營銷的前臺與后臺

營銷的基本理論和底層邏輯正在被改寫。

從專業的角度看，中國營銷與跨國公司營銷相比，仍然存在著巨大差距，但這并不妨礙中國營銷生機勃勃。

過去，跨國公司營銷是中國營銷的一面鏡子，今天，我們更應該以中國營銷作為鏡子，重新審視跨國公司營銷。唯有未雨綢繆，中國營銷才能避免重蹈跨國公司覆轍。

在沒有營銷理論之前，銷售理論已經存在了；在沒有企業之前，銷售早就產生了。

這意味著，相對營銷，只要存在交換與市場，銷售是無處不在、無時不有的；也意味著，只有永遠的銷售，沒有永遠的營銷。中國企業的發展史也證明了，企業沒有營銷能活，沒有銷售則死。

在強調營銷之于企業不可或缺之前，我首先強調，恰恰是那些以銷售為中心的企業，更關注顧客感受和獲得感，也更能第一時間感受到顧客的感受。營銷與銷售的區別在于，營銷是企業前瞻性感知并滿足顧客需求的能力，銷售則是實時性感知并滿足顧客需求的能力。

兩個對賭的輸贏

據國家統計局發布的數據：2018年1～12月，社會消費品零售總額380987億元，比上年增長9.0%（扣除價格因素實際增長6.9%，以下除特殊說明外均為名義增長），增速比1～11月略低0.1個百分點。其中，限額以上單位消費品零售額145311億元，增長5.7%。

在商品零售中，2018年限額以上單位商品零售136075億元，比上年增長5.7%。限額以上零售業單位中的超市、百貨店、專業店和專賣店零售額比上年分別增長6.8%、3.2%、6.2%和1.8%。

2018年，全國網上零售額90065億元，比上年增長23.9%。其中，實物商品網上零售額70198億元，增長25.4%，占社會消費品零售總額的比重為18.4%；在實物商品網上零售額中，吃、穿和用類商品分別增長33.8%、22.0%和25.9%。

這組數據透露出下列信息：

1.時至2018年，網上零售額基本上是社會消費品零售總額的一個零頭。這個結果，沒有馬云預料得好，也沒有互聯網營銷追捧者估計得好。十年之約王健林穩贏，終極結果，王健林大概率也會贏。

2.限額以上單位（2000萬元以上的批發企業和200萬元以上的零售企業）商品零售額占社會商品零售總額的35.7%。也就是說，大批的中小、小微批零企業仍然是中國零售業的主力。不管是傳統零售或者新零售，只要它們存在，中小、小微制造業就商機無限。

3.網上零售在增長，實體店銷售也在增長。但由于增長率不一樣，基數不一樣，絕對增長額也不一樣，實體店并沒有被大規模絞殺。

對賭王健林贏了，萬達百貨卻被王健林“清倉”了。2019年2月，萬達百貨下屬全部37家百貨門店，被蘇寧收購。

王健林的營銷贏了，萬達百貨代表著實體商業的發展方向，但他的銷售卻輸了，營業額不足以承受巨額的投資?？磳α粟厔?，但沒有做到量力而行。王健林本應在大規劃中先定一個“小目標”。

與此同時，董明珠自行宣布贏得與雷軍的“賭局”。

2018年，小米集團實現總營收1749億元，而根據格力電器此前發布的2018年度業績預告，格力電器營收達2000億元至2010億元。

董明珠與雷軍賭的是“雷軍式”互聯網企業與傳統制造領域領先企業之間的差別，賭的是誰能笑到最后。從這個意義上說，董明珠宣布贏得勝利有些勉強，純粹以營收論兩個起點規模差別巨大公司的輸贏，恐怕也略顯勝之不武。

格力與小米都是營銷和銷售均見長的公司，但格力見長的是業內領先的技術創新，價值創造能力是董明珠的底氣（領先者的姿態）；小米以技術創新與生產整合見長，這是雷軍的底氣（挑戰者的姿態）。

