建筑成本管理的現存問題與解決方案
——以融創中國地產企業為例

文/孔慶新 山西大學 山西太原 030013張璽 融創房地產有限公司 山西太原 030000

隨著我國綜合實力的提升，經濟的不斷增長，社會普遍購買力的持續上升，建筑業快速發展，競爭日趨激烈。成本管理逐漸成為房地產企業的核心管理內容，本文旨在通過融創中國公司成本部在具體項目的工作過程，針對管理中存在的問題，對項目開發成本管理系統進行深入分析，提出優化和改進措施，提升組織管理效能，進一步提高工作效率。

1、建筑成本管理

1.1 建筑成本管理含義

建筑成本管理是指以降低成本為目的，以項目為主體，從頭至尾貫穿整個建設過程，對有可能發生或已發生的各種情況進行預測、規劃、實施、核算、分析、考核和調整，以保證項目在預期成本管控的范圍下順利進行的一系列科學管控工作。

1.2 建筑成本管理現狀

國內在建筑成本方面，劉佑清最先提出了全過程、全方位的動態成本控制理念。自此以后，建筑成本管理由靜態控制變為了動態控制，有效提高了工作成效；葛文雷，郭燕妮兩位學者根據以往的ABC管理方法，結合當代社會成本管理的實際情況，提出了一種新型的管理系統，核心是把項目成本納入財務核算范圍之內，將EVA財務度量指標融入其中，減少了系統測算時間；李天民教授提出，把前期的成本測算和成本計劃的大方向把控作為重點關注的環節，打好前期基礎是后期工作順利進行的前提。

國外對于成本管理，應用了先進的管理技術實現成本控制，比如編碼系統、垂直切割法、偏差分析法等。彼得斯．霍布斯提出，所謂的成本管理就是貫穿整個項目進行的一項工作，有前期的測算，資源計劃編制，還有中期的成本估算，費用調整，以及后期的索賠工作，成本分析；美國項目管理協會（PMI）和美國造價管理協會（AACF）提出了項目風險造價管理。

1.3 建筑成本管理原則

1.3.1 項目全程控制原則

施工合同簽訂后，需要經過施工準備、施工、竣工驗收、保修等幾個階段，每個階段都有人力、物質資源的消耗和費用支出，成本控制工作貫通施工合同執行全過程的各個階段，不能忽松忽散，要針對每一階段特征，制訂行之有效的管控措施，將人力、物質資源等消耗和費用支出控制在指標范圍之內。

1.3.2 全體成員控制原則

成本管理是一項綜合系數較高的工作，不僅僅是成本部門的工作，其他各部門也都會涉及在內。

只有與成本工作相關的成員都積極參與其中，互相配合，充分調動主觀能動性，才能保證成本管理工作優質高效完成。

1.3.3 適時隨時控制原則

加強事前策劃，過程動態優化。應該在每一道工序即將開始、實施過程、結束這三個階段都要進行成本核算和控制。比如當某一工序施工方案基本確定之后，就要計算其成本，了解是否超計劃預算。若有，就要分析原因，是否可以通過方案優化控制超支情況的發生。過程中及時調整計劃，實現質量、安全、工期和成本的最優組合、多方位保障，避免各種目標不匹配造成的成本增加。

1.3.4 責權結合控制原則

當給某個人指派工作，既要明確組織目標、落實責任，也要落實相應的權利和利益，調動個人的工作積極性，調動團隊協作的主動性，確保整體計劃的有效實施和整體工作目標的實現。

1.3.5 例外管理控制原則

在一個項目的施工過程中，有諸多細小的工作需要按順序去執行，比如說限額領料，進度款的支付等，都是通過公司所規范的制度去保證其有條不紊的進行。盡管如此，也還是會有一些不可預見的問題發生，比如說，在成本中常見的支出與收入不成比例的現象，我們將這種時間命名為例外問題。我們應該重視這些例外問題的發生原因，對其深入分析，并針對具體問題去及時尋找解決方案，最大限度地控制成本差異造成的成本增加。

1.3.6 開源節流控制原則

開源和節流相結合。開源是要做好簽證、索賠工作；節流是通過深化成本管理細節，在具體施工過程中，注重節約材料，拒絕浪費，降低成本。通過精細化的管理，雙管齊下，實現收益最大、成本最低，贏取更大的利潤空間。

