淺談GAPS模型在績效改進中的應用

宋穎

摘 要：組織的發展過程通常要歷經創業期、發展期、成熟期、穩定期乃至衰退期，而每一個時期，組織都將面臨不同的外部和內部矛盾，要在各種矛盾間取得平衡，保持持續發展，組織必須經過及時的戰略調整，只有這樣組織才能進入螺旋式上升發展的新的循環軌跡，而隨著組織戰略的調整，又或是組織發展過程中面臨問題時，如何一針見血找到解決問題的關鍵，實施績效改進成為關鍵。本文即用GAPS模型找到績效改進的根本原因，正確的開展正確的績效改進。

關鍵詞：平衡計分卡；關鍵價值鏈；行為工程模型分析法；冰山分析法

績效考核結束了，并非整個績效管理就結束了，往往這個時候是績效管理非常關鍵的時刻，因為績效管理究竟做的如何，好與壞？差距在哪里？原因是什么？這個問題弄不清楚，就無法去制定績效改進方法，也就無法為下次績效的提高做準備。

一、什么是績效

在弄清楚如何改進績效之前，我們必須先了解績效的含義。在管理中，我們經常聽到效能

和效率兩個詞，巴納德最早提出了這兩個概念，而德魯克（Drucker，1966）進一步認為，卓有成效的管理者追求的是“效能”標準，它主要應用于經理人或管理者身上，而經理人、特別是高層管理者的效能就是組織的效能，他關注的是組織的而非個人的效率。這兩者的主要區別在于：前者強調做正確的事情（toget the right done）；后者強調把事情做正確（todo things right）。卓有成效的管理者的任務是找到正確的事情并把它做好。這里我們不難看出績效是效能和效率的總和。績效改進的觀點強調，“選對”比“做對”更重要。一旦選對解決問題的方向，接下來只需按部就班地實施即可。

二、什么是GAPS模型

GAPS模型源于美國變革合作伙伴公司Robinson，旨在幫助企業培訓部門對業務需求進行深入分析，通過診斷找出績效問題并據此設計培訓項目，確保“學習活動”與“業務績效提升”向匹配，它是一種模型工具，實際上解決的是“應是什么-是什么-為什么-怎么做”這四個問題，它是一整個流程。

（一）G—GO for the SHOULD 明確目標

這一階段的主要任務是通過關注“應是什么”這一問題，找出組織業務和員工績效方面所應達到的理想目標。組織業務目標是指部門、團隊或整個組織所關注的、在業務運營方面應需達成的目標。無論這一目標的重點是解決當前存在的業務問題，還是避免未來潛在的業務問題，均可通過量化的具體指標反映出來。

（二）A——Analyze the IS 分析現狀

這一階段是分析目前現狀，找到差距，找到“是什么”這一問題的答案，通過了解實際水平和目標水平這兩方面的信息，找出目標和結果之間的差距。

（三）P——Pin down the Causes 確定原因

這一階段尋求是什么導致目前的結果，即“為什么”，產生業務績效差距問題的原因來自組織外部因素、組織內部因素和個人內部因素三個方面。組織外部因素指不受組織內任何人員控制的因素，這個是客觀因素，很難改變。應聚焦一下組織和個人因素，組織內部因素是組織可以控制的因素，包括角色與期望、輔導與強化、激勵等，個人內部因素指員工個人按要求完成工作所必需的能力因素。

（四）S—Select the solution 選擇方案

這一階段是當產生差距的具體原因清晰后，“怎么做”的階段。當產生差距的原因是來自組織內部因素時，則需要優化業務流程、改變環境政策來縮小差距；當產生差距的原因來自于員工個人能力時，學習項目可作為主要解決方案，通過改變員工的知識、技能與態度來改進績效。

