創(chuàng)業(yè)公司的組織模式：“兄弟情”能走多遠？

李俊杰

前些天看到一位ofo前員工對公司歷程的回顧，其中有段話很有意思：“ofo在校園的時候，我們靠兄弟義氣在運轉。但是走出學校，隨著公司擴大，不僅要有這口氣，還需要工作制度和業(yè)務流程來相互支撐。但我們畢竟年輕，管理層的一些執(zhí)念、流程的缺失，之前能用兄弟感情解決的小問題，到后來解決不了，問題越積越多……2017年9月，公司進行一輪大的架構調(diào)整，創(chuàng)始團隊開始有人出局，取而代之的是新的職業(yè)經(jīng)理人，他們成為核心部門的負責人。隨著公司擴大，他們更愿意用一些有經(jīng)驗和大公司背書的人，我覺得可以理解，但伴隨他們的到來則是公司內(nèi)部出現(xiàn)站隊現(xiàn)象。我向戴威提起過這個問題，但后來不僅沒有改變，還愈發(fā)嚴重。許多老員工心灰意冷，2017年年會，創(chuàng)始團隊中很多人已經(jīng)離開。“（見《前員工復盤ofo：戴威寧愿戰(zhàn)死，也不愿妥協(xié)》。）

公司管理、文化和組織模式是所有公司都要面對的課題。對于創(chuàng)業(yè)公司來說，風口上資金的涌入，高速增長、激烈競爭下的壓力以及急于求成的焦慮，使得挑戰(zhàn)更為艱巨。

美國學者James Baron和Michael Hannan曾跟蹤研究了20世紀90年代到21世紀初的一批美國創(chuàng)業(yè)公司，他根據(jù)其組織模式把它們分為幾大類型，包括“認同”型（commitment）、“明星”型、“職業(yè)”型、“獨裁”型、“官僚”型以及上面幾種類型的混合。其中“認同”型公司強調(diào)企業(yè)使命以及員工對此的認同，注重員工與企業(yè)的情感紐帶；“明星”型公司看重員工潛質(zhì)而不是現(xiàn)有技能，喜歡招攬大拿型人才；“職業(yè)”型、“獨裁”型和“官僚”型公司則都是為特定需要招聘擁有相應技能的員工，后兩者的特點在于“獨裁”型公司的決策更集中化，更多地依靠物質(zhì)待遇和管理監(jiān)督來驅(qū)動員工，而“官僚”型公司則更注重流程和規(guī)則。

Baron和Hannan的研究發(fā)現(xiàn)，在公司發(fā)展早期，“認同”型公司能夠極大地激發(fā)員工的熱情，提高團隊的戰(zhàn)斗力，其失敗率最低，成功率（如上市的概率）最高。但是，在公司發(fā)展到一定階段之后（比如上市后），“認同”型公司的表現(xiàn)卻不如“明星”型、“職業(yè)”型甚至“官僚”型公司。一種解釋是，“認同”型公司容易在人員和認知上出現(xiàn)同一化，不利于針對變化的環(huán)境快速調(diào)整。

同一化傾向也許只是“認同”型公司的挑戰(zhàn)之一。更為基本的是，公司一旦發(fā)展到一定規(guī)模，基于情感紐帶的組織模式往往難以維持原有的魅力。在公司有幾十個人的時候也許能依靠“兄弟感情”作為驅(qū)動力，但在公司達到幾百、幾千人之后，這種力量必然會越來越薄弱。而且，創(chuàng)業(yè)公司為了快速擴張或者提升管理效率，往往不得不在重要崗位上引入外部專門人才；這種“空降”人才一方面會獲得較高的待遇和權限，另一方面也承擔了相應的責任和壓力，其與公司是對等互利的“職業(yè)”型關系，與基于情感紐帶的“認同”型關系在本質(zhì)上不同。

日本企業(yè)曾以長期甚至終身性的雇傭關系著稱，營造一個家庭般的氛圍和情感紐帶：員工忠于企業(yè)，企業(yè)則給予員工愛護和培養(yǎng)；對于新的崗位的人才需要，也以內(nèi)部選拔為主。在20世紀日本經(jīng)濟迅速增長的年代，這種企業(yè)文化和組織模式被譽為是日本企業(yè)競爭力的重要源泉。但是，這樣的模式也可能會削弱企業(yè)對于環(huán)境變化的調(diào)整能力，日本經(jīng)濟在20世紀90年代后表現(xiàn)欠佳，就與此密切相關。

