從榜單看財富（下）

王增武 張凱

三、榜單客戶企業傳承邏輯

我國民營企業家借著改革開放的紅利發展起來，如今改革開放已經走過了40個年頭，第一代企業家們經歷了創富和守富的階段，正處于企業交接傳承時期，民企二代也正逐步登上歷史舞臺。

2003年首份福布斯中國富豪榜發布時，榜單富豪的平均年齡為45.8歲，60歲以上的富豪僅5位，50～60歲的28位；2017年福布斯中國富豪榜榜單前100位的平均年齡為54歲，60歲以上的有24位，50～60歲的有39位。詳見表1。雖然榜單富豪在交替變化，15年來持續出現在榜單上的也只有27位富豪，但是榜單富豪的平均年齡在逐漸增長，榜單富豪最關注的需求也從最初的創造更多財富演變成如今的實現財富安全和財富傳承。

家族企業的傳承，無非是傳親和傳賢兩種方式，傳親方式是指經營權和所有權都由家族成員繼承，傳賢方式則是將企業經營權交由職業經理人。實際上兩種方式并沒有優劣之分，只是對于不同的家族來說，需要找到最為合適的傳承方式和時機。

（一）薪火相傳的傳親模式

1.萬向集團的有序傳承

魯冠球以汽車零部件制造和銷售起家，通過多產業布局，打造了橫跨實業與金融的萬向帝國。對于家族企業的傳承謀劃，萬向集團早在25年前就拉開了序幕。

魯冠球有3個女兒和1個兒子。1992年，魯冠球在萬向節總廠基礎上組建萬向集團，21歲的獨子魯偉鼎擔任萬向集團總經理助理，跟隨父親學習業務；同年底擔任集團副總裁，1994年上任集團總裁、黨委副書記，職務僅在其父之下。父親專注于汽車零部件制造領域，魯偉鼎卻展現出了在金融投資領域方面的潛能。魯偉鼎上任集團總裁之后，便幫助父親推動企業的改制上市，同年萬向錢潮成為萬向帝國的第一家上市公司，也是深交所第一家上市的民營企業。

隨后，魯偉鼎獨立于萬向集團之外，另起一攤成立萬向控股，通過控股浙商銀行、民生人壽、萬向租賃、萬向期貨、萬向信托、浙商基金等，先后拿下銀、保、基、信、租賃和期貨6張金融牌照，實現了實業之外金融領域的全面布局。

除了對兒子寄予厚望，魯冠球對3個女兒也是各有安排。1992年，大女兒魯慰芳及其丈夫莫斐前往北京籌備第一個戰略性駐外機構。隨后，莫斐任北京聯絡處主任，并成為集團董事局董事，后來也身兼萬向集團首席代表、承德露露監事會主席、萬向德農董事等職務。二女兒魯慰青和二女婿韓又鴻被派往上海，1996年韓又鴻主持集團子公司萬向資源的工作，成為萬向帝國中重要的貿易投資平臺。1992年，三女兒魯慰娣和三女婿倪頻則被安排遠渡重洋，創辦萬向美國公司，萬向海外業務一度為集團貢獻接近三成的收入，倪頻在2002年被任命為萬向集團副總裁，同時兼萬向美國公司總裁。

萬向帝國的持續良好發展讓魯冠球連續15年登上福布斯中國富豪榜，對于家族企業的傳承更可謂是頗有遠見。魯冠球屬意兒子繼承企業，愿意用25年的時間去培養磨合，同時讓女兒女婿成為家族企業的中堅力量，但在區域和領域上又有所區分，既能避免沖突，又能良性互助，使得萬向帝國能夠順利實現有序傳承交接。

2.娃哈哈的叛逆傳承

娃哈哈的二代接班人宗馥莉，曾在媒體面前說并不想做一個繼承者，不同于“被安排”的二代，如若可以，宗馥莉想要通過自己的努力并購娃哈哈，爭做行業的領先者，在創新的前提下去擁有和傳承父業。這不僅僅是她的豪言壯語，這位名門女將通過自己的努力，以宏勝飲料總經理的身份在2018年福布斯中國最杰出商界女性排行榜中排名第37。