在中國優秀企業里面，已經產生一大批市場領先者，但遺憾的是尚未建立市場領導者。雖然這些優秀企業之間不乏惺惺相惜，但互不服氣也是現實。

弟兄們都在爬山，都在各自努力，時不時都會出些問題。其實，這是一種不錯的狀態——既惺惺相惜又互不服氣，這正是一種各自充滿信心、野心又遠未塵埃落定的，中國行業翹楚的春秋戰國時代。

精彩正在繼續。因此，目前就斷定誰代表著未來，一定是匆忙了些，未必經得起時間的檢驗。霸氣十足者，未必就是未來的王者。

營銷的前臺：4P

4P是中國營銷人員的“圣經”。長期以來，中國營銷是圍繞4P展開的。我也曾經在《銷售與市場》雜志管理版用一組文章解讀4P。

無法否定4P的營銷性質，但同樣無法否定的是，4P更多的是銷售工具而不是營銷工具。換言之，4P是為銷售服務的，其核心功能是“實現價值”，也就是說，它是變現企業價值創造能力而非改變企業價值創造能力的工具。

產品是4P的起點。

產品打天下，價格定乾坤。這是我在“解讀4P”系列文章中提出的核心觀點。意思是說，銷售人員靠產品打天下是真理也是表象，真正反映銷售品質和效率的是產品價值與價格之間的關系。出現正偏差或者是出現負偏差都是不可取的。保健品一般會出現正偏差，但結果往往是害人害己；普通快消品一般是出現負偏差，結果也往往是因為“騾子賣成驢價錢”，價格不足以支撐產品的成本和費用，最終導致產品品質不保而白忙活一場。

在中國營銷發展史上，價格戰、廣告戰、渠道戰、促銷戰曾經戰火綿綿，也曾經因此一時成就了不少企業。但在今天評價這些所謂的“營銷行為”，雖然屬于“事后諸葛亮”，也仍然具有蓋棺定論的價值。那些依靠這些措施紅火一時的，今天依然活躍在市場上并雄踞行業中的企業有幾家？

銷售有兩大功能，推廣產品價值和打拼業績。如果企業默認銷售人員放棄產品價值推廣職責，他們在市場上就會按照此類企業的“市場之價”銷售。請讀者注意“此類產品的市場之價”與“此類企業的市場之價”是完全不同的。

顧客對市場上的競爭者是“批量認知”的。他們會根據企業的知名度和市場聲譽對企業進行分類，而不是根據產品品質進行分類。產品品質是通過推廣獲得顧客認知的。如果企業不進行產品價值推廣，那么，客觀上就等于默認自己是“受價者”，即接受與自己市場地位大體相當的、顧客默認的“市場之價”，銷售人員所做的工作就是“照價而沽”。

如果企業推出的是與“同類企業”大致相當的產品，也就罷了，但如果企業推出的是價值更高的產品，缺失“價值推廣功能”的銷售，麻煩將隨之而來。

在上述行為中，最具迷惑性的是廣告戰。一般而言，既然訴諸廣告，那么價值推廣就不應再成為問題。問題是如果廣告行為一旦超越企業銷售資源的正常承受能力，上升為一種戰略，產品價值能否支撐就隨之成為考驗。中國營銷實踐給出的綜合結論是，如果廣告戰不是以技術領先、產品價值能夠簡單識別為前提，那么，企業最終仍然是“受價者”。也就是說，企業會因為得不到“產品溢價”，使得廣告戰難以為繼。那些叫得響，甚至被奉為經典的廣告，之所以最終無法轉化為品牌溢價與品牌價值積累，就在于產品支撐不住。

由此，我想追問一句，歷史上或者現實中，那些“大師級”的廣告創意者或者“品牌大師”，終究打造出了幾個產品？撇開產品談論廣告創意和品牌打造，到底是捷徑還是忽悠？“給我一個支點，我將撬動地球”，那么，那個“支點”到底應該是“令人動容的產品”，還是“孤注一擲”的廣告投入？

其實，也并非只有那些小微企業才是“受價者”，即便是行業領先者，甚至領導者，基于銷售業績也會放棄“覓價”（通過推廣追求與品牌或產品價值相當的價格）而成為“受價者”。在中國市場上，那些產品綜合品質已經被中國企業逼近的跨國公司作如此選擇，而中國行業龍頭企業在被追隨者逼近時，也是作如此選擇。

