心理契約多元關(guān)系路徑及其影響效應(yīng)研究
——基于扎根理論的個案分析

自心理契約概念提出以來一直存在著觀點上的分歧，特別是“由誰來代表組織與員工進(jìn)行義務(wù)和責(zé)任的交換”尚無定論。以海底撈公司為研究對象，采用扎根理論的方法進(jìn)行個案研究，探索組織與員工之間的心理契約多元交換關(guān)系及其對員工工作態(tài)度和行為的影響。結(jié)果顯示，組織與員工之間的心理契約可以通過“組織責(zé)任”與“員工義務(wù)”交換、“領(lǐng)導(dǎo)人責(zé)任”與“員工義務(wù)”交換這兩條直接路徑，以及“主管責(zé)任”與“員工義務(wù)”交換這條間接路徑來實現(xiàn)。

一、引 言

心理契約是組織和員工雙方就相互責(zé)任達(dá)成的默契，它最初可形成于組織的招聘階段，并隨著員工進(jìn)入組織而不斷地發(fā)展變化，因而具有主觀性、多樣性、復(fù)雜性和動態(tài)性等特征。但是，從以往的心理契約研究來看，大多數(shù)采用了橫截面的實證研究方法。近年來,越來越多的研究開始采用縱向追蹤的方法來勾畫心理契約發(fā)展的動態(tài)特征。然而，無論是靜態(tài)研究還是動態(tài)研究，盡管都提出并檢驗了心理契約履行或違背過程中的前因和后果，卻難以形象地描畫出心理契約動態(tài)變化發(fā)展過程以及內(nèi)在規(guī)律性。自心理契約概念提出以來一直存在著觀點上的分歧，特別是“由誰來代表組織與員工進(jìn)行義務(wù)和責(zé)任的交換”尚無定論。在研究的操作化過程中，通常是由員工對抽象化的“組織”進(jìn)行認(rèn)知評價，但事實上“組織代言人”身份的關(guān)鍵問題仍未得到解決。那么，是誰代表組織與員工進(jìn)行相互責(zé)任的交換？組織與員工之間交換了什么？是如何交換的？各級管理者在這種交換過程中扮演著什么角色？這種交換關(guān)系是如何影響員工工作態(tài)度和行為的？這一系列問題都值得進(jìn)一步探索和研究。

質(zhì)性研究，也被稱為“質(zhì)的研究”“質(zhì)化研究”。目前，質(zhì)性研究被一致認(rèn)為是將研究者本人作為研究工具，采用多種資料收集方法，在自然情境下，通過與研究對象的互動對其行為和意義建構(gòu)來獲得解釋性理解并構(gòu)建理論的一種活動。［1］（P7-9）本文試圖采用扎根理論的方法去探索心理契約由組織向員工傳遞的過程以及管理者在其中的關(guān)鍵作用，這不僅能夠極大地豐富心理契約的理論研究，而且也是心理契約研究在方法論方面的有益拓展和創(chuàng)新。

作為國內(nèi)知名餐飲企業(yè)，海底撈以變態(tài)服務(wù)理念贏得了消費者的極度贊揚，占據(jù)了巨大的市場份額，成為火鍋行業(yè)領(lǐng)跑者。顧客們在接受海底撈員工“變態(tài)服務(wù)”的同時，無不被他們發(fā)自內(nèi)心的快樂以及熱情洋溢的微笑所吸引，相較于當(dāng)前服務(wù)行業(yè)普遍存在的員工忠誠度低、服務(wù)冷漠的問題，到底是什么激發(fā)著海底撈員工如此高昂的工作熱情？奧秘何在？海底撈從上至下始終如一踐行“雙手改變命運”價值觀的制度和行動，或許就是破解這一問題的鑰匙。因此，本文擬以海底撈公司為研究對象，采用扎根理論的方法進(jìn)行個案研究，深入探究組織與員工心理契約的變化規(guī)律，以及這種變化規(guī)律對員工工作態(tài)度及工作行為的影響機理，從而為改善組織服務(wù)質(zhì)量，提高服務(wù)型企業(yè)管理水平提供參考依據(jù)。