宗馥莉自初中起便赴美學習，直到2004年本科畢業，選擇回國踏上接班之路。宗馥莉從底層做起，先進入杭州娃哈哈蕭山二號基地學習，擔任管委會主任助理一職。其后先后擔任了管委會副主任、杭州娃哈哈童裝有限公司與杭州娃哈哈卡倩娜日化公司總經理職務。經過幾年的歷練，宗馥莉開始獨當一面，掌管杭州宏勝飲料集團以及投資食品飲料上游的相關產業，建立自己的獨立王國，參與管理娃哈哈事務長達13年。

表1：富豪榜榜單年齡分布

2015年，宏勝飲料成功挺進中國民營企業500強，營收高達100億元。2016年，宗馥莉首次帶領自己的團隊以自己的英文名“KellyOne”創立了新的果蔬品牌，“選擇自由，選擇表達，選擇自己喜歡的滋味”，這是KellyOne誕生的動力，也是宗馥莉本人理念的再現。“娃哈哈女王”是外界對她工作的高度評價。

目前，宗馥莉掌管著娃哈哈1/3的企業，73歲的宗慶后依舊掌握著娃哈哈實權，尚未完成二代接班。而立之年的娃哈哈隨著經濟的發展，面對消費市場的不斷升級，娃哈哈的跨界嘗試也遇到瓶頸。何時完成接棒成為業界關注的重點，娃哈哈在“公主”的帶領下又將如何變革，讓人拭目以待。

3.新希望的帶領傳承

考慮到女兒劉暢年紀尚輕，實戰經驗不足，劉永好為了實現企業的順利傳承，創新性地設立了聯席董事長一職，并由公司一直以來的專家和顧問陳春花擔任，為女兒的接班保駕護航，最終實現帶領傳承。這是對民營企業傳承模式極具創造性的積極探索。

在充分考慮了劉暢和陳春花的經驗和能力后，劉永好對于兩人進行了明確清晰的定位安排。首先，劉暢代表劉永好協調董事會。劉暢經驗雖然不足，但作為二代接班人，劉暢需要盡快適應父親曾經的角色，更多地關注董事會的運作，關注重要戰略合作伙伴關系發展和國際化戰略，做好集團的文化建設工作，逐步打造自己的管理風格，在上任之初暫不涉及具體的事務。其次，陳春花作為職業經理人，負責具體的經營管理，主要關注經營策略調整和一些新的轉型業務。

劉暢深知父親的用心良苦，也明白作為二代企業管理者的不易，在上任后的5年里，她潛心學習經營，提升自我，“青出于藍而勝于藍”，逐漸形成了自己的風格和理念。作為二代接班人并不是簡單地繼承家業，而是需要不斷的創新，努力超越創一代，同時妥善應用現代管理制度，取職業經理人和自身之長。

如今，陳春花已卸任兩年之久，2017年新希望集團收入已超過千億元，同比增長16%。經過陳春花3年“輔佐”期后，劉暢已獨挑大梁，帶領新希望迎接著屬于她的新時代。在父親的新希望、陳春花輔佐的新希望之后，劉暢領導下的新希望集團依然出現在福布斯中國富豪榜榜單之上。

（二）不拘一格的傳賢模式

1.美的的職業經理人模式

從職業經理人團隊的建設、到三權分立管理模式的構建，再到長短期激勵約束機制的運用，美的集團可謂傳統民營企業傳承之典范。

2012年，美的集團內外交困、亟須轉型，為了配合上市，組織架構也需重新布局，而獨子何劍鋒志不在此，無意“子承父業”。為了美的的長遠發展，8月25日，美的集團創始人何享健采用“傳賢”方式，將其掌舵權交給了職業經理人方洪波。

表2：歷年富豪榜榜單榜首情況

美的集團職業經理人制度成功的要義在于何享健制訂的集分權準則，即妥善收斂企業掌控權。通過放權，給職業經理人足夠的激勵和空間，充分發揮其才能，讓他們在給公司帶來利潤的同時也獲得足夠的成就感，實現自己的價值；通過集權控制住公司，何享健通過環環相扣的股權架構設計，持有美的電器的股份總和為50.17%，仍享有絕對控制權。

這樣的制度安排，不僅保證了創始人股東的控制權和權益，同時，也充分激勵了職業經理人，使其不僅僅忠于何享健，更忠于公司和所有投資者。對以方洪波為代表的職業經理人而言，美的集團整體上市時，核心高管所持有的美的股份之和達9%，按當時的發行價算，最低占比0.58%的鄭偉康身價也有4億元。

