裁員潮下的中國互聯網企業和從業者們改何去何從?

黃濤

回顧中國互聯網的發展歷程，似曾相識的一幕其實早在十七年前就曾出現過。

2002年，挺過互聯網泡沫的上市公司搜狐實現盈利，喜歡征服山峰的張朝陽或許會在爬上喜馬拉雅時說：“2002年可能是原始互聯網（web1.0）完結的一年，門戶網站（web2.0）崛起的一年。

2010年，金融危機余波尚存，處在移動互聯網元年，張小龍和雷軍不約而同地作出了投入移動互聯網的決定。前者研發了微信，后者創立了小米。如果張小龍和雷軍定義2010年，他們想必會異口同聲地說“2010年是PC互聯網衰落的一年，也是移動互聯網開啟的一年。”

回首過去，站在歷史交叉點，總會有轉型的陣痛發生，今天也不例外。

裁員和對“996”加班文化的無可奈何，只是時代這條巨龍的“開胃菜”。

站在十字路口的互聯網公司，何至于走到這一步？

原因很多，有公司自己內部的原因，也有大環境的因素。顯然，很多時候后者會起到決定性作用，就像大潤發被阿里收購，流傳甚廣的那篇文章說的——戰勝了所有對手，卻輸給了時代。

歷史的車輪滾滾向前，時代拋棄你時，連一聲再見也不會說。

從互聯網內部來看，以前的互聯網企業發展模式，資本主導，靠燒錢補貼獲取流量。在流量紅利還在的時候，這一招鮮，吃遍整個互聯網產業。以至于在互聯網圈流傳著一種普世理念——得流量者，得天下。

流量是什么？流量的背后是一個個活生生的人。當騰訊宣布微信用戶破十億，流量紅利時代也即宣告結束。也就是說以燒錢、補貼為代表的粗放商業模式告一段落，同時也意味著那些秉持流量思維和平臺思維的人，如果不轉變，將趕不上下一波互聯網的發展浪潮。

從外部大環境上看，通貨膨脹率逐漸上升，中國經濟增長減緩，進入“后資本時代”。

那么，“后資本時代”的發展模式是什么呢？

在互聯網轉型期和大環境不好的情況下，互聯網公司們要想熬過寒冬，需要有充足的現金流。而要有充足的現金流，只能開源節流。這種時候，開源只會雪上加霜，節流則能雪中送炭。互聯網公司怎么節流呢？

采取的也是“關停并轉”的策略（關閉、停業、兼并、轉產）。對非核心業務部門采取此種手段，以達到優化自身業務體系的目的。這些被關停的業務，大都由于以下原因：

1.處于互聯網產業中的“夕陽型”產業。

2.項目的業績沒有達到預期。

3.處于朝陽產業，但項目發展前景并不明朗。

“裁員”一詞往往被一些互聯網公司稱為人員優化、人員調整、架構調整、正常人員流動等。

因此，企業裁員并不代表企業發展瀕臨倒閉，有可能是正常的業務優化。不難看出一家企業裁員不單純是因為業務優化，而是看這家公司的核心業務是不是在穩定增長且持續盈利，裁員的對象是否為部分虧損的業務部門。

從這個角度看，員工被裁，除了大環境因素外，還有多重因素造成。

馬云都在感嘆“2019也一樣不見得會好到哪里去，可能還會持續難受幾年。”

難受的不止是企業，還有員工們。

無論怎樣，都要在這個時代里負重前行。員工能怎么辦？“寒冬”里活下去，是唯一重要的事。

雷軍說，“創業，就是要做一頭站在風口上的豬，風口站對了，豬也可以飛起來。”現在流量見頂，資本縮緊，風停了，風口沒了豬怎么辦？能想到的結果只有兩種，要么緩慢降落，要么高空摔死，不過終究是到了地上。但是，所謂的“寒冬”，說起來也只不過是躁動不安的熱氣上涌造成，就像頑皮的孩子往河里扔了一塊石頭，平靜的水面濺起波瀾，但無論怎樣都會趨于平靜。互聯網企業在經歷了前面躁動不安的青春后回歸平靜，想必會像日本一樣，去掉浮華、泡沫和橫流的物欲，拾起匠人精神、履行企業家之使命。

前資本時代，依靠資本涌入，不斷燒錢補貼，短時間內就可以占領市場，獲取用戶，確立自身的市場地位。但是后資本時代的互聯網，建平臺、做流量不應再是主流，腳踏實地、認真服務用戶，滿足用戶的核心訴求，才是根本著力點。

“后資本時代”的互聯網，盲目跟風只有死路一條。勇于創新，敢為人先，使用更加具有前瞻性的技術服務好用戶，方為正道。改變思維，謹慎對待“以用戶和流量為導向，以拓展市場為目的的資本發展模式”。不盲目擴張，持續優化自身業務模式和服務水平，實行向業務鏈條縱深向發展，建立企業的護城河;形成多元化、多維度的業務發展模式，突破單一盈利模式，從資本驅動轉變成技術驅動、創新驅動、服務驅動，不斷審視企業自身發展的驅動內核，不失為企業的立身之本。

風停了，沒摔死的“豬”如果腳踏實地，深耕細作，也能趕上時代這艘巨輪吧！