二、文獻(xiàn)綜述

（一）心理契約的內(nèi)涵

1.心理契約概念。心理契約概念自1960年由Argyris提出后，一直存在著分歧。大多數(shù)研究者認(rèn)為，心理契約是雇傭關(guān)系中組織與員工雙方隱含的承諾與責(zé)任的知覺。Guest和Conway強調(diào)，心理契約是組織和員工雙方面的，不能單純強調(diào)員工知覺而忽略組織知覺。［2］（P22-39）但是，這種觀點在操作化過程中存在著一個障礙，那就是誰來代表組織的問題。

2.心理契約主體。契約主體為契約訂立的雙方或多方，可以是個人也可以是組織，具體視契約的實際情況而定。心理契約是雇傭雙方就權(quán)利與義務(wù)達(dá)成的默契，那么，心理契約的主體無疑應(yīng)該包括組織和員工。但是，心理契約不同于書面契約，它可能是一種口頭約定，也可能是一種“心照不宣”的默契，很大程度上依賴于主體的主觀感知。那么，作為組織如何來感知其權(quán)利和義務(wù)呢？雖然，有研究者提出高層管理者、人力資源管理者或直接主管可以被視為組織代理人來感知組織的權(quán)利和義務(wù)，但是，不同的個體對組織責(zé)任的感知是存在差異的，那么選取誰、如何選取在研究測量中就存在了很大分歧。因此，盡管很多研究者意識到組織是心理契約的一方主體，但是相關(guān)研究卻常常鮮見。

Rousseau指出，心理契約是有關(guān)員工和組織之間相互責(zé)任的個人信念。［3］（P1-43）其中，“個人”應(yīng)該泛指組織中所有的員工，不僅包括普通員工也可以是管理者。從以往的大多數(shù)研究樣本選擇來看，多是普通一線員工、職員和MBA學(xué)生。由于管理者與員工在組織中的工作性質(zhì)、工作責(zé)任和工作內(nèi)容都有很大差別，包括Collins、魏峰等越來越多研究者開始關(guān)注以管理者為研究對象的管理者心理契約問題。［4］（P736-742）［5］（P141-144）

3.心理契約客體。契約內(nèi)容即契約客體，是契約最重要核心的構(gòu)成要件。在雇傭契約等有形契約中，契約的核心內(nèi)容是組織和員工契約雙方就彼此的權(quán)利和義務(wù)所達(dá)成的詳細(xì)條款。對應(yīng)在無形的心理契約中，客體就是組織和員工之間“相互期望”或“相互責(zé)任”的具體內(nèi)容和條款。心理契約內(nèi)容涉及廣泛，但這些內(nèi)容相互之間既存在著聯(lián)系也有區(qū)別。多數(shù)研究采用組織或員工認(rèn)為重要的期望或責(zé)任作為心理契約內(nèi)容，而并非是一一列舉的方式。也有文獻(xiàn)表明，越來越多的研究人員更關(guān)注這些內(nèi)容的內(nèi)在構(gòu)思，即心理契約的結(jié)構(gòu)。目前，大多數(shù)文獻(xiàn)將心理契約劃分為交易和關(guān)系兩個維度。但也有學(xué)者提出了不同的心理契約結(jié)構(gòu)（如表1）。［6］（P289-298）［7］（P226-256）［8］（P511-542）［9］（P469-488）［10］（P156-158）［11］（P404-410）［12］（P118-122）