馬云們看輕中國行業龍頭企業，甚至寧可得罪國際知名品牌，也執意攜中小制造商叫板品牌商的底氣，大概也是看破了這一點或者押寶在這一現象上。

4P的另外一種叫法是“營銷組合”。既然是組合就要求四個要素之間必須均衡，相互匹配。怎么均衡與匹配？就是價格、渠道、促銷與產品均衡、匹配。否則，就談不上什么營銷組合。在產品一定的情況下，企業可以由任何一點實施突破，但最終必須與產品實現匹配和均衡。產品太平庸，就是許多中國企業在價格、渠道和促銷各個方面，辛辛苦苦、熱熱鬧鬧一場之后最終回到原點的根本原因。

中國企業相互之間的競爭，回過頭來看，從主線上其實就是中國企業之間產品創新和產品升級之間的競爭。無論是國內市場或者是國際市場，都為中國企業產品進步提供了巨大的戰略銷售空間。中國行業龍頭企業之所以能夠出現大單品，正是戰略銷售空間給予的、戰略銷售成就的。而中國企業之所以能夠與跨國公司展開競爭，則是中國企業的“一流產品”與跨國公司大眾產品之間差距逐步縮小的結果。這也是兩者之間迄今出現的“交集”。

而在這個過程中，中國企業戰略地使用價格、渠道和促銷工具，并長期致力于發揮產品升級的關鍵作用。

這個底層邏輯也能夠解釋中國龍頭企業一旦完成4P之間的均衡和匹配過程，就步入平庸的現象。中國企業無論是在對內競爭或者是在對外競爭過程中能夠風起云涌、前赴后繼，就在于不斷有企業在產品創新或升級中取得突破。而在技術進步和產品升級遭遇瓶頸，在價格、渠道和促銷（廣告推廣）競爭陷入“疲勞”（邊際效用達到極限）之后，必然陷入競爭的僵局——失去了繼續有效搶奪市場份額的著力點。

電子商務的興起和大放異彩，為中國營銷的傳統套路提供了新的戰場和機會。問題是如果不真正下大力氣去解決技術創新和產品創新問題，這個新機會的效力也會很快達到邊際效用的極限。這也是我們持續觀察小米和格力未來發展潛力的焦點。不管董小姐如何看輕小米，小米的產品一直是在走上坡路。如果小米能夠持續保持這一點，格力的所謂技術優勢，將不再是優勢。雙方比拼的將主要是銷售能力，最終鹿死誰手就很難說了。

這也是我對那些把深度分銷等“老三樣”打扮一番視為中國營銷新發展、新出路觀點始終不看好，并將之歸結為“新銷售”的原因。同時，一方面把互聯網視為營銷革命的契機，另一方面以營銷的名義把它局限在銷售領域，也是典型的短視行為。

4P，也被稱為戰術營銷，而戰術營銷的本質是銷售。圍繞4P展開的所謂營銷運作，本質上是銷售管理，并非營銷管理。一方面，戰略銷售本質上仍然是銷售，另一方面戰略銷售能否持續展開，取決于產品的生命周期。如果產品生命周期不夠長（被競爭對手簡單模仿），戰略銷售將難以為繼。

因此，我把銷售和4P視為營銷的前臺。它們基于營銷，但在全局上并非營銷的核心功能。如果沒有后臺的強力支撐，它們將不可避免地淪為短期行為。在前面的文章中，我們也把沒有強力后臺支撐的銷售行為稱為地獄式營銷。

