公司和員工之間

里德·霍夫曼

過去我們常認(rèn)為，公司像一個(gè)家庭，員工只要忠誠，就能按部就班得到穩(wěn)定的升職加薪，直到退休。但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，早就不是這樣。在20世紀(jì)80年代，有56%的企業(yè)高管認(rèn)為，忠誠的員工理所應(yīng)當(dāng)?shù)玫焦镜拈L期雇用。但在90時(shí)代，只剩6%的高管抱有這種想法。可以說，家庭關(guān)系式的雇傭關(guān)系，早就結(jié)束了。

既然家庭模式不管用，那怎樣才是最好的雇傭關(guān)系呢？答案就是——“聯(lián)盟關(guān)系”，公司不是一個(gè)家庭，而是一支球隊(duì)。球隊(duì)有明確的目標(biāo)：贏得比賽，獲得冠軍。所有人會(huì)為了目標(biāo)聚在一起，合同到期后，球員可以自由轉(zhuǎn)會(huì)，老板也可以選擇裁員或者引進(jìn)新隊(duì)員。雖然不是鐵飯碗，但是球隊(duì)和球員互相信任、彼此付出、共同受益。

在公司里要怎樣打造聯(lián)盟關(guān)系呢？核心原則就是任期制。即不管員工在公司要待多久，公司都要和員工共同設(shè)立階段性的目標(biāo)，完成一個(gè)任期，再去共同設(shè)立下一個(gè)任期的目標(biāo)。如果任期結(jié)束，雙方都已經(jīng)獲得了各自的成長和收益，不論是員工想跳槽還是公司裁員，都可以友好地結(jié)束雇傭關(guān)系。

你可能會(huì)說，這不就是合同制嗎？并非如此。合同制只是規(guī)定了職位和期限，并不會(huì)主動(dòng)地規(guī)劃員工的職業(yè)生涯。而在任期制下，雙方對(duì)工作任務(wù)和工作目標(biāo)都會(huì)有明確預(yù)期——公司能幫員工實(shí)現(xiàn)怎樣的目標(biāo)，學(xué)到什么技能，完成目標(biāo)會(huì)有怎樣的晉升；而員工在多久任期內(nèi)完成什么工作，又能給公司帶來哪些收益和增長點(diǎn)。這些都會(huì)提前規(guī)定好。

企業(yè)和個(gè)人的聯(lián)盟關(guān)系，最大的好處就是讓雙方充滿信任。過去，很多員工不了解公司對(duì)自己的規(guī)劃，只知道好好干等升職加薪。等到升職加薪了，還依舊不知道下次升職加薪會(huì)是什么時(shí)候；甚至?xí)裨?，覺得自己早就該升職了卻一直拖著？任期制恰好就能解決這些問題，通過設(shè)計(jì)漸進(jìn)式的承諾，把一個(gè)人的職業(yè)生涯，規(guī)劃為一連串的任期，更好地吸引并且留住優(yōu)秀的員工。

如果員工在一個(gè)任期內(nèi)，無法完成目標(biāo)怎么辦？公司可以每季度對(duì)員工進(jìn)行定期考察，要求他及時(shí)地匯報(bào)、 反饋、調(diào)整，保持在正確的軌道上前進(jìn)。如果員工確實(shí)能力不足，雙方也可以進(jìn)行協(xié)商，比如換崗開始新的任期，或者因?yàn)樗麩o法實(shí)現(xiàn)和公司“朝著共同目標(biāo)進(jìn)步”的承諾，考慮直接解聘。只要雙方友好溝通，就能解決問題。

在聯(lián)盟關(guān)系下，公司還可以設(shè)立專項(xiàng)基金，鼓勵(lì)員工拓展人脈。如果老板比較開明，公司甚至可以邀請(qǐng)其他公司的員工，舉辦一些餐會(huì)或者俱樂部活動(dòng)。這樣的社交活動(dòng)成本并不高，但能幫助員工建立新的社交網(wǎng)絡(luò)，拓展業(yè)務(wù)。

在聯(lián)盟關(guān)系下，還有一類員工，很容易被忽略掉：離職的前員工。過去我們總認(rèn)為，離職的人對(duì)公司不再產(chǎn)生價(jià)值，但事實(shí)上，離職之后的職場(chǎng)關(guān)系，更像是大學(xué)和畢業(yè)生之間的關(guān)系。離職員工身上，也帶著企業(yè)的身份標(biāo)志。麥肯錫公司建立了一個(gè)叫“麥肯錫校友錄”的信息庫，前員工會(huì)員超過2.4萬人，并且定期更新他們的職業(yè)變動(dòng)情況，保持良好關(guān)系。

一家公司留住人才最好的方法，不是重金聘請(qǐng)和挽留，而是和員工建立平等的聯(lián)盟關(guān)系，在互惠互利的原則下，創(chuàng)造價(jià)值，共同成長。

（摘自《聯(lián)盟：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的人才變革》中信出版社 圖/高加索）