（二）心理契約對員工工作行為的影響

相關(guān)研究顯示，心理契約破裂與工作滿意度低、組織承諾不高、角色內(nèi)績效不良以及組織公民行為（OCB）減少有聯(lián)系，也與更高的離職傾向或離職有關(guān)。不少研究發(fā)現(xiàn)，心理契約破裂與角色內(nèi)績效和組織公民行為呈負(fù)相關(guān)的關(guān)系。［13］（P249）［14］（P647-680）中國情境下的研究也發(fā)現(xiàn)，心理契約破裂會導(dǎo)致員工工作績效降低和組織公民行為減少。［15］（P527）［16］（P137-140）［17］（P45-55）［18］（P458-461）

在心理契約破裂影響的結(jié)果變量中，組織公民行為作為一種員工可以自由選擇、酌情增減的行為，非常適合在社會交換關(guān)系中與組織進(jìn)行博弈的需要。因此，近期不少實證研究檢驗了心理契約破裂與組織公民行為之間的負(fù)相關(guān)關(guān)系［6］［19］（P903-930）［14］［20］（P1104-1117）以及心理契約履行與組織公民行為的正相關(guān)關(guān)系［21］（P903-935）［22］（P187-206）［23］（P696-716）［18］。Turnley和Suazo進(jìn)一步的研究檢驗了心理契約與有明確指向（組織、同事）的組織公民行為，以及忠誠、服務(wù)提供和參與等基于服務(wù)導(dǎo)向的組織公民行為之間的關(guān)系。［22］［24］（P376）此外，Newton、Blanton和Will針對IT專業(yè)人員所做的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，心理契約的完成水平與創(chuàng)新性工作行為，以及忠誠、積極參與、服從和功能性參與有正向的關(guān)系。［25］（P27-49）

三、研究設(shè)計

（一）研究方法

本文擬采用扎根理論方法來探索組織與員工之間的心理契約多元交換關(guān)系及其對員工工作態(tài)度和行為的影響。扎根理論方法，簡單地說，就是在一些系統(tǒng)而又靈活的準(zhǔn)則下，通過搜集和分析質(zhì)性數(shù)據(jù)，并扎根在數(shù)據(jù)中建構(gòu)理論。不同于常規(guī)的研究范式，扎根理論方法目的是在經(jīng)驗資料的基礎(chǔ)上建立理論。［26］（P67-69）因此，研究之前是沒有理論假設(shè)，而是直接從原始資料中歸納概括并上升為系統(tǒng)理論，是一種自下而上的構(gòu)建理論的方法，強調(diào)從經(jīng)驗事實中抽象新概念和思想。［27］（P34-39）其主要有四個步驟：產(chǎn)生問題、搜集數(shù)據(jù)、處理并分析數(shù)據(jù)及構(gòu)建理論。

（二）數(shù)據(jù)來源

遵循目的性抽樣原則，本文選取四川海底撈餐飲股份有限公司為樣本，采用一手和二手資料對其進(jìn)行扎根理論編碼分析。多來源數(shù)據(jù)有助于提高研究效度，本文數(shù)據(jù)資料來源渠道為：（1）媒體對企業(yè)管理者的訪談?wù)Z錄；（2）報紙、期刊、雜志等；（3）公開發(fā)表的書籍；（4）網(wǎng)絡(luò)點評。

經(jīng)典扎根理論強調(diào)“持續(xù)的比較分析”，即數(shù)據(jù)搜集和數(shù)據(jù)分析同時進(jìn)行，每一個數(shù)據(jù)搜集和分析的步驟都推進(jìn)理論發(fā)展。因此，本文數(shù)據(jù)資料搜集不是同時進(jìn)行，而是在已有數(shù)據(jù)分析結(jié)果下再確定下一階段資料搜集方向和內(nèi)容。對數(shù)據(jù)處理的原則是：（1）剔除同源表述相同或相近信息，保留表述最詳細(xì)、信息量最大的內(nèi)容；（2）保留不同源但表述相同或相近的信息，確保信息客觀準(zhǔn)確。本文最終確定的數(shù)據(jù)資料為書籍3本，企業(yè)管理者訪談?wù)Z錄7篇，報紙、期刊或雜志文章20篇，大眾點評網(wǎng)點評記錄100條，共計127022字。數(shù)據(jù)內(nèi)容涉及兩方面：組織、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和中層管理者心理契約履行情況；基層員工的工作態(tài)度和行為。