1.4 建筑成本管理功能

1.4.1 糾偏功能

收集項目建設過程中的實際數據，與計劃數據相對比，尋找偏差處，及時糾正，將成本控制在計劃范圍之內，節約成本。

1.4.2 預測功能

將已完成項目的成本參數存檔建庫，作為今后項目成本估計和預測的基礎，能使預估成本值更加準確，項目前期建設計劃制定的可參考性大幅提升。

1.4.3 反饋功能

對已有的數據進行梳理，為戰略決策提供有效的經濟信息和反饋。

1.5 建筑成本管理流程

建筑成本管理有一個固有流程，貫穿項目實施全過程，從頭至尾都有與之相對應的工作，具體如圖1所示。

圖1 成本管理流程圖

上圖總結來講，就是PDCA循環，各環節環環相扣，結合為一個整體，它的有效運行可以使成本管理更加高效，便捷。

2、融創中國公司簡介

融創中國控股有限公司是一家從事于住宅和商業地產綜合開發的企業，公司專注于精品房區的開發，以“至臻、致遠”為品牌方向。致遠始終堅持區域聚焦和高端精品戰略，聚焦深耕所進入的一線和二線核心城市并打造高品質產品和服務。

自公司成立以來，在全國62座一線和二線城市都深耕植入了自己的品牌，打造出了300余個精盤。根據2017年新數據統計結果得出，融創中國已成為第四大房企產業。

2015年融創中國公司成功進駐山西省太原市。雖然至今只有兩年的時間，但是已成功拿下六個樓盤，兩個已竣工，兩個正在建設中，兩個正處在前期證件辦理過程中，開售的四個樓盤全部售罄。

3、該公司成本管理現存的問題

3.1 全過程成本管理出現脫節

公司要求各地區公司貫徹落實項目開發過程中的全過程成本控制，但由于沒有進行系統的培訓和學習，各區域公司在實際工作之中并沒有把全過程成本管理的理念和制度實施下去，表于皮毛，某些環節出現了脫節現象，不能有效銜接。

比如在殷家堡項目施工環節中曾出現的問題：在項目施工中有一項程序為墻面抹灰，設計單位死板教條按設計規范設計，在作圖說明中，針對于這一工序直接使用“涂刷界面劑”一道，此做法的造價為19.86元/㎡。但實際中，由于現場施工環境簡單，在滿足實際功能的前提下，可以使用價格僅為3.12元/㎡的素水泥漿摻合建筑膠進行甩毛的施工工藝。

然而工程部只考慮設計是否滿足圖紙和施工規范的要求，現場具體施工能否實行，設計部也僅僅站在他們角度考慮是否滿足設計規范，兩者都缺乏成本控制的意識，只考慮自身部門的條件限制。使得此工程僅是墻面抹灰這一工序中，就造成了單平米十幾元的差價，使得最終的成本漲幅很大。成本部將這一問題反饋回去之后，兩個部門也只從自身工作職責的角度考慮，棄成本于不顧，造成這一結果出現的原因，很大一部分是由于全過程成本管理貫徹落實的不到位，整個管理流程出現了脫節。

3.2 缺乏對第三方咨詢公司的管理

現如今，房地產開發商企業由于自身的樓盤較多，所以地產的工作核心也在慢慢由預結算轉為全過程的成本控制管理。這就促進了房地產公司與造價咨詢公司之間的合作，將前期的預結算工作交付給他們。目前造價咨詢公司雖然能幫助甲方解決很多預結算方面的有關工作，但是由于此類公司在職人員大多數都是工作經驗較少，專業能力不強的，而且人員的流動性很大，參與模式轉為斷裂式，不利于項目成本的整體控制。

3.3 缺乏完整的數據庫

精準的數據信息和有效的數據分析是重要基礎，可以幫助在前期過程中制定科學有實操性的計劃。對于地產企業而言，無論是拿地階段還是建造階段，這兩個階段都需要大規模的資金投入，也需要更為精準的成本管控。現有市場的同種材料品質差異較大，價格也差異較大。如果企業能在市場中迅速找到最適合的材料，毋庸置疑可以降低造價、節約成本。在長風項目中，由于對材料價格的不熟悉，導致了最后項目總花費巨大。如果公司能建立起材料數據庫或擁有一個材料平臺，能夠快速對材料進行比選，將不會再發生此類問題。

