關于某EPC合同糾紛案例的解讀
——兼論工程總承包合同管理要點

文/李娜 吳麗萍

一、背景介紹

為了深化我國工程建設項目組織實施方式改革，培育發展專業化的工程總承包和工程項目管理企業，住房和城鄉建設部等相關行業主管部門明確指出：積極推行工程總承包和工程項目管理，是深化我國工程建設項目組織實施方式改革，提高工程建設管理水平，保證工程質量和投資效益，規范建筑市場秩序的重要措施；是勘察、設計、施工、監理企業調整經營結構，增強綜合實力，加快與國際工程承包和管理方式接軌，適應社會主義市場經濟發展的必然要求。

國家大力推廣建設項目工程總承包，主要方式為設計采購施工（EPC）總承包，是指工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、安裝和調試服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責，最終是向業主提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目。在EPC合同模式下，承包商的工作范圍包括設計（engineering），工程材料和設備的采購（procurement）以及工程施工（construction）直至最后竣工，并在交付業主時能夠立即運行。EPC總承包合同作為對建設單位與承包單位具有約束力的文件，其對工程承包范圍、各方權利義務劃分、責任劃分、合同價款、違約責任、各方的風險等均需做詳細的約定，合同條款應本著平等、公平、誠實信用、遵守法律和社會公德的原則，每一條款都應仔細斟酌，避免出現定義和用詞含混不清、意思表達不明的情況等，其重要性不言而喻。

從履約的角度看，相比傳統施工總承包模式，EPC合同下發包人和總承包人的管理重點也需要及時做出調整。發包人對參與工程建設的具體管理工大幅減少，總承包商管理工作量及責任大幅提高。在工程總承包模式下，工程建設過程中大量的設計管理工作、設計與施工的銜接管理工作、施工與采購的銜接管理工作、采購管理工作等，以及隨之帶來的發包人風險均轉移至總承包人，總承包方負責整個項目實施過程的全部項目設計、施工、采購等工作，可以有效劃清發包人與總承包人之間的工作和責任界面，將專業的事情交給專業的機構來實施和把控風險，可以將發包人從具體事務中解放出來，有效減少了過程環節，提高了工程建設的效率。相應地，總承包模式下，建設單位在建設期間的責任和風險也大幅度轉移到總承包商一方，項目的設計缺陷、設計與施工的銜接缺陷、施工管理缺陷等風險均由總承包商承擔。與傳統施工總承包商相比，工程總承包商需要具備更高的設計、施工管理能力和資源整合能力，同時對于項目風險管理能力也需要延伸到項目的實施準備期和施工期，需要對項目建設涉及的設計管理、合同管理、采購管理、施工管理、政府許可手續辦理等等全面的項目管理工作有系統把控能力。

本文將通過對某EPC合同糾紛案例進行詳細地解讀，分析出與此相關的EPC合同訂立、履約過程中容易發生糾紛的關鍵點，并結合筆者的工程合同管理實踐經驗，總結出EPC合同管理的要點，以期對業界同仁起到借鑒作用。

二、某EPC合同糾紛案例解讀

（一）案例概述

A公司計劃建設一小型發電廠。經相關行政主管部門批準，項目招標嚴格執行《招標投標法》，采用招標方式確定工程設備供應商及施工單位。2013年8月，B公司與C公司作為聯合體中標，B公司系牽頭人。A、B、 C三方簽署了《EPC承包合同》，合同為總價合同，工期為13個月，約定由B、C組成聯合體，其中，B公司主要負責設計服務，C公司負責材料、設備采購及建筑安裝。EPC承包合同履行過程中，實際工程量超出合同約定的20%，主要原因為當地政府對該類項目環保要求提高，C方出具由A公司某副總簽字的設計變更及工程簽證單確認工程量，A公司在未辦理竣工驗收手續的情況下自行接收了發電廠，并于2014 年10月正式發電。A公司向B、C公司支付工程款至合同額的85%，剩余款項因未辦理竣工手續，A公司未支付，且A公司要求B、C公司承擔工期延誤的違約金。因A公司在發電后至起訴之日達兩年的時間里拒絕支付工程款，故B、C公司向法院起訴，要求A公司支付合同價款、合同外工程款以及逾期付款利息、工期延誤損失、律師費等。