四、數(shù)據(jù)處理和分析

本文根據(jù)扎根理論要求的數(shù)據(jù)處理流程，抽取書籍2本［28］［29］、企業(yè)管理者訪談?wù)Z錄5篇、文章15篇、大眾點評網(wǎng)記錄70條，運用Nvivo11.0質(zhì)性分析軟件對組織、主管與員工之間的心理契約和基層員工的工作態(tài)度和行為進(jìn)行了開放性編碼、主軸編碼和選擇性編碼。

（一）開放性編碼

在開放性編碼階段，由三人組成編碼小組，分別對文本資料進(jìn)行編碼。小組成員討論編碼的內(nèi)容，對彼此有不同意見的編碼進(jìn)行重新考慮和斟酌，直到大家取得一致性意見。開放性編碼遵循貼標(biāo)簽、概念化、范疇化的分析過程。第一步，編碼小組對原始資料進(jìn)行貼標(biāo)簽，通過不斷比較和分析，標(biāo)記出原始資料中與心理契約、員工工作態(tài)度和行為相關(guān)的詞句，并在簡化和初步提煉的基礎(chǔ)上，形成76個自由節(jié)點；第二步，通過概念化將描述同一現(xiàn)象的多個自由節(jié)點歸納為同一個樹節(jié)點，共形成28個樹節(jié)點；第三步，通過范疇化將描述同一現(xiàn)象的多個樹節(jié)點歸并組成上一級樹節(jié)點，共計8個。由此，本文共得到與心理契約和員工工作態(tài)度、行為相關(guān)的標(biāo)簽76個、概念28個以及范疇8個。表2列示了“組織責(zé)任”范疇的開放式編碼結(jié)果。

表2 “組織責(zé)任”的開放性編碼結(jié)果

（二）主軸編碼

在主軸編碼階段，編碼小組將開放性編碼獲得的概念和類屬進(jìn)行歸納、提煉和抽象，并建立相關(guān)主要范疇之間的聯(lián)系，以挖掘原始資料中各部分之間的有機聯(lián)系。根據(jù)Strauss和Corbin提出的主軸編碼分析范式模型［27］,將開放式編碼中被打散的資料數(shù)據(jù)按照分析的現(xiàn)象、因果條件、中介條件、互動和行動的策略以及結(jié)果等線索進(jìn)行重新組合，形成主范疇之間的有機邏輯關(guān)系（如圖1所示）。其中，組織責(zé)任、領(lǐng)導(dǎo)人責(zé)任、主管責(zé)任、主管義務(wù)與員工義務(wù)涉及組織、領(lǐng)導(dǎo)人、主管與員工之間相互責(zé)任與義務(wù)的交換關(guān)系，體現(xiàn)了組織、主管與員工之間多元的心理契約關(guān)系；組織公民行為、工作熱情與創(chuàng)新行為反映了組織中基層員工的工作態(tài)度和行為。通過主軸編碼過程，將開放性編碼階段形成的8個范疇歸納為2個主范疇，結(jié)果如表3所示。

表3 主軸編碼結(jié)果

（三）選擇性編碼

選擇性編碼是將主軸編碼階段所得到的主范疇之間的相互關(guān)系進(jìn)行持續(xù)的比較和分析，最終得到能夠統(tǒng)領(lǐng)所有概念或范疇的“核心范疇”。通過對原始資料、開放性編碼、主軸編碼等進(jìn)行反復(fù)比較、梳理和分析，發(fā)現(xiàn)可以用“心理契約的多元關(guān)系路徑及其影響效應(yīng)”這個核心范疇來統(tǒng)攝組織、主管和員工之間多元的心理契約關(guān)系路徑及其對員工工作態(tài)度和行為的影響效應(yīng)。因此，本文得到如下邏輯線：組織、主管與員工之間存在的直接關(guān)系路徑與涓滴關(guān)系路徑都會影響員工的組織公民行為、工作熱情和創(chuàng)新行為。