營銷的后臺：STP

銷售的核心功能是價值實現，而營銷的核心功能則是價值創造。

銷售不僅考慮“應該賣給誰”，同時還應該考慮“還能賣給誰”。銷售考慮的是“如何一網打盡”，營銷考慮的是“為誰生產，如何生產”。

戰略營銷是營銷的后臺，也構成營銷的核心功能。

我的目標顧客是誰？

我如何戰略地滿足他們的需求？

今天如何服務顧客，是銷售的任務；明天如何滿足顧客，是營銷的任務。貴為全球知名跨國公司，在大部分時間也難以在營銷和銷售之間清晰地加以區分和管理。

為了應對空客320的競爭壓力，波音竟然就在3個月內推出了目前廣受詬病的波音737MAX。這恐怕不是什么營銷，而是典型的基于市場業績考慮的銷售行為。

幾乎所有知名跨國公司，盡管在中國市場收獲頗豐，但一點也沒有影響到它們對中國顧客的傲慢無禮。它們在中國做的是銷售而非營銷。

今天企業是什么市場地位，如何最大限度地獲取市場份額，這是銷售的任務；明天企業要建立什么地位，獲取什么樣的銷售業績，這是營銷的任務。

營銷的使命，從市場角度看，就是鎖定目標顧客，并圍繞他們的需求提供具有競爭力的價值（產品），而從企業發展角度看，就是為企業謀取更為有利、更為強勢的市場地位，為更大規模的銷售創造條件。

營銷是基于顧客現實的或者潛在的不滿足，給出更好的解決方案，提供更適宜的價值。而銷售業績則更容易讓成功者，讓優勢一方產生自滿，產生錯覺（業績好、市場份額大等于競爭優勢）。這是人性的弱點，也是不可抗拒的競爭規律。我們在前面的文章中，曾經把這種現象歸結為“龍頭企業陷阱”——以一時的業績和市場份額評估企業的市場地位和競爭地位。

澳大利亞前總理特恩布爾認為，5G是非常重要的技術，5G網絡市場競爭格局已經形成。但在他看來“難以讓人置信的是，那些無線技術的先驅國家——美國、英國、德國、日本以及發明WiFi的澳大利亞都無法說它們自己的電信公司在全球5G領域成為領先者或者在‘五眼聯盟成為領先者”。全球四大5G供應商中兩個來自中國的華為、中興，兩個來自北歐的愛立信、諾基亞，“五眼聯盟”國家沒有堪當大任的5G供應商。他哀嘆道，華為所取得的成就在發達國家看來是“難以置信的”“這種現象本不應該發生”。

正是這個憤憤不平的特恩布爾在2018年8月辭職前的幾個小時，宣布禁止華為與中興參與該國5G移動互聯網建設。

不僅僅是特恩布爾，恐怕連中國人自己也會覺得不可思議。我們知道華為優秀，并不知道華為會如此優秀，竟然讓以美國為主的“五眼聯盟”不得不撕下遮羞布、赤膊上陣用政府力量而不是市場力量對抗華為。

在4G領域的領先曾確保美國公司主導著整個移動互聯網。這一主導地位每年至少給美國帶來了1250億美元的收入和460萬個高收入就業機會。毫無疑問，在5G領域里的先發優勢將會帶來更加巨大的影響和利益。占有絕對技術和研發優勢的世界科技巨頭，除了北歐的愛立信、諾基亞，都集體淪陷，但為什么政府狗急跳墻它們卻無動于衷呢？除了說它們掉進了龍頭企業陷阱，其他沒有更好的解釋。

其實，對于幸運兒愛立信、諾基亞，中國消費者并不陌生。它們都曾經是中國手機市場的寵兒，但今天都退出了中國手機市場。我們姑且可以認為，雖然它們在5G領域避過了龍頭企業陷阱，或許，中國企業掀翻它們的時機還沒有最終到來。

戰略營銷（STP）是營銷的真諦所在。

首先，戰略營銷因戰略機會而存在。它是基于需求和價值創造而言的，是為未被滿足的新需求提供新的價值、更好的滿足。沒有創新，沒有在相當長時間內難以模仿的創新，就不存在戰略營銷。因此，它對應的前臺是戰略銷售——任何急功近利的行為都會摧毀戰略營銷。

其次，戰略營銷是改變企業市場地位或者命運，而不僅僅是一時的銷售業績或市場份額。這當然也需要戰略機會，但它與前者具有本質區別。前者是領先者的戰略，后者是挑戰者的戰略。前者是基于固有實力，先發制人，后者是基于領先者的懈怠后發制人。二者一致之處在于都是必須依據0-1或者1-N的戰略創新。