4、優化建筑成本管理的幾點建議

4.1 改善成本組織架構

4.1.1 建立成本管理委員會

成本管理委員會是以成本控制為目的，由總工程師、預算經理、材料總監、財務總監等相關人員組成的快速協調機構。主要工作內容就是在合同執行過程中，監控各階段、各環節出現的成本增加或成本管控問題進行多部門的聯動協調、協作，在不影響工程質量、工期，確保安全的情況下降低成本。

4.1.2 建立成本管理小組

成本管理小組是委員會的下級組織，分布在各個成本控制點，由成本控制、技術員、質量員、安全員等專業人員組成，針對具體成本節點問題進行快速協調、信息反饋和操作實施，保證公司成本控制工作全員參與、全面推行。

4.1.3 制定目標、責任到人

首先，公司應該根據上一年的業務完成情況去制度合理的今年目標成本，并且對所設定的成本目標進行實時跟蹤。除此之外，為了使目標離成功完成更近一步，也要在目標任務書下達時，把相應的質量、安全、工期等控制指標寫入，將目標分解到每一個參與人的身上，讓每一個小計劃都有可執行性。

正如所列舉的殷家堡項目中的例子，項目的成本控制不只是成本管理部的責任，而且是公司所有部門一同參與的一個過程。所以我們需要建立科學可實際操作的考核機制，強化考核的力度，樹立起全員成本控制的意識，這樣才會使得成本工作順利并且高效的推行下去。

4.1.4 建立相關的考核機制

為了充分調動每一位員工的工作積極性，提高工作效率，增強成本意識，建立成本考核機制。考核制度涉及員工的切身利益，設立時遵循以下原則：

第一：最大激勵原則。每位員工的業績都不盡相同，要多角度全方面綜合考慮不同成本控制點的差異性。，最大限度的實現利益和責任的均衡，通過考核和獎勵落實，激勵全員參與成本控制。

第二：考核要量化，具有實際可執行性，避免考核制度形同虛設原則。綜合各部門的情況和工作特點，制定有針對性的細則和量化的考核指標，當年底真正考評時，能對每一項工作的評分標準都能在考核標準中查找到，做到有據可依。

第三：考評透明化，獎罰透明化原則。讓每一位員工都對自己的考評結果沒有異議，避免員工之間產生不滿和質疑，從而導致部門內產生不和諧的氣氛，與設立考核制度的初衷相悖。

4.1.5 推行項目信息化管理模式

工欲善其事必先利其器，緊跟信息化時代的步伐，利用信息技術提高成本管理效率。現在信息技術在既是先進的管理工具，又包含了先進的管理方法和管理理念。推行項目信息化管理，首先需要接受的是先進的管理理念，引入項目信息化管理也是促進成本管理提升的重要措施。

4.2 建立一套完整的第三方管理方案并規定管理節點

造價咨詢單位是融創中國公司非常重要的第三方，第三方的業務能力和對第三方的管理，對于公司的成本控制有較大的影響。在對第三方管理過程中，應做好以下幾方面的控制：

4.2.1 對造價咨詢單位的資格預審嚴加把控

在工程最初開展之時，公司需要針對現有項目的情況和對未來可預測事件的進行估測和經濟測算，設定對造價咨詢公司的符合性要素條件和具體要求條件。在選擇第三方的過程中，要嚴格資格審查把控。必要時，可以通過公開招標等形式，以此條件為基礎進行優選。

4.2.2 造價咨詢單位日常工作的確定

把需要第三方做的工作全部具體化，有利于第三方工作的展開，工作主要涉及如下幾個方面：

(1)要求造價咨詢單位周報、月表，每季度、每半年、每年提交一次對應期間的總結。周報及月報須包含附圖及文字說明的項目現場成果，詳細的現場的施工狀況、存在的問題和解決方案建議、對成本的影響和判斷及管控建議等內容。

（2）要求造價咨詢單位必須派遣與現場規模相適應的常駐現場人員，負責施工過程中的造價控制，所派遣要求具備足夠的現場經驗，嚴禁派遣無經驗人員代表造價咨詢單位進行收方、驗收、簽單等工作。同時要求造價咨詢單位要根據項目的進展情況適時調整人員，調整人員前要報項目公司確認同意。