（四）理論飽和度檢驗

理論飽和是指收集到的資料不再產(chǎn)生新的概念和范疇。本文將原始資料中剩余的書籍、企業(yè)管理者訪談?wù)Z錄、文章以及大眾點評網(wǎng)記錄進(jìn)行開放性編碼、主軸編碼與選擇性編碼，沒有發(fā)現(xiàn)新的概念、范疇與邏輯關(guān)系，這說明前期編碼已經(jīng)達(dá)到了理論飽和度檢驗要求。

五、理論建構(gòu)

依據(jù)扎根理論方法，通過對原始數(shù)據(jù)的三級編碼形成范疇，并用條件-因果邏輯來建立范疇之間的關(guān)聯(lián)，最終建構(gòu)出理論。通過組織與員工、領(lǐng)導(dǎo)人與主管、主管與員工之間相互交換關(guān)系等方面的原始數(shù)據(jù)的編碼分析，本文分別得出組織與員工心理契約、基層員工的工作態(tài)度和行為等方面的主范疇，并基于這些分析結(jié)果，試圖構(gòu)建出心理契約的多元關(guān)系路徑及其影響效應(yīng)的理論模型。

進(jìn)入組織后，員工與組織之間便建立了契約關(guān)系并許諾承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任和義務(wù)。但是，由誰代表組織這一問題上，心理契約理論中一直存在分歧。組織的規(guī)章制度、組織文化和慣例、管理者的領(lǐng)導(dǎo)行為以及招聘人員的許諾等都會影響員工與組織之間心理契約的形成。通過對大量原始數(shù)據(jù)的梳理、比較和分析后發(fā)現(xiàn)，員工與組織之間的心理契約不僅受到組織規(guī)章制度的約束，同時還會受到組織文化，特別是領(lǐng)導(dǎo)人行為特質(zhì)的影響。因此，基于對原始文本數(shù)據(jù)分析、比較與提煉，本文構(gòu)建出心理契約多元關(guān)系路徑及影響效應(yīng)模型（見圖2）。

（一）組織與員工之間心理契約的多元關(guān)系路徑

在心理契約形成的過程中，招聘人員在招聘錄用時對應(yīng)聘者所作的承諾，公司高管公開發(fā)表的各種言論以及對組織政策的介紹，公司在社會中贏得的信譽和社會形象，員工對領(lǐng)導(dǎo)和同事的言行觀察等為員工認(rèn)知組織責(zé)任提供了線索。因此，通過對原始資料的分析、整理和提煉后，發(fā)現(xiàn)組織與員工之間相互責(zé)任的交換關(guān)系（即組織與員工的心理契約）并非是由組織與員工之間單一渠道構(gòu)建，其也會通過組織領(lǐng)導(dǎo)人和主管來間接地多渠道構(gòu)建。具體來說，組織與員工之間的心理契約可以通過“組織責(zé)任”與“員工義務(wù)”交換、“領(lǐng)導(dǎo)人責(zé)任”與“員工義務(wù)”交換這兩條直接路徑，以及“主管責(zé)任”與“員工義務(wù)”交換這條間接路徑來實現(xiàn)。

1.直接路徑。從圖2中發(fā)現(xiàn)，組織通過政策、規(guī)章和制度為員工提供了公平制度環(huán)境、優(yōu)厚物質(zhì)回報和價值實現(xiàn)平臺，例如，公平的考核選拔制度、有競爭力的薪酬、自我實現(xiàn)的機會等。作為回報，員工努力地勝任工作、認(rèn)同組織和全心全意為顧客服務(wù)，例如，遵守組織規(guī)范、維護(hù)組織利益、自主開展工作等。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人（特別是創(chuàng)始人）作為組織的靈魂人物，其思想和言行代表著組織的文化和政策。所以，領(lǐng)導(dǎo)人也代表并履行著組織責(zé)任，與員工進(jìn)行平等和互惠的交換。與組織責(zé)任相比，領(lǐng)導(dǎo)人責(zé)任除了豐厚物質(zhì)回報、提供公平晉升與發(fā)展機會外，更側(cè)重于體現(xiàn)對員工的精神引領(lǐng)與關(guān)懷以及平等、尊重與信任等方面責(zé)任的承擔(dān)，以此來獲取員工相應(yīng)的回報。