最后，實施戰略營銷的前提是銷售充滿活力和激情。

銷售與營銷是一對孿生兄弟。從戰略上看，營銷是銷售的后臺，沒有營銷做支撐，戰略銷售難以展開；從戰術上看，如果銷售沒有爆發力，戰略營銷將無力實施，正是強大的銷售爆發力為戰略營銷提供源源不斷的營銷資源和逐步推進的階梯。強大品牌之所以盛極而衰，根本原因就在于銷售無力完成“價值實現的驚險一跳”。一家企業無論多么強大，如果銷售不能倒逼營銷，給企業創新施加足夠的壓力，那么，企業的技術和產品創新都難以持續實現。

假如銷售是企業的“生產力”，那么，營銷就是企業的“生產關系”。營銷決定銷售，銷售對營銷具有反作用。當銷售失去對營銷的反作用時，營銷將會徹底失去方向和壓力。

華為關于人力資源的一些措施曾經廣受詬病。其實，那些措施無非是防止企業出現戰略惰性而已。

從戰略上看，中國企業的主動之處在于我們整體上處于趕超地位。不發展、不進步、不創新，根本就沒有機會，即便是規模如中興者，也沒有機會；即便是先進如華為者，也沒有機會。

至于說市場細分、目標顧客和市場定位，與4P是戰術營銷的工具一樣，都僅僅是戰略營銷的工具，如果撇開戰略機會，拘泥于這些要素，所謂的戰略營銷充其量也只是徒有其表。

不同類型企業的營銷前臺和后臺

不同企業的營銷資源、能力和市場地位不同，因此，其市場使命和功能也是不同的。這類似于人有腦力勞動、體力勞動，復雜勞動和簡單勞動；也類似于因受基本素質制約，每個人的發展空間大不一樣。

市場領先者

領先者的營銷模式，根據企業實力和戰略選擇不同，存在三種基本形態。

第一種，領導者形態：產品上、技術上、市場份額上、品牌上具有壓倒性優勢。

在產品上、技術上具有壟斷性優勢，在市場上一枝獨秀。比如20世紀90年代中期之前手機行業的摩托羅拉。領導模式更接近于壟斷，因此，在中國市場上，領導模式并不多見。而被國有企業壟斷的行業，國有企業只是壟斷者，并不具有領導者所應具有的其他特征。

第二種，產品領先者形態：產品上、技術上、市場份額上、品牌上相對于中低端競爭者具有壓倒性優勢，同類競爭者之間難分伯仲（寡頭競爭）。

一方面，領先卻不具有領導地位，那就意味著是寡頭競爭；另一方面，也同時意味著，是在高端市場（中低端市場無法產生真正的寡頭）。比如20世紀的中國家電市場，高端市場被若干跨國公司壟斷，本土企業在中低端市場打亂仗。

第三種，市場份額領先者形態：市場份額上、品牌上具有競爭優勢，產品上、技術上漸趨同質化。當一個企業基于品牌影響力和市場份額，而不是基于產品和技術優勢而成為領先者時，企業將面臨兩大風險，其一是被挑戰的風險，其二是贏利能力下滑的風險。這種形態的領先者，事實上已經進入了衰退軌道。

目前方便面行業正是處于這種狀態?？祹煾?、統一以品牌和市場份額優勢，占據領先地位，但在產品和技術上，對華龍、白象并無不可逾越的優勢。只是因為經歷了長期向第二、第三梯隊打壓，華龍與白象沒有經濟實力向它們發起全面挑戰，才使得康師傅和統一暫時處于領先位置。但可以預測的是，這種局面不可能長期持續。一方面替代品在侵蝕方便面市場；另一方面，如果華龍、白象一直不具備這個能力，那么，一定會有新進入者發起挑戰。因為這是一個具有戰略機會和空間的行業。

筆者向來主張理性看待品牌。企業成功不是基于品牌，失敗也不是基于品牌，都是基于產品和技術。在增長趨勢下，品牌是個放大器。別具一格的產品和技術優勢，既成就了品牌，同時品牌也能夠最大限度地放大企業的優勢，并讓企業因此獲得更大的業績和更高的收益。在下滑趨勢下，品牌是個緩沖器。因為品牌影響力，即便是企業在產品和技術方面的優勢逐漸減弱或者消失，在一定時期內，企業仍然能夠獲取較好的業績和收益，直到品牌被市場拋棄。

