馮侖：公益與改革

楊百會 夏高強

他很看重自己所參與的這份事業，認為目前中國公益生態的形成是“一個極其讓人興奮的改革過程”，同時公益將在下一階段的改革中發揮獨有作用

來源：《中國慈善家》2019年2月刊

馮? 侖

御風集團董事長

沃啟基金會名譽理事長

盡管被譽為“地產界的思想家”，這幾年也做起了自媒體“馮侖風馬牛”并逐漸成為意見領袖，馮侖卻自認是一個沒有傾訴欲的人。他從不發朋友圈，微博也保持著克制，不分享私人生活，也不參與網絡話題討論。“我惜字如金，也惜唾如金，我表達的都是整理好的系統的東西。”他告訴《中國慈善家》。

2018年是改革開放40年，被這件大事影響一生的馮侖當然不會缺席觀點輸出—他一直在觀察和思考這個時代，但他不想落入窠臼。“大家都在研究改革開放40年，好像成了國家的主人，描繪未來。”馮侖說，“作為一個個體，我在想，怎么在改革中被改革了，我被改革，就說明改革在發生。”他寫下《1978～2018：一個人的“被改革史”》一文，回顧自己經歷的40年。“我不是有傾訴欲，而是要把我的觀察思考和覺得有必要傳達的內容，通過現在的媒體形式表達出來。”

“我沒說全社會，我管不了那么多。就想我怎么在這40年里，一點一點被社會改造的。”他以自己為衡量尺度，“如果我被改革之后，越來越不爽，越來越失敗，越來越饑餓，就說明改革錯了。如果反過來，我被改革得越來越成長，吃的也好了，口袋錢也多了。見的世面也大了，人也開心了，說明改革是對的。”

此文分為三個部分，第三部分馮侖談到了公益。顯然他很看重自己所參與的這份事業，他認為目前中國公益生態的形成是“一個極其讓人興奮的改革過程”，也是改革的一個成果，同時公益也在促進改革，解決社會問題，在下一階段的改革中將會發揮獨有作用。

這件事很重要

馮侖是以一個“被動者”的姿態進入公益的。2004年初，《基金會管理條例》甫一公布，時任鼎天資產董事長的王兵找到馮侖，希望聯合他和其他幾個企業家一起成立一家公益基金會。這就是國內第一家非公募基金會—愛佑華夏慈善基金會，由王兵、馮侖、李東生、朱新禮四人共同發起，馮侖提供了最初的辦公場所。

當時從未介入過公益的馮侖雖然不知道怎么去做，但他覺得這件事很重要，必須去做。“這個重要不光是對別人、對社會，也是對我們自己。”他在《1978～2018：一個人的“被改革史”》中寫道。

公益天然充滿著社會責任感的價值觀，與他的內心高度契合。馮侖是恢復高考后的第一屆大學生，1978年進入西北大學經濟系就讀，同學中有后來成為經濟學家的魏杰和張維迎。畢業后，馮侖進入中央黨校攻讀法學碩士。

當時正處于20世紀80年代，整個國家都激蕩著改革的轟鳴。和其他知識分子一樣，馮侖秉承書生報國理想，不時思考著國家和民族的未來等宏大問題，他對自己的規劃是進入體制內，成為胡喬木那樣的筆桿子，向高層建言獻策。

但他后來的人生并未像最初規劃的一般，在體制內工作幾年后，29歲那年，馮侖脫離了體制，“被改革掉了”。他下海從商，于是有了后來“萬通六君子”的故事。而在萬通初期，他仍然不放棄理想主義，“以天下為己任”是企業的核心價值觀之一。

多年后，公益大潮開始涌動，當王兵向他發出邀請時，馮侖毫不猶豫，積極投身其中。從2004年起，他陸續發起和參與了十多家公益組織，比如阿拉善SEE生態協會、壹基金、故宮文物保護基金會、世界未來基金會、紅樹林基金會等。2008年4月，他創立了萬通自己的企業基金會—北京萬通公益基金會。

初接觸公益時，馮侖并不知道該怎么做，便與其他企業家組隊去歐美考察，學習如何運作基金會，如何用職業公益人，以及如何對項目進行定量化考核等“專業知識”。這些理論日后都在不同程度上促進了中國社會組織的成長。

在西方考察時，馮侖意識到治理是第一位的，這為之后他推動阿拉善SEE的制度建設和完善埋下了伏筆。2011年10月，他當選為阿拉善SEE第四任會長，面對理事會上眾多企業家會員百家爭鳴甚至爭執不休從而導致效率低下的問題，他主導改革了阿拉善SEE的治理模式，明確理事會、監事會和章程委員會的職責，規定發言均要按照規則進行。

他將阿拉善SEE的會議比作城市交通，“北京幾百萬輛車，大家都想自由，都想跑快，怎么才能跑快呢？都遵守交通規則。阿拉善SEE（的會員）1000多家企業了，怎樣一起開會，怎樣發言，每人講幾分鐘合適，就需要規則。用羅伯特議事規則管一段，用章程委員會再管一段，還有《慈善法》和監事會等，都是保證這1000輛車快速行駛的條件。”