三、如何在績效改進中應用GAPS模型

GAPS模型其實是績效改進的流程，而在每個流程又有不同的分析工具來解決每一個流程的問題。

（一）平衡計分卡

首先在明確目標層，可以利用平衡計分卡將組織目標轉化為可操作內容的一個框架。

平衡計分卡（balance score card，簡稱BSC），源自哈佛大學教授羅伯特·卡普蘭（Robert Kaplan） 與諾朗諾頓研究院（Nolan Norton Institute）的執行長戴維·諾頓（Navid Norton）于20世紀90年代初所研究的“未來組織績效衡量方法”-一種績效評價體系。

利用平衡計分法明確績效目標可以分為五大步驟：

1、審視組織戰略目標

組織的各級績效目標與指標必須源自于組織的戰略目標，而平衡計分卡是對戰略進行轉化和描述的工具，因此，基于平衡計分卡的組織績效目標與指標設計流程應從審視組織戰略目標開始。在績效管理開始之前，組織要對原有戰略及目標進行了相應的調整或維持不變。當重新形成了組織的戰略及目標時，新一輪的績效周期就拉開了序幕，實際上這時已經進入了績效目標與指標設計的準備階段。

2、尋找組織業務重點和分析關鍵成功要素

組織業務重點是為了實現組織的戰略目標必須完成的重點，這些重點就是組織的關鍵業務領域。根據組織戰略目標，尋找關鍵成功領域，也就是尋找使組織獲得成功或取得市場領先的關鍵成功領域，在這些關鍵成功領域中去確定關鍵成功要素。關鍵成功要素是組織擅長的、對成功起決定作用的某個戰略要素的定性描述，它反映了組織期望達到的目標，并把組織戰略目標轉化成明確的行動內容。根據組織的關鍵成功要素，可以設定績效目標和提煉關鍵績效指標。依據平衡計分卡的原理，關鍵成功要素可以分別納入平衡計分卡的各個維度，因此，可以按照平衡計分卡的方法，在平衡計分卡的框架內設定績效目標和提煉關鍵績效指標。

3、設計組織層面績效目標與指標

基于平衡計分卡來設計績效目標和提煉關鍵績效指標，首先要考慮的是應將平衡計分卡確定為幾個維度。盡管在各種文獻中都是按財務、顧客、業務流程和學習與成長四個維度來描述平衡計分卡，但平衡計分卡的發明者卡普蘭和諾頓認為這四個維度“應被看作是一種模式，而不是一種束縛”。平衡計分卡各個維度的選擇最終應根據體現戰略和創造競爭優勢的要求而定。

在所確定的平衡計分卡框架內，具體確定組織績效目標與指標的過程中，可以采用不同的形式，例如通過召開頭腦風暴會的形式和采用魚骨分析技術來決定。不論采用何種形式，都要首先在所確定的平衡計分卡維度的結構內尋找足夠的備選績效目標與指標，然后再從中提煉出最終績效目標與指標。由于績效目標與指標是用來闡述組織戰略的，要有足夠的數量來使組織戰略得到充分的詮釋。

4、分解部門級績效目標與指標

根據組織戰略而形成的組織層面績效目標與指標要分解或落實到組織的各個層次，才能使組織戰略真正得以落實和實現。而平衡計分卡本身也具有“分級”的流程，能運用到組織中的各個層次，并在每個層次上按照平衡計分卡各個維度的機構確定相應的績效目標與指標。因此，在確定了組織層面績效目標與指標之后，還要把它分解成部門級的績效目標與指標。

5、落實組織員工個體績效目標與指標

在組織層面的績效目標與指標分解成部門層面的績效目標與指標之后，還要把部門層面的績效目標與指標進一步分解到員工個體層面上，為員工個體落實績效目標與指標。員工個體績效目標與指標的確定，在基本思路上與部門績效目標與指標的確定相似，要以上一級也就是部門績效目標與指標為基礎，同時結合由各個職位的工作說明書所確定的基本職責，以及部門內各個職位間的業務流程關系。