（3）要求造價咨詢單位項目負責人巡視現場不得少于規定次數，查看現場、了解施工進度及現場發生的重要事項，同時要有巡視記錄。項目成本部每周到現場進行工作檢查，包括資料的完整性、有效性、現場管控是否到位等，及時進行工作協調，項目成本部工程師將巡查情況反饋成本經理并在周報中體現。

（4）所有設計變更、現場簽證、有費用的方案及報告、與施工單位的爭議問題等項目成本部必須先發至造價咨詢單位進行專業判斷，造價咨詢單位必須以工作聯系單的方式給出意見及判斷的理由后方可提交給項目成本部工程師及成本經理決策，造價咨詢單位認為項目成本部工程師及成本經理的判斷、指令、決策有誤時，造價咨詢單位有權利和義務進行反饋，若造價咨詢單位未進行反饋造成造價失真，由造價咨詢單位承擔相關責任及損失。

（5）項目成本部針對造價咨詢單位的成果進行復核后提出的整改意見，造價咨詢單位應按整改意見逐項修改，并將修改后造價增加或減少金額列出，以表格形式列在每項整改意見后面，以方便項目成本部再次審核，是否按整改意見整改、整改后的正確性以及匯總審減金額。

（6）項目部根據項目進展和造價咨詢單位的現場工作情況，適時進行對第三方的管理進行動態的調整和協調。通過精細的日常管理，大幅度提升工程造價咨詢單位的服務質量，減少項目成本費用，使最終的實際成本與目標成本更接近。

4.2.3 工作計劃制定和雙方的溝通協調

造價咨詢單位根據本項目的經營計劃和進度計劃編制每周及每月的工作計劃，并按時發給項目成本部審核，如果成本部未按工作計劃的時間提供資料給造價咨詢單位，或者提供的資料不足以支撐工作的開展，造價咨詢單位有權利以工作聯系函的方式，將工作計劃的時間節點及所需資料或資料不齊全需完善的資料詳細列明，催促成本部及時提供資料，并將工作聯系函掃描件（項目負責人簽字并蓋項目章）發送至公共郵箱，同時抄送至成本經理及成本總監。如果還是不能及時提供，造價咨詢單位須向成本部匯報、上報相關情況，并做好相關記錄。全過程造價咨詢服務工作開展后，由項目成本組織成本、招標、運營、結算、工程、研發及造價咨詢單位等相關負責人召開工作會議，解決工作開展中遇到的問題，并實時了解項目的整體情況，形成會議紀要。前期工作開展時，每周必須組織一次，待工作理順后，每兩周必須組織一次。

4.2.4 建立針對造價咨詢公司的考核制度

類似于房地產企業內部的考核制度一樣，針對于造價咨詢公司，也應該同樣設立一系列完整的考核制度，將咨詢費用與最后提交的成果掛鉤。由委托方項目成本負責人編制并填寫《咨詢公司人員季度考核評估表》，并就評估結果與駐場咨詢師(項目負責人)進行面談溝通，同時報送季度業績評估表至雙方公司領導。季度考核結果有四個，分別是：優秀、良好、合格、不合格。針對于考核的結果，也有以下相對應的措施。

對年度考核結果為優秀的咨詢公司，可在新項目招標中給予優先中標權，并可發展成為集中采購單位，可直接續約；對年度考核結果為良好及合格的咨詢公司，可考慮在新項目中作為入圍單位參與投標，優先考慮良好單位入圍；對年度考核結果為不合格的供應商，1年內不得參與我司的新項目合作；考核結果非常差的咨詢公司，將列入黑名單，不再合作。

4.2.5 注重整體細節

對于一些在甲方提供的價格信息中沒有涉及的材料、指定品牌的設備及其規格，都要在詢價時留有詳細的記錄，備案以便后期的查閱，另外還需要對供貨發票，現場使用的具體數量，簽訂的合同條款等進行重點核實，以防工程完成結算之時發生扯皮現象，對雙方的合作不利于繼續進行下去。

項目施工過程中也經常會涉及一些隱蔽工程，比如在基礎施工時的土方開挖工程，邊坡的坡度挖掘，人工、機械挖土的部位和工程量。這些都是需要造價咨詢公司重點把控的地方，因此要經常去施工現場作詳實的記錄，掌握第一手資料。

