企業集團資金集中管理模式初探

楊曼琳

摘 要 為規范企業集團資金運行秩序，控制資金風險，提高資金流動性，發揮資金規模效益，企業集團應加強資金集中管理工作。各企業集團應選擇、設計與自身業務板塊、經營業態相匹配的資金集中管理模式。

關鍵詞 企業集團 資金集中

一、資金集中管理方式介紹

（一）資金集中方式

資金集中可實現包括但不限于資金調撥（自動或手動的上存/下撥）、支付控制、收支兩條線、內部計價以及預算控制等功能。從資金是否實體歸集角度，可形成虛擬資金池和實體資金池。其中，虛擬資金池，是指集團及成員企業資金保留在原銀行賬戶內，無須開通統一銀行賬戶，集團與原銀行賬戶所在銀行系統簽署銀企直聯協議，獲取企業與銀行間數據交換服務；實體資金池，是指集團及成員企業資金需盡可能地物理歸集至同一銀行，銀行賬戶之間發生實質性轉移。從資金歸集時限角度，實體資金池可細化為定時資金池和實時資金池。

（二）虛擬資金池優劣

虛擬資金池優勢：管控靈活性。集團不要求成員企業實現資金物理歸集，于每日終將成員企業資金池歸集至虛擬資金池、次日始將資金歸還至各成員企業銀行賬戶，以完成虛擬歸集統計工作。一般適用于對成員企業資金管控相對寬松的非相關多元化企業。

虛擬資金池劣勢：一是前期溝通成本較高。目前實現虛擬資金池路徑是開通各銀行系統的銀企直聯接口，集團需逐一與實施虛擬資金集中系統外的其他銀行系統談判。二是銀行間技術壁壘。各銀行系統存在技術差異和壁壘，若個別銀行系統進行技術升級等IT端調整，資金管理平臺服務商需耗費時間成本對接、調試。三是資金效益議價能力較弱。因資金未物理歸集，不利于集團就協議存款利率、結構性存款利率等與銀行系統議價。四是若遇到大額資金調撥，雖可通過銀企直聯接口直接向各銀行系統發出一鍵指令，但金額超過一定規模，需對多個小額銀行賬戶同時發起指令，則會計核算工作量較大。

（三）實體資金池優劣

實體資金池優勢：基于資金池管控的需求和目標，企業集團選擇實體資金歸集，更有利于體現資金集中管理的效能。資金效益顯著提升，由于大量資金物理歸集至同一銀行，企業對資金收益議價能力增強，有助于提升集團整體資金效益。

實體資金池劣勢：各銀行系統綜合服務水平差異度較小，且提供的金融產品、理財產品等明星產品各具特色，隨監管政策變化，各銀行系統在服務內容上推陳出新。集團經過調研、比選，挑選出現階段與自身需求匹配的某一資金管理平臺后，大量資金物理歸集，可能對與其他銀行系統關于金融創新、產品服務的談判議價產生不利影響。

二、集團開展資金集中管理意義

集團開展資金集中管理，目的是將成員企業資金整體集中至集團本部，由集團本部統一調度和管理。該機制優勢主要體現在：

（一）實現資金資源整合，提高資金使用效率

將資金集中至集團本部，集團隨時掌握集團本部及成員企業資金狀況，加強集團對成員企業資金管理監督、約束職能，使集團資金管理從“純核算”向“資源配置、分析決策、管理統籌”方面轉型。集團統籌安排資金平衡計劃，提高資金使用效率，避免冗余資金長時間沉淀在成員企業。此外，資金統籌使用，一定程度上降低集團外部籌資規模以及資金成本。

（二）統一資金管理制度，形成資金風控體系

完善的資金集中管理內控流程是資金集中管理工作有效開展的前提。資金集中管理內控制度應結合集團資金業務特點，識別資金管控風險點，搭建有效資金風控體系。該內控流程的梳理有助于實現資金管理的全流程、可視化、自動化，實現成員企業資金流入、流出全過程監控，通過設置閾值等自動預警手段，進一步降低企業資金管控風險。