2.間接路徑。主管是組織中具有管理職權(quán)的基層管理者，是組織規(guī)章制度和政策的執(zhí)行者，也是員工考核和晉升的直接決策人。因此，相對于普通員工來說，主管也是組織一方利益和責(zé)任的代言人，是組織與員工之間關(guān)系交換的橋梁。組織與員工之間的心理契約會通過“主管責(zé)任”與“員工義務(wù)”交換這條間接路徑來實現(xiàn)，即主管與員工之間的心理契約。

從圖2中發(fā)現(xiàn)，主管積極履行著關(guān)懷員工、傳播和踐行組織價值觀、、尊重和信任員工、積極溝通和認(rèn)可員工、開展全方位培訓(xùn)等責(zé)任。相應(yīng)地，員工努力勝任工作、認(rèn)同組織和全心全意為顧客服務(wù)，以此來回報主管責(zé)任的履行。

綜上所述，組織與員工之間的心理契約交換關(guān)系是通過三條路徑來實現(xiàn)的。一是抽象組織與員工之間的直接交換；二是組織領(lǐng)導(dǎo)人與員工之間的直接交換；三是組織領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)由主管與員工之間的間接交換，即領(lǐng)導(dǎo)人—主管—員工之間的相互交換。組織與員工之間的心理契約是復(fù)雜的、多樣的和動態(tài)的，上述三條路徑在組織與員工之間構(gòu)建心理契約的交換關(guān)系中是同時并存的。

（二）心理契約的涓滴路徑

涓滴效應(yīng)的概念出自經(jīng)濟學(xué)領(lǐng)域的涓滴理論。那種收入或社會財富由高收入階層向低收入階層的自然滴漏過程被稱為“涓滴效應(yīng)”。近年來，組織行為領(lǐng)域的研究者發(fā)現(xiàn)，這種自上而下傳遞并滲透的“涓滴效應(yīng)”同樣存在于組織內(nèi)部個體或群體的態(tài)度和行為變化方面。特別是在多層級的組織架構(gòu)中，這種“涓滴”現(xiàn)象表現(xiàn)得更加突出。如上所述，組織與員工之間心理契約的間接交換關(guān)系是通過主管來實現(xiàn)的。在組織中，各級主管是具有雙重身份的。一方面，他們是具有行政和管理職權(quán)的管理者，是組織規(guī)章制度和政策的執(zhí)行者，因此，他們代表組織與員工建立心理契約關(guān)系，主管會承擔(dān)“主管責(zé)任”，相應(yīng)地，員工會履行“員工義務(wù)”。另一方面，各級主管也是組織中的一分子，即組織中的員工。因此，主管會以員工身份與組織訂立心理契約，那么，組織承擔(dān)“組織責(zé)任”，而主管會履行應(yīng)盡的“主管義務(wù)”。因此，通過對原始數(shù)據(jù)的整理和分析，本文發(fā)現(xiàn)，心理契約中的“責(zé)任”和“義務(wù)”都會通過主管由高層向基層實現(xiàn)滲透和滴漏，由此，詳細(xì)刻畫出組織與員工之間通過主管的涓滴效應(yīng)來實現(xiàn)關(guān)系交換的路徑。

