大數據是建筑企業數字化轉型核心

數字化轉型的全球趨勢正促使各行各業發生翻天巨變，尤其對于建筑行業來說，這種巨變更為明顯。建筑行業具有體量大、建設周期長、資金投入大、項目地點分散、多專業、多關系方、流動性強等典型特征，長期存在成本超支、工期超期等行業性難題，向數字化轉型的難度更大。但率先“吃螃蟹”的企業也因此享受到技術賦能所帶來的行業紅利，這其中就包括長春建工集團有限公司（以下簡稱“長春建工集團”）。

長春建工集團是新中國成立初期就成立的國有企業，是集建筑施工、房地產開發、建材生產、建筑設計、建筑裝飾和技術研發為一體的集團企業，企業總資產為37億元，擁有各類工程技術及管理人員1200余人，年施工能力為1000萬平方米以上，目前有13家子公司，52家分公司。早在2012年初，集團便開始了長達7年的數字化轉型之旅。

長春建工集團信息管理中心主任（CIO）鄭麗娟，將集團數字化轉型的最終目的總結為兩點：降本增效、創新升級。集團數字化從企業業務和目標出發，搭載致遠協同管理系統，建立大數據體系，開發大數據協同平臺，推動企業舊業務的深耕和新業務的開拓。

七年探索

打造數字化協同平臺

鄭麗娟認為，對于建筑業來說核心的關鍵流程是工程管理，如果工程管理過程中缺失信息化的支撐，將導致各個鏈條信息不透明，直接影響項目跟蹤和企業決策。所以，企業高層決定采購信息化軟件初步建立一套信息化工程管理鏈條。但在2012年初，行業內還沒有信息化的概念和嘗試，集團試著從工程管理中的核心痛點出發，即解決領導審批的問題。于是以電子審批、流程審批為鏈條，長春建工集團做了基礎的信息化建設。

但由于長期發展的需要，企業開始考慮信息化平臺的長效性和延展性問題。彼時，市場上的很多軟件公司都以財務見長，而長春建工集團注重的是工程管理資金問題，于是在經過多番篩選之后，集團采用了致遠協同管理平臺，搭建定制化的協同管理軟件系統。2013年末，員工從依賴紙質、排斥軟件的狀態轉向熟練使用致遠協同管理系統，企業在協同平臺上已完成日常行政管理和工程鏈條的基本審核，如合同、投標等的信息化。

2014年到2016年這一階段，是長春建工集團的信息化發展快速提升階段。這三年間，在做好基礎應用之上，集團將信息資源和內外部數據融合，結合工程管理的深度開始構建大數據體系，通過數據管理及平臺搭建，企業的工程管理鏈條和綜合管理鏈條已初具雛形。

到2017年初，長春建工集團的信息化建設正式進入延伸創新階段。在這個階段，集團的四級管理網絡：集團總部、子公司、分公司、項目部，對管理深度的要求逐漸延伸。所以，基于致遠協同管理系統，企業構建了工程精細化管理鏈條，以及包括人力資源管理等涵蓋整體經營管理權的鏈條式平臺，如人事管理系統、法務管理系統、資金管理系統、成本管理系統、檔案管理系統等，從而構建出了集團的整個大數據協同平臺。

讓精細化管理成為可能

粗放式管理模式不再適用于競爭日益激烈的建筑行業。但對于建筑企業來說，工程管理牽扯的人、事、物太多，是非常復雜的過程，項目、安全、質量、人員、資質、證件等不一而足。因此，如何實現精細化管理，成為長春建工集團數字化轉型的重要挑戰。

長春建工集團的創新之處在于，集團在致遠協同平臺上搭建了項目管理人員人力管理系統。它將每個項目的項目經理以及十大員，諸如安全員、測量員、質量員等信息錄入到協同項目庫，每個新的工程項目所需配備的建造師和項目經理，哪個符合這個項目的要求、哪個勝算更大，等等，都可進行“智能數據篩選”。

比如某個項目一來，把要素輸入到查詢系統中，符合要求的建造師就會出現在屏幕上，然后再進行具體篩選，綜合評斷后，選擇哪位最為適合、最能達到項目管理要求、最能保證中標率的建造師來進行投標。長春建工集團通過致遠協同平臺，利用可視化的數字結果將項目管理精細到人員配置，由此保證經營的暢通性。

數字化解決方案實現降本增效

關于長春建工集團的發展歷程，人們常常驚訝于其快速增長的高績效。集團從2016年前的200多家分公司，整合到目前的52家，令人驚異的是分公司縮減了近四分之一，產值卻翻了一番、經營效益翻了兩番。為什么業務要大幅度裁撤縮減？為什么縮減后產值卻逆勢增長？

一切都源于2016年6月，長春建工集團通過CAP業務定制平臺推進分公司考核系統的自主建設。各職能部門將通過考核系統圍繞職能要求對分公司進行考核，考核系統在日常的管理過程中如發現問題便會觸發表單，并將數據自動上傳到協同管理平臺上。由此，集團高層可以清楚地看到各分公司排名和排名差距的依據。通過這個動態的考核鏈條，集團對分公司的經營現狀、盈利和管理問題等全盤掌握，鑒于此，便可為分公司量身定制長遠的發展規劃。

長春建工集團通過數據管理鏈條達成了業務閉合，由200多家到52家的效益翻倍，便是企業利用協同平臺實現的高效率和高產出。

集團人力管理的數字參考

人才問題始終是企業管理面臨的長期命題，而建筑行業對人才管理的專業性又有極高的要求。長春建工集團的管理方式非常值得借鑒：通過CAP業務定制平臺自主搭建人才管理系統，同時引入了看似傳統的工作日志，實則通過數字手段創新性地將日志公開化。

通過致遠協同人才管理系統，各個部門每月初要將工作計劃上傳至系統，并在月末對計劃做出評價。同時設有監督部門考核，這是對部門部長的要求;對每名員工，上至董事長在內，每天下班后需書寫工作日志以及執行情況，所有的工作日志對大家透明公開，并于每周評選優秀日志;管理人員將根據工作日志來評價崗位設置的合理性以及動態調整每個員工的工作情況。值得提的一點是，將工作日志加入到績效考核之后，人力管理不僅可以對優秀工作日志員工進行獎勵，還將其作為內部競聘上崗時的加分項。

一個簡單的工作日志，有效提升了一個大型建筑集團的人才管理，體現在績效、激勵和培養等方面，也正是這一點，說明了數字化轉型為企業管理帶來的無窮推動力。

從2012年開始接觸信息化至今，長春建工集團一直腳踏實地地循序前進，雖然建筑行業的數字化探索才剛剛開始，但人們可以清晰地預見，集團的核心目標“希望通過致遠協同管理平臺建設一個覆蓋全管理經營鏈條的數據化平臺”在不遠的將來就會實現。從目前來看，集團數字化進程的深度和廣度正在隨著企業改革的延伸層層遞進。