那是不是可以先采用“認同”型組織模式，在公司發(fā)展到一定階段后再轉換為別的模式呢？在Baron和Hannan所研究的創(chuàng)業(yè)公司里，有一半的公司就曾試圖改變其組織模式。但不幸的是，這些公司的失敗率反而更高，是保持原有模式情況下失敗率的2.3倍。而且，在所有組織模式中，“認同”型公司改變其原有模式的不利影響最大。

在絕大多數(shù)現(xiàn)代商業(yè)的場景下，認同和忠誠必須是雙向的，如果要求員工的認同和奉獻，則企業(yè)也必須對員工有相應的愛護，否則難以持久。在快速變化、激烈競爭的環(huán)境中，堅持原先對員工的呵護可能會使企業(yè)陷入僵化，而改變原先的組織模式則可能造成企業(yè)凝聚力的下降，甚至使命感的破滅。Baron和Hannan的研究正是體現(xiàn)了這一點。

企業(yè)也是有基因的。這個基因一旦形成后若想更改，就好像要對生命體做轉基因或基因編輯，風險重重。

中國企業(yè)家關于組織模式的探索由來已久。現(xiàn)代商品經(jīng)濟在中國并沒有深厚的歷史或社會基礎，所以許多企業(yè)家從傳統(tǒng)文化中獲取了靈感。萬通集團董事長馮侖在回顧創(chuàng)業(yè)歷程時說過，改革開放之初的中國企業(yè)家們并不知道企業(yè)應該怎么運營管理，當時也沒有公司法可以作為參照，于是萬通就借用了過去江湖聚義型的模式。當然，影響更普遍的恐怕是傳統(tǒng)的家族管理模式，許多民營企業(yè)至今仍在沿用。

另外，中國革命史的普遍教育使得革命政黨和軍隊的組織模式深入人心，也使許多中國企業(yè)采用了類似的組織理念和模式。許多中國企業(yè)家具有強烈的英雄情結，所以會有人以指點江山、進行軍事戰(zhàn)役的豪邁氣概來運營企業(yè)，或者把歷史偉人當作企業(yè)領導人的楷模，試圖打造王朝式的單向忠誠模式，要求員工從屬于企業(yè)的使命。這樣的組織模式也許初衷是“認同”型，但實際上卻很有可能淪為“獨裁”型。

“認同”型組織像一個生命體，需要有機的成長。志同道合的人員的積聚、認同感和信任的培養(yǎng)都需要時間，難以被資本催熟，反而更可能被其毒化。出于快速增長的需要而引入文化上不匹配的人員和團隊，可能像異體器官移植一樣引起機體的排斥，導致組織的撕裂。而且，“認同”型組織與生命體一樣有先天性的規(guī)模限制，不能無限擴張；隨著規(guī)模的擴張，情感紐帶會淡化，組織效率會大幅下降。相比之下，“職業(yè)”型等其他組織模式則更像機器，新的人員和團隊更容易像部件或模塊那樣被添加，更容易適應快速擴張。

“認同”型行為模式的基本邏輯在于，成員基于對組織的認同和信任，放棄對個人利益的計較而自愿奉獻和付出。這種行為模式能夠產(chǎn)生驚人的力量，無論是在商業(yè)領域，還是在政治、宗教和軍事領域，無數(shù)案例證明了這一點。但是，這種狀態(tài)下的公司卻具有脆弱性，需要大多數(shù)員工都采取同樣的行為模式。這是因為對于每個員工而言，忘我奉獻伴隨著高風險：一旦公司中有大量的人采用“職業(yè)”型行為模式，“認同”型模式馬上就會成為較劣的博弈策略。相比之下，其他模式的公司并不要求忘我奉獻，而只是期望“職業(yè)”型行為模式下所蘊含的敬業(yè)盡責，魯棒性更強。“認同”型行為模式帶有濃烈的理想主義色彩，包含了青春的熱情和沖動，相比之下“職業(yè)”型行為模式則更為理智和練達，兩者在道德上并無高低，但卻難以匹配。

回到前文所提到的ofo前員工的復盤，里面有段話很好地反映了認同感的幻滅：

“我失望嗎？與其說失望，不如說我們很多人太天真，也期許太多。ofo教會我的是不能太理想化，而是簡單把它看成是一份工作。…… 我送過太多人離開ofo。今年幾個老員工離開，大家一起吃飯，飯桌上八九個人，還有幾個在職的員工，突然飯館里開始放《送別》，所有人都控制不住地哭了。每個人都付出太多心血，尤其很多老員工吃了太多的苦。”

這也讓我想起了自己的一段親身經(jīng)歷。多年前的那個夏天，在與創(chuàng)立近兩年的公司告別之際，有人發(fā)來了一首《愛的代價》。在張艾嘉溫婉的歌聲中，我也默默地告別了青春。