通過以上五個設計組織績效目標與指標的主要步驟，在組織中就形成了以戰略目標為基礎的組織層面績效目標、各個部門的績效目標和每個員工個體的績效目標，形成組織績效目標體系，同時，針對組織中各個層面績效目標而形成的組織層面績效指標、各個部門的績效指標和每個員工的績效指標，也構成了組織績效指標體系，成為對各個層次績效目標的判別或衡量標準。

（二）關鍵價值鏈法

其次在分析現狀層，可以用關鍵績效價值鏈分析法來做現狀分析，關鍵價值鏈有兩大作用，一是分析現狀；二是建立結果與數據之間的關系。

關鍵價值鏈是由美國哈佛商學院波特教授提出來的，他提出組織經營活動從開始到結束的一組連續過程，這些活動共同對顧客具有價值，那么這個時候的顧客，可能是最終的外部客戶，也可能是內部的，過程中價值鏈的使用者，那么這個過程就是由價值活動和邊際利潤兩個部分組成。波特認為每一個組織都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中各種活動的結合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明，組織的價值鏈、價值創造是通過一系列的活動構成的，這些活動可以分為基本活動和輔助活動兩類，基本活動包括內部后勤、生產作業、外部后勤、市場和銷售服務等，而輔助活動則包括采購、技術開發、人力資源管理，和組織基礎設施等，這些互不相同又互相關聯的生產經營活動，就構成了一個生產價值的動態過程，這就是價值鏈。一個正確清晰的價值鏈，可以幫助組織快速有效地達成目標，反之也有可能導致決策失誤，而帶來巨大的損失和不良影響，我們說組織中的活動可以分為基本活動和輔助活動兩大類，而所有的活動都必須與組織最終的價值目標相關聯，否則就是無效的活動，而且還在浪費組織的資源。

它是一種尋求確定組織競爭優勢的工具，強調從利潤目標開始對能夠創造價值的活動或者因素進行分解，從而找出價值正在的來源和關鍵環節。簡言之就是從結果指標分解到過程指標，并從當中找到影響結果的關鍵環節，分解出來的過程指標又稱價值要素。所以在績效改進當中，當我們要分析績效需求，和發現改進機會的一個非常重要的切入點就是關鍵價值鏈。

關鍵價值鏈是線性的，是可以用加減乘除表現出來的影響事物發展結果的鏈條，例如銷售額=店面客流×成交率×客單價×重復購買次數，我們在畫價值鏈時，如果某個因素不能用加減乘除表現出來，再重要也不能放進價值鏈中。價值要素有四大特點（SCRM）：穩定性、可控性、結果性、可衡量，在實際操作過程中可以利用這四大特點區分關鍵價值要素與影響要素。