4.2.6 避免多級管理，明確管理主體

造價咨詢單位項目負責人直接與融創太原公司項目成本負責人對接，造價咨詢單位所有工作的開展對成本部負責，成本經理、總監等有權過問開展情況。前期工作的開展造價咨詢單位負責人必須與項目成本負責人對接，待造價咨詢單位熟悉融創太原公司的操作流程后，經成本經理同意后，造價咨詢單位可各專與業負責人直接對接，但融創太原公司的項目成本負責人或各專業負責人只與造價咨詢單位負責人對接，具體管理關系如圖2所示。

4.3 根據項目實時數據建立“三庫三指標”

所謂“三庫三指標”，是一個三角體系，具有簡單卻全面堅固的特性。三庫指歷史庫、外部庫、標準庫；三指標指單方指標、含量指標、材料指標。之所以選擇這三個指標，是因為它們都是貫穿整個項目過程的測算指標，每個階段基本都需要這三個數據，極高的使用頻率足以證明它們的重要性，所以如果能把控這三個指標，那么成本測算大方向也基本能確定下來。另外從歷史庫、外部庫、標準庫這三個維度去建立一個對比體系，也能夠更為全面的去對所需數據進行相應對比，提高可參考性。數據庫具體架構如圖3所示。

圖2 甲方與第三方之間管理流程圖

圖3 三庫三指標

4.3.1 含量指標庫

含量指標是指經濟技術指標，如防水面積比、砌體含量等。如果擁有這個數據庫，可以將其與項目規劃指標相結合，從而能快速測算工程量，反映出房地產項目特征。

如果某個地產企業能擁有一定規模的含量指標庫，那么在新項目設計時，就能以此數據為基礎，作為限額設計的參考依據。這樣施工圖的設計可以做出更結構優化與設計合理的方案從而降低我們的項目成本。具體操作過程就需要在各個區域內，根據數據庫去選擇一個標桿性的產品，在選擇新產品時，會將新與舊的各指標含量進行對比和分析，在設計單位保證結構安全和產品質量的前提下，不超過標桿的指標含量。

4.3.2 單方指標庫

單方指標就是單位平方米內的價格，材料、機電、綠化、建安等都有相應的單方指標價格。此價格貫穿了項目的招標、前期預算、啟動、結算四個階段。在不同的建造標準和制度下，即使是同一種產品，單價差異也有著巨大的不同。因此，在對歷史數據進行沉淀時，需要詳細描述此單方指標下的建造標準和制度，在新項目啟動需要測算時，可以作為類似信息的參考。

單方指標庫各階段的具體內容如下表1所示：

4.3.3 材料價格庫

所有的建筑都是由材料堆砌而成的，材料成本約占整個項目成本的60%-70%。所以如果能嚴格把控好材料價格，那么將會大幅降低項目的整體成本。對于材料的來源，主要有三個方面，分別是：甲供材，甲指乙供，市場詢價。與這三個來源相對應的也有三種不同的主責部門。

甲供材是由甲方提供材料，價格由甲方提供；甲指乙供的核價由成本中心負責，可以是實際采購價；市場詢價是由采購中心負責，由專業人士在市場中收集價格信息。無論是采取哪種方式獲取價格信息，都要在入庫之前嚴格審核，確保價格的真實可參考性，另外還需要詳細記錄此價格對應的各種信息，比如采購的時間，地區，當時的市場趨勢等。公司總部將相關信息錄入材料信息庫，整理和編制材料指導價格表，下發至各區域公司，作為參考。公司總部還要對信息庫信息進行及時更新。

結語：

本文根據房地產公司中現存的三個問題，提出了相應的優化措施。首先是對公司的成本管理結構進行了優化，最終形成了由“結構-職能分解-考核”的一系列連動機制，通過此優化，能夠大大改善原先拖沓的工作機制，提高工作效率。其次是加強對第三方咨詢公司管理。從把好入庫關，到日常的精細管理，再到考核管控，使第三方有壓力、有動力。所有優化都將有助于整體工作的順利展開和按時完成，同時也促進了成本目標是實現。最后是構建“三庫三指標”系統，把所有的數據匯總、整理、分析、分類、發布，提高了成本管理工作效率。建筑管理中成本管理是一項綜合性高，時間貫穿持久，涉及人員廣泛的一項工作，必須采用先進的管理技術，優化管理組織結構，這樣才能更好地降低建筑成本，提高公司整體效益。

表1