成為領(lǐng)導(dǎo)者，而非管理者

張冉

好的管理者并不一定是好的領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者不同于管理者的維持現(xiàn)狀，他更強(qiáng)調(diào)改善現(xiàn)狀、提升績效、創(chuàng)造更多的價(jià)值。正如管理學(xué)大師彼得·德魯克所說：“領(lǐng)導(dǎo)力是從更寬廣的角度看待問題，是提升績效到更高的水平，是塑造擺脫了常見缺陷的人格。”

如果你想成為一名偉大的領(lǐng)導(dǎo)者，你應(yīng)該牢記下面這些原則，它可以幫助你。

1.問詢：清楚表達(dá)你在做什么

作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，你每天都會聽到很多問題，有重大的，有瑣碎的。但是，有一個問題，你每次都要答對，那就是：“你正在做什么事？”

不要試圖將同一個演示講給不同層次和類型的聽眾聽，因?yàn)椋麄兒芸赡軙J(rèn)為，你不知道如何總結(jié)和概括，也不理解自己的工作對整個組織的意義。

此時你應(yīng)該成為一名翻譯，你要這樣表達(dá)：“所以，對組織，或是對我們的客戶、對我們的合作伙伴，或是我們的供應(yīng)商來說，這就是什么……”

如果你的回答足夠清晰、及時且有針對性，那么你的話就能讓聽眾聽明白、感興趣。

2.理解：提防溝通鏈斷裂

僅僅能夠回答“你正在做什么事”這個問題是不夠的，讓自己的團(tuán)隊(duì)成員知道他們要達(dá)成什么樣的結(jié)果更為重要。

在大多數(shù)的調(diào)查中，經(jīng)理們都表示，他們的團(tuán)隊(duì)成員了解組織的目標(biāo)和計(jì)劃。但是團(tuán)隊(duì)成員們自己卻說他們不了解。美國蓋洛普公司的調(diào)查也顯示，只有50%的員工“強(qiáng)烈同意”他們知道自己的工作要達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)。顯然，團(tuán)隊(duì)成員中存在著巨大的差距。

3.信任交換：促使行動的溝通貨幣

勵志演說家羅伯特說：“如果下屬理解我，我就能吸引他們注意；如果下屬信任我，我就能促使他們行動。”

高效的溝通者用信任交換，信任是他們的貨幣。如果你的同事、客戶和家人信任你，他們就會聽你說話，支持你工作，并且在你遭遇困難時忠誠于你。如果缺少了信任的基礎(chǔ)，溝通就會變成無源之水，像倒臺政府的貨幣或者破產(chǎn)公司的股票，一文不值。

想要在你的組織和人際關(guān)系里建設(shè)信任的文化，你需要做到：說實(shí)話、坦誠相待、言行一致、保持謙卑、樂觀并展現(xiàn)出自信。

4.招聘：如何找到高情商的伙伴

領(lǐng)導(dǎo)者的成功，常常取決于關(guān)鍵位置上所配備人員的情商水平。因此，你需要精心設(shè)置能夠真實(shí)反映應(yīng)聘者品質(zhì)觀念和技能的問題，以此來讓他們準(zhǔn)備好的答案失去作用。

心理學(xué)家認(rèn)為，與其詢問應(yīng)聘者在假設(shè)情景中的反應(yīng)，不如詢問他們在過去的表現(xiàn)，后者所折射出的信息遠(yuǎn)比前者有價(jià)值得多。比如，不要問：“如果客戶是這么做的，你會怎么做？”而要問：“跟我說說，過去你遇到難纏客戶的時候，你是怎么處理的？”

5.負(fù)債：別在小問題上大做文章

如果領(lǐng)導(dǎo)者的負(fù)債（負(fù)面表現(xiàn)）超過了他們的資產(chǎn)，他們的團(tuán)隊(duì)成員就不會再想聽命于他，即使行動上沒表現(xiàn)出來，心里也是這樣想的。來自蓋洛普公司的一份對7272名美國成年人的調(diào)查顯示，半數(shù)的人都是因?yàn)橐獢[脫他們的上司而離開了原來的職位。