市場領先者最大的風險是高處不勝寒。領先意味著領跑。如果企業不是一直跑在前頭，就要被超越。領先者進步的順序是市場份額領先者、產品領先者和市場領導者。如果市場領導者退步為市場份額領先者，那么，緊接著就是被超越。

中國目前的龍頭企業大多屬于“市場份額領先者”，尚未建立不可撼動的產品優勢，更不用說技術優勢。

任何企業都應重視戰略營銷，行業領先者尤其應重視戰略營銷。如果行業領先者整體上淪為戰略銷售者，那么，它們被超越將只是時間問題。

市場挑戰者

以中國在國際市場中的整體位置而言，從本質上，中國各行各業具有企圖心的龍頭企業，都具有市場挑戰者屬性。但如果據此認為，中國行業龍頭企業都是市場挑戰者的話，那大概是犯了“左傾幼稚病”。

在國際市場競爭中，面對經濟實力和科技實力雄厚的跨國公司，中國行業龍頭企業在相當長的時期內，戰略方針仍然應該是“韜光養晦，有所作為”。

在過往，中國龍頭企業對跨國公司的挑戰行動，大致是在企業市場份額達到一定程度后，掀起廣告戰、價格戰和促銷戰。

1.廣告戰。

在主流媒體上，通過大規模、高頻次和長期的廣告宣傳，提高品牌知名度。即便是到今天，這一招也仍然是屢試不爽的?！跋嘈艔V告”這是中國特色的營銷現象。在中國市場上，沒有比“廣告”更好的推廣手段了，哪怕是讓人大倒胃口的廣告。

2.價格與促銷戰。

廣告戰是挑戰者的前哨戰。當大規模的廣告投入難以帶來滿意的銷售增長時，隨之而來的一定是促銷戰，進而，則可能是價格戰。

我們大概統計了一下中國式挑戰者，多數是通過“戰略銷售”展開的，比如性價比，比如深度分銷，只有極少數是依托產品和技術優勢展開的。由于深陷地獄式營銷，這類挑戰者即便是成功奪得“龍頭企業”位置，也屬于一時的成功，很難真正進入崛起軌道。

中國新一代基于互聯網的創業者，在電子商務領域實現了“彎道超車”，幾乎是碾壓了中國傳統的競爭者，比肩甚至超越了國際同行。

值得關注的是，中國這些“互聯網新貴”企圖通過“互聯網+傳統”在實現對電子商務壟斷的同時，完成從黑馬到白馬的轉變。我的判斷是，這種蛇吞象式努力的結果，短期看是雙贏，長期看是“多輸”。互聯網企業那種“君臨天下”的優越感多少有些不自量力的狂妄。

盡管是由商而興，但中國互聯網企業的戰略空間在供給側而不在需求側。像傳統制造商、中間商和零售商一樣，它們在銷售領域的修煉已經爐火純青，它們已經在需求側謀得良好的口碑，讓消費者趨之若鶩。但一方面，現行模式下的供給側已經被它們搜刮到極限；另一方面能夠繼續供它們分享的市場存量，也接近極限?？傊?，跑馬圈地的時期已經過去，它們的當務之急也是轉變營銷模式，而不是在既有模式下狂奔。也許具有諷刺意味的是，互聯網企業的轉型比傳統企業的轉型面臨更大的挑戰。

馬云們拋出新零售既是在指點江山，也是在為輕松完成戰略布局鋪路。唯其這種姿態，讓人有理由懷疑其未來的前景。

幾年前，小米本來擁有沖擊中高端市場的大好機會，卻因為固守性價比而把機會讓華為從容拿走。

拼多多之所以能夠來勢洶洶，無非是它“以其人之道還治其人之身”，把“性價比”玩到讓阿里們都心跳。不過，我不看好拼多多，也不認為它是挑戰者。熟悉中國營銷史的人都不難從過往案例中發現大量拼多多式的所謂挑戰者。