民營企業的經久不衰，僅依靠于創始人的“英雄”光環或是對員工的物質激勵是無法實現的，需要完善制度，并且不會因為個人的變化而改變。而美的集團的成功，便始于完善的職業經理人制度，分離公司所有權、經營權和監督權以實現對董事的治理，通過有意識的培養、無條件的信任、成熟的激勵約束體系最終打造出了自己的職業經理人團隊。即使在完成交接之后，美的集團依舊連續出現在福布斯中國富豪榜榜單之上。

2.阿里巴巴的合伙人制度

前段時間阿里巴巴集團創始人馬云宣布：一年后的阿里巴巴20周年之際，即2019年9月10日，他將不再擔任集團董事局主席，屆時由現任集團CEO張勇接任。此次的阿里傳承計劃引起了巨大的社會反響，都驚訝于馬云此刻的急流勇退。但整體反應還是偏向積極，認為馬云的交接安排不太會影響公司的正常運營。這無疑得益于阿里巴巴的合伙人制度以及背后的制度安排、文化認同與人才建設。

2009年，阿里巴巴建立了合伙人制度，通過每年接納新合伙人注入新鮮血液，確保志同道合的文化傳承。2017年，阿里巴巴的合伙人已達到36位，其中有兩位“80后”，分別是天貓技術負責人吳澤明和螞蟻金服副CTO胡喜。很多企業不選擇職業經理人模式，是擔心職業經理人越位而損害創始人的利益，但阿里的合伙人制度是通過對企業文化的認同，將不同部門、不同背景以及不同年齡層的合伙人聚集在一起，為阿里帶來更加多元的發展策略，實現人才梯隊的建設和企業制度的安排，進而達到企業傳承的目的。由馬云發起的“合伙人制度”已經讓阿里成為“眾人的阿里”而不是“馬云的阿里”。

馬云選擇目前交接似乎有點為時過早。但早在2013年，馬云就已將阿里巴巴集團CEO一職交予張勇，可見馬云對于企業傳承這條路早有安排，正有條不紊地完成企業交接。張勇加入阿里已經11年，天貓模式的成功以及“雙11”概念的打造，使得阿里正從桌面的阿里巴巴變成移動的阿里巴巴，在張勇的帶領下，阿里也實現了連續13個月的業績持續健康增長。馬云認為張勇是阿里合伙人機制下人才培育體系中最杰出的商業領袖，把接力火炬交給他和他的團隊，是他現在最應該做的最正確的決定。

從上述福布斯富豪榜榜單企業的傳承交接情況來看，不管是傳親還是傳賢模式，企業傳承方式的確立，都應是宜早不宜遲。魯冠球用了25年完成萬向帝國在家族成員之間的有序傳承，宗慶后不給女兒設限讓其自由發展，劉永好擔心女兒年輕而啟用聯席董事長一職帶領傳承，何享健發現兒子志不在此則不斷完善職業經理人制度，馬云建立合伙人制度用10年時間篩選最合適的交接對象。

可以看出，無論是子女無心經營家族企業抑或是能力不足，還是先交由職業經理人打理過渡，待到時機成熟再由家族成員管理，對于子女或者職業經理人團隊的培養都應是提早打算、未雨綢繆。

從2003年到2018年，15年彈指一揮間，雖有27名富豪持續出現在福布斯中國富豪榜單之上，但更多的，還是新老面孔的交替。（參見表2？表3）

如果說2003年傳統行業之間的交替是與中國農業大國的特質以及改革開放初期的國情相呼應的，那么，之后在房地產、互聯網以及新興產業之間的交替則是符合歷史發展規律以及世界經濟潮流的，亦可謂是時勢造英雄。

表3：連續15年榜單富豪

簡言之，作為近代以來的第二波民營企業或富豪階層浪潮，上榜富豪們剛剛完成了創富和守富的過程，尚未完全完成二代交接的傳富過程。但是財富觀念的變化、行業更迭在一定程度上反映了中國經濟和產業結構的變遷。中國的富豪們借著改革開放的紅利發展起來，也將不可避免地影響著中國產業經濟的變革。而榜單富豪的企業經營之道和傳承之道亦有諸多借鑒之處。