（本案例來源于網絡，作為本文的背景素材，因篇幅有限，筆者進行了提煉及修改）

（二）案例分析

該案例中涉及的焦點問題及要點分析如下：

1.某副總身份的確認問題

本案中，A公司對某副總簽字的簽證單不予認可，認為其不是涉案工程建設單位代表。經審理認為，某副總雖然不是A公司的履約代表，但其在涉案工程施工過程中，多次作為A公司代表參與會議及簽字，因此，應認可某副總的簽字行為。

某副總的簽字行為，在法律上，可認定為“表見代理”。《中華人民共和國合同法》第四十九條明確規定，行為人沒有代理權、超越代理權或者代理權終止后以被代理人名義訂立合同，相對人有理由相信行為人有代理權的，該代理行為有效。《中華人民共和國民法總則》第一百七十二條規定，行為人沒有代理權、超越代理權或者代理權終止后，仍然實施代理行為，相對人有理由相信行為人有代理權的，代理行為有效。本案中，雖然建設單位主張某副總不是其履約代表，但是作為建設單位的管理人員之一，總承包單位根據某副總作為A公司代表多次參加會議及簽字的行為，有充分理由認為某副總是履行其職務行為，其簽字行為應該代表了建設單位的行為。根據表見代理的法律規定，其簽字行為在法律上具有建設單位確認的效力，其法律后果應當由建設單位承擔，法院也是據此認定某副總的簽字效力的。

2. EPC合同中的設計變更是否可以調整合同價款問題

一般來說，EPC承包合同的設計、采購和施工均由承包人負責。因此，施工過程中，設計方案是否進行變更以及如何進行變更，屬于承包人責任范圍內的內容，如果原設計方案無法滿足施工要求而發生設計變更，由此而增加的費用，一般由承包人自行承擔，而如屬于業主方功能需求或者范圍有變化，經業主方同意且需經合同明確約定，方可進行合同價的調整。本案中，關于工程量增加所產生的費用，是因為工程標準的提高導致，且經過了建設單位同意，因此C公司實際增加的施工費用，應予以認定。

3.針對逾期辦理竣工備案手續問題

關于實際竣工日期以及過程中延誤的問題，根據相關法律法規，對于未完成竣工備案的工程，已完工程如有實際投入使用的證據，則可證明工程竣工投入使用。建設單位擅自將未辦理竣工備案手續的工程投入使用，即可認定已通過竣工驗收，應按照合同約定，支付相應節點的工程款項。同時，合同主體在履約時，對于出現導致工期延誤的情形，應做好相關的記錄及簽證單，明確延誤或暫停施工的原因及具體的延誤天數；在簽署相關施工合同時，關于工期違約，要明確工期延誤責任承擔的前提及具體的違約責任。

三、工程總承包合同管理要點總結

結合上述案例，并在此基礎上延伸，就EPC總承包合同履行過程中可能或容易出現的問題，且在商簽合同階段應該重視的問題，總結及提示如下：

1.發包人及承包人主體問題

（1）EPC總承包商根據其承包范圍，需同時具備相應設計及施工資質，如不能同時具備設計及施工資質，則需要由具備施工資質的施工單位以及具備設計資質的設計單位組成聯合體共同作為工程總承包人，在聯合體協議中約定各方的權責范圍及具體的工作界面，在違約責任部分應明確約定聯合體各方對發包人的損失承擔連帶責任。聯合體簽署合同時，聯合體協議作為必備文件應由聯合體各方與EPC合同一并簽署和歸檔，聯合體協議中應明確聯合體代表，以及對聯合體代表的授權范圍等。

EPC合同的發包人是工程項目的建設單位，負責項目的立項申請、政府許可手續辦理、項目功能定位、需求提出等EPC發包前的前期工作以及EPC合同中發包人的義務內容。實踐中常有項目的投資人與項目建設單位不一致的情況，這種情況下，EPC合同的發包人應當為項目立項文件中確定的項目建設單位，建設單位也是項目形成固定資產后的資產所有權人。