因此作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，你應(yīng)該避免背上這些負(fù)債：一是小問題上做大文章；二是對過程吹毛求疵；三是扮演全知全能的角色，從不雇傭比自己聰明的人；四是行蹤不定，難以聯(lián)系；五是突然召集或取消全員會議。

6.分享：獨(dú)占欲無法贏得人心

真正的領(lǐng)導(dǎo)者會分享有戰(zhàn)略意義的信息。因?yàn)樗麄兊难酃饩劢乖谡w的效能、問題和結(jié)果上。他們理解，重要的信息并不“屬于”他們自身。其實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者分享的信息越有幫助，他們就越容易成為新思想和話題的焦點(diǎn)，而且很多時候，他們的這一名聲也會傳揚(yáng)到組織之外。

7.措辭：別讓語言成為效率的絆腳石

領(lǐng)導(dǎo)者的語言是一門藝術(shù)，無論你講整體的生產(chǎn)過程、具體的工序還是各種產(chǎn)品，你都要理解，措辭非常重要。如果你是一名新任的領(lǐng)導(dǎo)者，面對“歷史問題”，你可以說“調(diào)整”或者“升級”，但一定不要說“重建”，因?yàn)榻Y(jié)果很可能是大面積的抵制。“推倒重來”意味著過去的努力變得一文不值，也會讓員工變得不知所措。

8.激勵：領(lǐng)導(dǎo)多擔(dān)一份責(zé)，少表一份功

對于每月都必定來的獎勵想要裝作激動萬分是非常困難的。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者可以通過策略性的獎勵來激勵所有員工——無論是表現(xiàn)較差者還是表現(xiàn)突出者。他們通常這樣做：獎勵表現(xiàn)杰出者，而不是陷他們于尷尬的境地。將受獎?wù)呓M成一個精英群體，而不是某一個人，以免他人產(chǎn)生嫉妒，使受獎?wù)呦萑牍铝ⅰＪ躬剟畛蔀轶@喜，而非慣例，如果員工總是得到獎勵，那么一旦得不到就會產(chǎn)生失望的情緒。

獎勵形式要豐富多樣。比如總經(jīng)理的認(rèn)可、直接上級表揚(yáng)、休假、禮品券、物品、旅游、培訓(xùn)等。

9.壓力：如何解雇員工

高效的領(lǐng)導(dǎo)者從不喜歡解雇員工。但是，他們必須為了團(tuán)隊(duì)的整體利益來做這一溝通。解雇是當(dāng)事員工的工作表現(xiàn)未能達(dá)到基本要求的必然結(jié)果，這是由他們的態(tài)度、行為或技能方面的原因造成的，所以最終決定解雇只是整個過程的最后一步。永遠(yuǎn)不要像對待犯人那樣對待員工。記住，“用你希望別人對待你的方式來對待別人”，并據(jù)此展開離職談話。

10.互助：幫助你的員工就是幫助你自己

普華永道的一項(xiàng)調(diào)查顯示，大多數(shù)管理者在提升自己和下屬方面都做得非常不夠，在管理者所具備的67項(xiàng)能力當(dāng)中，“培養(yǎng)人才的能力”排名墊底。

那么當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)他們的個人發(fā)展不在上司的優(yōu)先事項(xiàng)之列的時候，結(jié)果會發(fā)生什么？哈里斯民近期針對2000名雇員的調(diào)查顯示，在美國，大約有三分之一的雇員表示他們正在因缺少職業(yè)成長機(jī)會而醞釀離職。千禧一代更如此，他們一旦看不到職業(yè)成長機(jī)會，就會果斷離開雇主，其決策之快，好比離開一個無聊的聚會。