1.“責(zé)任”的涓滴路徑。從組織責(zé)任、領(lǐng)導(dǎo)人責(zé)任和主管責(zé)任關(guān)系來看，組織責(zé)任更強調(diào)制度環(huán)境和物質(zhì)回報等交易性責(zé)任，領(lǐng)導(dǎo)人責(zé)任則更側(cè)重精神關(guān)懷以及平等、尊重和信任等關(guān)系性責(zé)任。而且，不管是組織責(zé)任，還是領(lǐng)導(dǎo)人責(zé)任都自然滲透和傳遞，乃至形成主管責(zé)任。例如：組織責(zé)任和領(lǐng)導(dǎo)人責(zé)任中都包含了“豐厚物質(zhì)回報”維度，這一維度中“提供多樣化福利以及關(guān)心員工”責(zé)任由組織和領(lǐng)導(dǎo)人傳遞給主管。但是，“滿意薪酬”責(zé)任并未出現(xiàn)在主管責(zé)任中，而是反映在物質(zhì)回報中，“薪酬”更多是組織層面的制度設(shè)計，而“多樣化的福利”，特別是生活上的關(guān)懷和照顧則可以從上至下由高層滲透到中層。另外，領(lǐng)導(dǎo)人責(zé)任中的“精神引領(lǐng)和關(guān)懷”與主管責(zé)任中“傳播與踐行組織價值觀”在內(nèi)容上具有高度相關(guān)性，但領(lǐng)導(dǎo)人更強調(diào)的是價值觀的樹立和精神引領(lǐng)責(zé)任，而主管則更注重組織價值觀的傳播和踐行責(zé)任。此外，在“平等、尊重和信任員工”責(zé)任方面，領(lǐng)導(dǎo)人和主管是基本一致的。由此可見，組織責(zé)任和領(lǐng)導(dǎo)人責(zé)任通過組織制度、規(guī)范、文化和領(lǐng)導(dǎo)者的言行示范從組織層面滲透和傳遞到主管層面。但是，在涓滴過程中，組織責(zé)任和領(lǐng)導(dǎo)人責(zé)任也有溢出，如滿意的薪酬等。

2.“義務(wù)”的涓滴路徑。從主管義務(wù)和員工義務(wù)關(guān)系來看，主管義務(wù)和員工義務(wù)具有高度的相似性。例如，“主管義務(wù)”和“員工義務(wù)”中都包括了認(rèn)同組織和全心全意服務(wù)顧客。但是，相比較而言，主管需要更加全身心地投入工作，并不斷追求自我發(fā)展，提高個人的能力和素質(zhì)。這恰恰體現(xiàn)出主管和員工之間能力素質(zhì)的差異。由此可見，主管全身心投入忘我地工作，員工也能積極勝任工作；主管對組織表示高度地認(rèn)同，員工也會積極維護(hù)組織利益；主管全心全意為顧客服務(wù)的理念轉(zhuǎn)化為員工全心全意服務(wù)顧客的行動。因此，通過行為模仿和示范，主管責(zé)任滲透并傳遞成為員工責(zé)任，存在著涓滴效應(yīng)。

綜上所述，組織責(zé)任與領(lǐng)導(dǎo)人責(zé)任會通過滲透和涓滴形成主管責(zé)任，同時，主管義務(wù)也會通過涓滴效應(yīng)傳遞給員工，形成員工義務(wù)，由此構(gòu)建了主管與員工的心理契約關(guān)系，清晰地勾畫出組織責(zé)任是如何通過主管責(zé)任與主管義務(wù)向下滲透和涓滴的，最終形成組織與員工之間心理契約交換關(guān)系的間接路徑。

（三）心理契約對員工工作態(tài)度和行為的影響

從原始數(shù)據(jù)的整理、分析和發(fā)掘中可以發(fā)現(xiàn)，員工的工作態(tài)度和行為明顯會受到組織與員工之間的心理契約狀態(tài)的影響。從組織與員工之間的直接和間接交換關(guān)系來看，當(dāng)組織和主管履行承諾的責(zé)任時，員工也會履行自己應(yīng)盡的義務(wù)，具體表現(xiàn)為工作熱情、組織公民行為和創(chuàng)新行為。