從事公益十幾年后，馮侖覺得內心有種釋放的快樂。“你在商業世界里，天天都是算賬，怎么收入，怎么支出。公益也算，但更多的是付出，付出就釋放，就開心。你會覺得有能力來改變環境，改變自己，也改變周遭社會發展當中一些小小的欠缺的地方。這和做任何科技創造的體驗是一樣的，是一種創造的快樂，而在這創造的過程中，你通宵加班也好，不辭辛苦地去找到一個方法也好，同樣是很快樂的。”

“這不就解決了？”

改革開放的40年，在馮侖看來，賺錢的部分（即經濟改革），已經改得差不多了。“40年把賺錢這套專業體系，運動場、運動員、教練都培養出來了。”他打比方說，“有了運動場，有了規則，投行、商學院都是教練，退休的企業家也是教練，運動員（創業者）層出不窮。然后國內國外的資本市場都打通了，這部分是改革40年最成功的，所以咱們今天有吃有喝有地位。”

創業早期，馮侖深刻經歷過沒有體系可依的“野蠻生長”時代。作為一個市場經濟弄潮兒，他形容自己是從“非職業選手”逐步變成“職業選手”的。

上世紀90年代中期，萬通曾有一段時間將“守正出奇”作為價值觀。“一定要正，來一個法規我們就學習，這樣逼著我們自己成為職業選手。”馮侖細數過，“從1993年《公司法》出臺之后，到現在，關于賺錢和賠錢之后怎么辦的事，有二百五六十個法規，已經很全了。沒有這套法規體系，‘職業選手，所謂的企業家階層根本不可能成長起來。”

馮侖最終在劇烈的時代變動中“幸存下來”，成為“職業選手”。“現在閉著眼睛我就知道怎么把一個公司做起來，脖子以上，董事會的事，就是使命、愿景、價值觀、定位、戰略、團隊、制度、激勵和風險控制，對吧？”他說，“脖子以下，經理管的事，就是產品、生產、研發、銷售、勞動管理、市場、品牌。”

在今天市場法規體系已完善的情況下，守正已不再是馮侖強調的重點。“游戲規則（對于）大家是一樣的，比如你上市，買股票，也找高盛、四大會計事務所。”馮侖認為，如今外部約束已遠遠大于內部約束，稅務、工商部門知道企業所有的財務信息，銀行會記錄個人失信信息，“外部監督都超過內部監督了，所以就不用我強調正不正了。”

在他看來，關于怎樣賺錢的改革，自從建立市場機制和法律制度整套體系之后，“這個事就結束了”，接下來要改的，是不賺錢的，即花錢的部分，而公益可以在其中發揮作用。“我們通過參與公益來解決社會問題，是推動社會改革的一個方法。”

他分析說：“社會改革包括被動的他組織怎么變成主動的自組織，怎么樣由政府來包辦一切社會問題，變成社會的公民、公益組織等自組織，來自主解決身邊的一些問題，比如社區問題、污染問題、扶貧問題，這都是社會問題。”

馮侖以愛佑慈善基金會為例。愛佑每年解決1萬多名兒童的先天性心臟病問題，后來引起政府重視，將之納入醫保。“這不就解決了？”

以壹基金為代表的社會組織在救災中所體現出的巨大作用，也給了馮侖信心。“如果更多人參與到公益當中，實際上相當于給政府減負。社會組織解決的問題越多，政府就越會趨于小政府，為機構精簡改革創造更大更現實的空間。原來都是政府雇傭的，如果這些人統統都變成社會組織雇傭，那政府還有這么多人嗎？不需要那么多人了，對吧？”

對于困難重重的醫療體制改革，馮侖認為公益也有機會參與。有一次他看到一個視頻，一個母親裸體抱著孩子求助于醫院，這令他非常難過。“一個母親，三十來歲，沒辦法引起大家注意，只能采取這種極端的表達方式。還會有其他看不起病的，怎么解決？”

在國外考察公益時，他曾發現一個解決方案。由于國外不少醫院都與公益組織掛鉤，如果遇到上述看不起病的案例，醫院一定會收治病人，而病人只需出示有關證據，證明自己確實沒錢看病。“一年下來醫院會接診類似的病人大概幾十個，可能花了三五百萬，到年底和公益組織報賬。”馮侖認為這是非常好的機制，“我一直想推動莆田系來做這個事，做一個莆田系公益基金，專門解決這個問題。”

他深入思考過，“中國人多，總有破碎的家庭，失敗的創業者，都會面臨很多經濟問題，他們看不起病不行，但醫院也要運轉。所以要有公益組織支持，再加上商業保險、互助保險，用商業的思維、公益的辦法來解決社會問題，政府管不了那么多的細節。”

馮侖對未來公益推動社會改革的前景持樂觀態度。“現在六七千家基金會，每家解決一個問題，就解決六七千個問題。如果再用10年，做到20萬個，社會問題基本就解決了。”