從戰略上，市場挑戰者首先必須是在技術創新和產品創新上獲得突破者。能否從黑馬轉化為白馬，起決定作用的并非市場份額，而是技術和產品的創新能夠持續實現。

當然，成功實現戰略銷售是挑戰者獲得可持續發展的營銷資源的關鍵，但如果市場挑戰者沒有最終成為戰略創新者，那么，對市場領先者的挑戰，將最終演變為另外一種方式的追隨或補缺，或者命運會更差、更慘。

市場追隨者

市場追隨者在產品、技術、渠道、促銷等方面模仿和跟隨市場領先者，在價格上則采取隨遇而安（受價）的策略。與挑戰者的“性價比”戰略相比，它們拿不出什么高性能、高品質產品。典型的追隨者，從營銷上來說就是跟著領先者走，從銷售上來說就是設法導入戰略銷售。

不要小看市場追隨者。從市場角度看，它們是繁榮市場不可或缺的力量；從行業角度看，它們是中堅力量；從國民經濟角度看，它們能夠大量安置就業。

看市場、看行業和看國民經濟，市場追隨者的整體水平具有一葉知秋的魔力。中國企業，整體上是世界經濟發展史上最優秀、最成功的追隨者。

當然，中國當前的市場追隨者是世界上境遇最慘的追隨者。主要原因是它們所追隨的行業龍頭企業創新能力太差，不僅使得它們很難從市場領先者技術擴散中獲得技術進步的營養，也很難從市場領先者的市場份額中找到養分，而且那些龍頭企業動不動還會回過頭來搶奪它們的市場份額。

對市場追隨者來說，也是只有那些能夠實施戰略銷售的企業，才能在追隨的道路上，走得更遠，更富有成效。

市場利基者

市場利基者是指專門為市場規模較小、大公司不感興趣的細分市場提供產品和服務的公司。由于其專一性，同樣能夠得以發展和贏得不錯的經濟效益。

它們在利基市場中的地位之所以能夠無可撼動，是因為它們堅持全球銷售、高研發投入，在品質和服務上無可替代。

表面上看，它們是在銷售上無比卓越，骨子里它們在營銷上更加卓越。在處理營銷和銷售的關系上，它們類似于市場領先者，但優于市場領先者。終極原因是，它們對于顧客的需求和感受的敏感遠遠高于市場領先者。

從某種意義上說，它們才是最典型的市場營銷者，更接近于經典營銷理論所期待的狀態，因此，它們更值得成為一般企業學習的榜樣。

更廣闊視野下的營銷后臺

從專業的角度看，中國營銷與跨國公司營銷相比，仍然存在著巨大差距，但這并不妨礙中國營銷生機勃勃。

過去，跨國公司營銷是中國營銷的一面鏡子，今天，我們更應該以中國營銷作為鏡子，重新審視跨國公司營銷。唯有未雨綢繆，中國營銷才能避免重蹈跨國公司覆轍。

首先，如何堅守營銷的初衷，超越市場競爭始終關注顧客需求、顧客價值、顧客獲得感，把實現企業利益建立在實現顧客利益的基礎之上，是一件知易行難的事情。中國作為最大的發展中國家，需求旺盛、需求升級快，我們親眼目睹了跨國公司在中國市場的興衰以及中國曾經的行業龍頭企業的興衰，這是在任何一個其他國家難以切身體會到的經驗。我甚至認為，如果中國企業能夠體會到這些，它們將會成為構筑中國營銷的理論基石。

時至今日，能夠認真總結這個經驗的跨國公司仍然為數極少（我認為德國汽車公司基本做到了），它們寧愿借助政府力量修理中國企業，也不愿意真正用市場手段與中國公司競爭，也不愿意善待中國顧客。在它們眼里，無論是中國企業還是中國顧客，都是異類。

其次，由于西方企業擁有世界上最先進的創新體系、生產體系，它們把營銷理論純粹看成解決需求側問題的理論，是能夠理解的。但并不意味著這種認識必然正確。對價值創造的論述薄弱且膚淺，簡單地把對產品的重視看作“營銷的近視”，都使得經典營銷理論在體系存在嚴重缺陷。