在本文中，員工工作態(tài)度和行為包括工作熱情、組織公民行為和創(chuàng)新行為。當(dāng)員工的期望獲得滿足后，員工迸發(fā)出極大的工作熱情，全身心忘我地投入工作，主動積極創(chuàng)新，努力為顧客提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。而且，在員工的組織公民行為中，除了一般研究中的“指向組織的組織公民行為”“指向個人的組織公民行為”和“指向同事的組織公民行為”以外，還拓展出了“指向顧客的組織公民行為”，一方面反映了服務(wù)行業(yè)的工作特征，同時還映射出海底撈顧客至上的服務(wù)理念。

綜上所述，本文在原始數(shù)據(jù)分析整理、提煉和反復(fù)比較的過程中，探索和梳理了組織、主管和員工之間的心理契約交換關(guān)系，以及這種互惠公平的交換關(guān)系對員工工作態(tài)度和行為產(chǎn)生影響的路徑和機制。

六、結(jié)論與啟示

本文選取海底撈公司作為研究對象，對組織與員工之間心理契約與員工工作態(tài)度和行為之間的關(guān)系進(jìn)行了扎根理論分析，探索性地提出組織與員工之間心理契約交換的多重關(guān)系路徑，即組織與員工的直接交換關(guān)系路徑和組織通過主管與員工進(jìn)行交換的間接路徑。同時，在資料反復(fù)比較、分析和提煉的過程中發(fā)現(xiàn)了心理契約中責(zé)任和義務(wù)的涓滴路徑，并構(gòu)建了心理契約多元關(guān)系路徑對員工工作態(tài)度和行為影響的效應(yīng)模型。

本文采用扎根理論方法對海底撈公司中組織與員工心理契約關(guān)系以及員工工作態(tài)度和行為進(jìn)行了深入的動態(tài)分析，揭示了海底撈公司通過領(lǐng)導(dǎo)人的價值與精神引領(lǐng)、有力的組織制度和政策保障以及各級管理者有效執(zhí)行，積極地履行了對員工的承諾，踐行了海底撈“雙手改變命運”的價值觀，極大激發(fā)了員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，破解了海底撈員工微笑服務(wù)的秘密。因此，本文結(jié)論可以為服務(wù)行業(yè)改善員工服務(wù)、提高顧客滿意度提供以下借鑒和參考：

組織應(yīng)積極履行心理契約，激發(fā)員工工作熱情和創(chuàng)造力。一方面，組織應(yīng)該為員工提供公平的制度環(huán)境、優(yōu)化的物質(zhì)回饋和能夠?qū)崿F(xiàn)個人價值的平臺，并通過組織制度和政策來保證與兌現(xiàn)對員工的承諾，與員工建立彼此信任的關(guān)系，從而最大限度地激發(fā)員工的工作積極性；另一方面，組織領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)率先垂范，建立平等、尊重和信任的組織文化，在精神上引領(lǐng)與關(guān)懷員工，為員工發(fā)展提供機會，以此感召員工全身心投入工作。

發(fā)揮組織中各級管理者的橋梁和紐帶作用。組織中各級管理者既是組織制度政策的執(zhí)行者、組織文化和價值觀的傳播者和踐行者，也是員工利益的代言人，他們在組織中起著上傳下達(dá)的橋梁和紐帶作用。組織應(yīng)該充分信任和尊重各級管理者，內(nèi)化組織價值觀，實現(xiàn)充分授權(quán)，給予優(yōu)厚的物質(zhì)回報，保證各級管理者能夠全身心投入工作，全心全意服務(wù)顧客。而各級管理者應(yīng)該積極傳播和踐行組織價值觀，尊重和信任員工，認(rèn)可并關(guān)懷員工，提供全方位培訓(xùn)，激發(fā)員工熱愛工作，認(rèn)同個人價值，積極參與，全心全意為顧客服務(wù)。