（2）關于各方履約過程中的授權代表的問題，結合本文中的案例分析，需注意，在簽署合同時，對于合同主體各方的履約代表，應盡量明確約定，且盡量對其授權范圍進行約定，避免在發生糾紛時，對于簽字的效力問題產生分歧；如未對相關代表進行授權或明示，在發生相關爭議時，則有可能根據項目過程文件及簽字人的職務，認定其為表見代理，而對簽字效力進行認定。

2.工程發包應具備的條件

根據2018年住房和城鄉建設部《房屋建筑和市政基礎設施項目工程總承包計價計量規范》（征求意見稿）的相關規定，建設單位在具備以下條件后可采用EPC方式發包：①可研批準立項后②方案設計批準后③初步設計批準后。承包人可按照相應階段承擔設計及施工工作，如，可研或方案設計后發包的，承包人的設計工作包括所有初步設計和施工圖設計并取得相關部門批準；如是初步設計后發包的，承包人的設計工作包括施工圖設計并取得有關部門批準。

從項目管理角度，如果項目前期論證工作、功能需求調研和確定等準備工作不充分就急于發包，對于明確發包人、承包人在EPC合同中的工作界面條件、工作分工、承包價款、風險范圍及價格調整條件和方法等核心條款十分不利，在履約過程中極易因約定不明確而發生糾紛，屆時再進行協商會給工程的工期控制和投資控制帶來諸多不利影響，嚴重時，如果協商不成，則會造成工程的暫停施工甚至是EPC合同的解除。

3.發包人與承包人的責任界面劃分

對于設計階段的責任界面，如設計過程中發生設計錯、漏、碰、缺或設計變更導致的設計返工，通常情況下除非發包人改變發包條件，提出涉及項目功能等方面的改變，否則，上述情況導致的設計周期風險和設計工作量增加風險一般均由設計單位承擔。

項目施工階段，由于EPC總承包單位承擔項目的設計及施工工作，因此，對于施工過程中的設計變更及因此增加的費用，應區分是因為承包方原因還是發包人原因，即使承包方設計文件中的錯誤、遺漏等是經過發包人同意或批準，但承包人仍應進行整改并承擔相應費用。發包人僅承擔因自身原因導致的與招標時不一致的功能要求、建設規模、建設標準變化所增加的費用，其他則均應由EPC總承包單位承擔。

4.合同價款形式及合同價調整

EPC項目合同一般采用總價合同，除合同另有約定外不作調整，合同價款包括承包人完成全部義務所發生的費用，以及為工程設計、實施和修補任何缺陷所需的全部費用。具體EPC合同簽訂時，如果對于價格構成明細中存在相對可以固定下來的單價或者局部總價，以及協商一致的風險范圍，也可以在合同中給予明確具體的約定。

在工程發包時，發包人應確定工程的功能、標準檔次等發包前置條件，并在招標時在現有設計文件基礎上編制對應的報價要求和技術標準要求，承包方據此報價，在合同履行過程中除非發包方提出有關功能、需求等的變化可進行價格調整外，其余均不作調整。雙方在合同價調整相關條款中，應對調價情形、計價原則等明確約定，避免發生糾紛。

5.分包問題

EPC總承包單位可將承包范圍內的專業工程分包給具有相應施工資質的單位，具體要求及程序可參照傳統承包模式下關于分包的選擇內容。對于專業分包工程，無論是需要通過招標確定或者其他比選程序確定，對于招標文件編制、合同文件簽署、分包價款調整結算等關鍵環節，建議要明確約定這些環節中雙方的職責分工和配合程序。就分包工程質量、安全等責任劃分方面，根據《建筑法》的規定，分包單位應與EPC總承包單位就分包工程向發包人承擔連帶責任。

綜上，EPC工程總承包合同是依據市場發展趨勢及合同各方達到共贏目的而簽署的，目前國家相關主管部門頒布的示范文本也將會在實踐的基礎上進一步改進和完善。對于建設單位、項目管理單位、承包商來說，工程項目總承包無疑是對自己管理水平和能力的一項挑戰，有機遇也充滿法律風險。因此，各方只有在合同法律風險管理中采取有效的防范及預控措施，才能在合同履行中處于有利的地位。