其實，由于環境或者場景的變化，理論也存在“三十年河東三十年河西”的現象。當市場側問題備受關注之后，供給側問題一定會逐步積累起來。供給學派之所以能夠在經濟學中自成一派，大致就是這個道理。中國進行供給側改革，也并不表明只有中國的供給側存在問題。

我在前期文章中講到營銷的平庸化問題、龍頭企業陷阱問題、地獄營銷問題，說到底，想表達的核心觀點無非是中國企業營銷的軟肋主要集中在供給側。如果中國營銷仍然局限在市場側而不同時關注供給側，中國營銷的根本突破——超越西方跨國公司——就很難實現。

華為的實踐值得研究，我們可以通過研究華為，找到中國所有行業龍頭企業突破的一些關鍵性問題。

再次，在全球范圍內通過比較優勢實現“資源最優配置”，也許是企業一時的最佳選擇，但長遠看未必如此，對國家也未必如此。否則，特朗普不會視那些出走的企業為“賣國賊”。

世界一流公司手握“品牌、研發和渠道”的輕資產營銷模式，能否確保企業長治久安、基業長青呢？我看未必。既然重資產的生產基地能夠外包，那么，高成本、高風險的技術創新和研發為什么不可以外包？事實上，在本土之外建立研發中心，已經是外包的第一步。外包的優勢還能稱得上是核心優勢嗎？還能稱為自有知識產權嗎？

品牌屬于企業，從法理上看這句話沒有任何問題，但也不是一成不變的。比如：品牌特許經營之后，會不會出現變量？世界知名品牌特許經營也已經相當普遍，并且正在演變為一種趨勢。

至于渠道，則本來就屬于“市場公共資產”。從營銷上講，“有奶就是娘”說的就是它們，只要是利之所趨，本無什么忠誠可言。企業把它視為核心資產，在經濟全球化的背景下，在新興國家企業異軍突起的背景下，對于這種觀念估計也應該重新認識。

由此看來，在現代企業制度下，不僅資本所有者變成了食利者階層，在新的經營和營銷模式下，“外包”成癮的知名企業也很有可能變成食利者階層，即純粹依靠“輕資產”獲取暴利。這么“先進”且“輕松加愉快”的模式可持續嗎？

無論是發達國家的經濟實踐，或者是跨國公司的經濟實踐，都已經證明，意欲通過哪怕是絕對優勢追求更加簡便地攫取財富，假以時日，也會演變成高風險行為。因為如果價值在企業外部創造，那么，價值的外部化，將會不可逆轉地發生。

這個邏輯不難推斷。馬克思認為，剩余價值（利潤）是勞動創造的，結果，勞動者轉化為人力資源（資本），比以往更多地拿走了屬于自己的部分。在這個邏輯作用下，價值也會隨著各種各樣的“外包”，不可逆轉地向外轉移。在價值鏈上叫“分工”，在價值分配上，叫“共享”。在全球化模式下，價值分配平均化，將成為一種趨勢。以中國為代表的新興經濟體的崛起，不僅在重新定義世界經濟，而且在重新定義跨國公司。這是發達國家和跨國公司無法阻擋的發展趨勢。

無法阻擋不等于它們就束手就擒，相反，被當成對手的中國企業成為關稅壁壘與非關稅壁壘的制裁對象。

最后，企業有多少資本或者能夠吸引到多大投資才能做多大事。而決定能夠吸引多少投資的，是企業的創新能力。空手套白狼的時代，已經永遠過去。中國崛起的新一代巨頭幾乎無一例外是通過“創新+股權融資”實現的，它們首先是營銷高手，然后才是成功的企業家。

營銷的基本理論和底層邏輯正在被改寫。如果對此無動于衷，后果遠比對互聯網及其影響無動于衷更為可怕。原因是只要企業擁有價值創造和創新能力，即使你不主動去+互聯網，互聯網也會主動來+你。而如果不去主動適應由以中國為主的新興國家經濟崛起而帶來的營銷底層邏輯變化，才真正意味著無處可逃、無路可走。