他們憑什么搶走國企的人

格勒

曾經，在很多年輕人眼中，進入國企意味著有穩定的收入，優厚的福利待遇、良好的社會地位，甚至可以在親戚朋友面前有足夠的面子。但隨著時間的潛移默化，國企職工，尤其是國企中的科技人才、高級技術工人開始不斷被民營企業、外企挖墻腳，到如今，國企人才外流已經成為一種社會現象。我們不禁要問，民營企業究竟靠什么挖走了國企的人才？

本來，國有企業是最關注職工福利的，但近年來民營企業正在大踏步追趕，甚至有后來居上的態勢，國內一些超大型民營企業早已超越國企，用堪稱豪華的保障系統為私營企業做出表率。僅就職工食堂這個細節而言，前一段時間，科技巨頭華為的員工食堂刷爆網絡，食堂菜肴囊括天下美味，早中晚三餐海鮮、火鍋、烤魚、烤肉……留住員工的心，先要留住員工的胃，這是華為“狼性文化”之外的另一個理念，原因也簡單，你不能一邊給員工吃草，一邊指望他們變成狼。

國內其他巨頭民企在這方面做得也是毫不遜色，網易的食堂面積大約有5360平方米，菜品更是多種多樣，家常菜、西餐、日料等應有盡有。京東則直接把食堂建成一個6層酒店，總面積達2萬多平方米，其不但追求美食，更追求“員工在吃飯的時候，能夠隔窗看到美麗的風景”。

民企花大力氣讓員工吃好，并非濫用福利。民以食為天，員工不是冰冷的機器，通過豐盛的早中晚三餐，不知不覺就與企業建立了一種依靠和歸屬感，讓員工從情感上不愿與企業割舍。

在絕大多數國企已經放棄福利分房、停止補貼職工低價購房的時候，眾多民營企業卻紛紛盯上這一領域，將其作為吸引人才的重要砝碼。

例如騰訊為員工制定了“安居計劃”。只要是騰訊員工，租房有7500～15000元的補貼。如果想買房，騰訊為員工提供首次購房免息貸款，地點隨便挑。阿里巴巴通過和房地產公司共建住房，為員工提供6折買房的福利，同時，為解決員工子女的教育問題還提供了5億元的教育資金。

不僅僅是這些巨頭民企，“福利房”已經成為眾多中等民營企業吸引人才的殺手锏，而且這種手段對擁有高技能的藍領工人最為有效。很多民營企業為吸引其他城市的高級技工來該企業工作，都把福利房當成核心條件，大體分為兩種模式，一種是直接給予補貼，只要員工入職并在當地買房，企業給補貼一半以上的房款，另一半，可以由企業做擔保向銀行貸款。這樣一來，用房子、貸款兩條鎖鏈綁住員工，使其安心工作；第二種方式是直接給房子讓員工無償居住，只要干滿一定年限（一般為10-15年），房子無償劃轉給員工。在房價高企的今天，這一手段直接促使很多無法憑借工資收入實現個人購房的國企青年技術工人跳槽。

當然，近兩年來，一些國企也開始有所動作，例如國有企業格力電器的董事長董明珠在2018年4月表示，要在未來給每一位格力員工分一套房子。董明珠強調，不僅僅是技術人員和核心人員，而是讓8萬多名格力員工每人有一套兩室一廳的房子，員工做到退休，房子就歸其個人所有。2018年8月，這一承諾開始兌現，首批3180套房子已開始動工。

對員工而言，福利固然重要，但更不能缺少的是晉升機會——每個人都有進取心，如何讓員工看到晉升的希望，并為之努力，是避免員工灰心跳槽的重要砝碼。

目前，部分國有企業仍存在一些不良風氣，績效考核流于形式，員工的晉升要論資排輩，甚至在獎勵、評職稱、調薪、定崗等關鍵環節上還要“八仙過海、各顯其能”。但在民營企業中，這些因素正在被逐漸淡化，取而代之的是科學規范的晉升制度、考核體系。

以華為為例，該企業的員工級別從13C到22A共分為30個級別，新入職的應屆本科生一般是13C-15B，普通工程師為15A-16A，高級工程師為18B-19B（年薪已達到50萬），部分高級工程師或技術專家可達到19B-20A，和二級部門主管同一級別，若達到高級專家或一級部門正職主管，就可達到21A-22B，收入基本上僅次于總裁級別。關鍵是從每一個級別向上晉升并不是看年頭，而主要看業績考核，考核分為季度考核和年度考核，以此決定晉升、淘汰、評聘以及年終獎金。昔日，李一男27歲當上華為的副總裁，靠的是華為這套科學透明的晉升體系，若是論資排輩，他恐怕至今仍只是個高級工程師。

時至今日，很多民營企業已經擺脫了“野蠻生長”“家族掌權”的經營模式，大量民營企業投入巨資聘請企業管理咨詢公司，幫助搭建合理合規的公司架構，或者引進具有職業素養的經理人規范企業運營模式。其在人力資源方面的整體架構為基層職工、技術人員提供了豐富的上升空間，有些年輕人在國企工作幾年，明明已經具備成熟的專業技能卻仍是學徒，跳槽到了民企，只要能夠勝任工作，立刻被委以重任，有的甚至跳槽到民企不到兩年就成為作業區主導者。在這種示范效應下，更多青年技術工人產生了跳槽的念頭。

民營企業吸引人才的眾多手段中，更值得國企借鑒的是他們靈活的薪酬體制。底薪、績效、周邊績效、年終獎都屬于傳統手段，更吸引員工的還有股權激勵。

提到股權激勵，很多人認為這只屬于企業的高級管理人員以及核心技術人員，與普通技術類職工沒什么關系。實際上，如今的民營企業已經不僅僅對核心人員進行股權激勵，而是開始嘗試更大范圍的“全員持股”。

例如娃哈哈集團，這家做礦泉水的公司顯然不屬于高科技企業，員工多數是普通技術工人以及部分高技能工人，但從2013年開始，娃哈哈集團就已經實現了全員持股。該公司將員工分成多個層級，按照技能、貢獻進行劃分，持有不同的股份，在相當長的一段時間內，在娃哈哈工作滿一年，通過考核的員工都可以購買一定數量的娃哈哈股份，每股1元，每年分紅，很多員工的分紅比工資還要高。

娃哈哈是比較罕見的一種方式，通常而言，50%以上員工持股即可稱為全員持股，這一比例也足以覆蓋企業中的所有技能型人才，這種方式正在被越來越多的民營企業應用，通過員工持股，員工的利益與企業捆綁在一起，不僅激發工作熱情，更讓員工不愿輕易離開企業。

當然，目前國有企業也正在嘗試員工持股，自2014年6月份《關于上市公司實施員工持股計劃試點的指導意見》發布至今，已有逾900家A股公司推出了員工持股計劃，其中有約100家是國資控股上市公司。自2016年8月國務院國資委印發《關于國有控股混合所有制企業開展員工持股試點的意見》后，國資企業推行員工持股計劃的步伐有所加快。只不過，目前階段國有企業的員工持股計劃多數仍局限于管理層以及核心技術團隊，而對于掌握高技能的藍領工人并沒有覆蓋，并且，國企推行員工持股在一些操作層面上仍有需要探索的內容。只有通過更加靈活的方式，讓廣大技術工人的利益與企業捆綁在一起，才能真正遏制住國企人才流失的現狀。