關鍵價值鏈法的步驟為：畫出關鍵價值鏈，將數據代入，數據代入后即能清晰的看到整個價值鏈中哪個是短板、哪個是重點、哪個是機會點，把造成關鍵的痛點找出來。

在畫關鍵價值鏈的時候，要注意必須要遵循五大原則：

1、要符合MECE原則（全稱 Mutually Exclusive Collectively Exhaustive）。

中文意思是“相互獨立，完全窮盡”。 也就是對于一個重大的議題，能夠做到不重疊、不遺漏的分類，而且能夠借此有效把握問題的核心，并成為有效解決問題的方法。

2、關鍵價值鏈中的過程指標必須和結果直接相關

3、價值鏈只有兩種類型，業績結果或流程效率

4、一個價值要素在一個關鍵價值鏈中只能出現一次

5、關鍵價值鏈通常有兩種畫法：還原現有做法、借鑒標桿經驗

（三）行為工程模型分析法和冰山分析法

在確定原因階段，我們可以利用原因分析四步法：羅列原因、原因分類、查漏補缺、找出根因。

1、首先我們可以利用頭腦風暴法將形成關鍵差距的原因一一羅列出來，意在通過無限制的自由聯想、討論，讓大家盡可能多地提出原因。

2、盡管如此，我們仍擔心一些重要的原因會被遺漏，因此我們可以引入吉爾伯特的行為工程模型分析法（Behavior Engineering Model，BEM），對通過頭腦風暴法得到的原因進行分類。該模型將影響人的績效因素分為環境和個人兩大類，共六個層級。其中，環境因素包括數據、信息和反饋；環境支持、資源和工具；結果、激勵和獎勵；個人因素包括知識技能、天賦潛能、動機期望。根據相關統計環境因素對績效的影響占75%，而個人因素對績效影響占25%，環境因素做對的事情，個人因素則對應把事情做對，環境因素稱之為技控，它是撬動績效結果的支點。在我們的組織當中，一旦出現問題，管理者往往說是員工的能力不行、態度不好、執行力不到位等等，事實上這些只是占到了25%而已，而且模型中的六種因素從上到下獲取改進的難易程度是由易到難的，比如數據信息的獲取難度就比改進一個人的態度動機要容易的多。因此績效改進更推崇其中技控的方法。在這里的運用主要是將原因分類成環境因素或個人因素。

3、再次要對原因進一步查漏補缺，可以采用工作觀察法或深度訪談法判斷該原因是不是真正的原因，并且要判斷該原因能不能在現有資源下找到解決方案。

4、找出根因。如果一種現象是其他多種現象的“因”，我們就認為它更趨向于根本原因；反之，則更趨向于表面原因。冰山分析法，就是一個尋找績效差距根本原因的工具。參照冰山模型，可以將原因分為表面原因、過渡原因和根本原因三大類，我們可以針對不同原因，采取差異化策略，以求達到標本兼治的效果。

表面原因正如冰山露出水面的部分，是人們可以看到的現象，也是直接造成問題的原因；過渡原因在水面以下，不可能直接觀察到，但實際上，它并非造成問題的根本原因；根本原因處在水面最下層，它是造成問題的關鍵所在。具體做法是得到原因清單后，若上面列出n條原因，我們就需要制作一張（n+1）*（n+1）的表格。首先，按照順序分別將各原因作為表格的列標題和行標題；然后，從第一行開始將行標題中的原因與列標題的進行對照，并根據規則賦值。賦值規則包括：如果行標題是列標題的“因”，記“-1”；如果行標題是列標題的“果”，就記“1”；如果行標題與列標題之間無因果關系，即行標題與列標題相同，視作無因果關系，則記“0”。按照此規則操作后，可得到如下“冰山分析-因果矩陣圖”。

我們將圖中各行數值進行相加，計算出各原因的判別值。主要用來與之后的臨界值比較，從而判斷出所列原因屬于表面原因、過渡原因，還是根本原因。按照判別值的大小，我們可以對各原因進行排序。取最大和最小的判別值，將其同除以“2”，分別作為上臨界值和下臨界值。大于上臨界值的屬于表面原因，小于下臨界值的則是根本原因，介于上下臨界值之間的為過渡原因。再將每個原因的判別值與臨界值比較，大于上臨界值的，放在最上方；小于下臨界值的，放在最下方；而介于上下臨界值之間的，放在中間。所有判別值擺好位置后，會呈現出“金字塔”形式，確保三大原因一目了然。針對表面原因，盡快改善，以便讓客戶和利益相關者及時看到項目效果，堅定信心；對于根本原因，則集中用力，以求治本，從源頭上消除產生績效差距的原因。

（四）結語

在真實的績效改進場景中，并不是所有問題都有非常明確的方案。更常見的情況是，當我們接手新工作時，有可能面對的是某種亂局，很多事務會糾纏在一起，如何像剝洋蔥一樣層層剝開包裹在核心價值因素外的影響因素，正確找到解決績效改進根本問題的痛點，是績效改進的關鍵所在。

參考文獻：

[1]《“技控”革命》-易虹、朱文浩老師著.

[2]《培訓》雜志.