（三）簡化資金管控層次，實現集團垂直管理

從管控角度看，集團執行統一的資金管理規定，有助于簡化資金管控層次、實現集團垂直管理，有利于提升集團資金管控程度、提高資金管理效率。

三、案例分析

（一）某區屬企業集團業務概述

某區屬企業集團于2017年10月成立，正全面開展建章立制等各項工作，已逐步形成與企業管理和運營相配套的基本制度體系，集團于2019年全面開展資金集中管理工作。該企業集團定位于新區范圍內商業必備業態的營運主體，通過發揮市場化運營機制，統籌商業發展資源，完善商業配套功能，提高商業運營效率，承擔起滿足社區居民日常生活需求、彌補市場機制失靈、引導菜場回歸公益等功能性任務。該企業集團業務板塊主要分為三塊：社區商業板塊、農產品板塊、養老板塊。

1.從盈利角度分析

集團本部，定位于投管控職能，自身僅依靠部分商鋪租賃收入，尚未實現盈虧平衡。社區商業板塊，處于可持續經營且盈利狀態，主要原因是成員企業持有存量收益性資產規模較大且時間較長，歷史成本計量（非公允價值計量）較市場價值低，資產按賬面價值計價并歷經多年折舊，賬面凈值無法反映集團收益性資產真實價值，但租賃及物業板塊收入隨租賃市場價格變動，能夠為企業產生穩定現金流入。集團農產品板塊和養老板塊均定位于“保基本、兜底線”功能，處于初創期，客戶消費理念需要培育過程。因政府補助政策缺位且建設任務眾多，尚未實現自身盈虧平衡。在可預見的年度內，需由集團對成員企業給予資金支持。

2.從現金流特征分析

（1）一個投融資中心。資金收支體量較大。集團本部承擔投融資中心職能。鑒于集團整體功能性定位，區國資委為扶持、推進相關民生保障任務，定期為集團本部注資，一定程度上緩解了集團整體資金平衡壓力。盡管集團目前資金儲備量尚充足，未來仍應適度考慮自有資金儲備，以滿足重大政府功能性民生任務對應的土地招拍掛自有資金要求，故擬適當引入外部融資資金，加大自有資金配比度。此外，集團未來有相當規模現金流量來自財力資金，針對沒有特殊政策紅線的資金，應歸盡歸，涉及特殊專項資金用途的，向集團匯報后可暫不歸集。

（2）三個運營中心。一是社區商業板塊：企業股權多元化且未實現實時歸集。在尚未開展資金集中管理前，主營社區商業板塊的集團二層面企業（持股51%）實質上對其成員企業實行實體資金歸集，通過往來款或分紅形式將成員企業資金上存；若成員企業存在資金使用需求，通過往來款形式下撥。該方式缺陷在于資金集中時效性滯后，按季度或年度歸集，在各層面成員企業資金結算、周轉速度方面有待提升。針對集團控制的非全資公司，需在滿足雙方或多方股東權益基礎上，對成員企業資金集中方案進行談判、溝通。二是農產品板塊：資金歸集鏈條過長。目前經營平價菜柜，暫無收入流量。交易實質由下至上歸集，點多面散，從終端消費者-菜柜零售端-分包商-成員企業-集團本部，資金鏈條長，如何最快周期將資金歸集至集團本部層面是我們亟須思考的問題。三是養老板塊：板塊組織架構存在特殊性。集團100%持有的養老公司通過捐贈設立民辦非企業單位，每個養老機構單獨嵌入一個民非組織，民非組織作為運營中心經營養老機構。集團應對養老公司、養老機構應實現資金管控，但養老機構屬于民非組織，資金集中上存國有企業可能存在合規性風險。針對上述資金管控方式有待進一步探討。

綜上，實現有效資金集中，有利于某區屬企業集團有效調動資金以滿足投資需求，改進企業資金流動性，降低管理成本，降低利息成本等。

（二）某區屬企業集團資金集中特點分析

1.從成員企業管控程度看

除主營社區商業板塊的集團二層面企業持股比例為51%外，集團對其他二層面成員企業持股比例均為100%，管控程度高，實體資金集中、虛擬資金集中均可實現。基于社區商業板塊已通過往來款或分紅上存形式實現實體資金歸集，集團應加強與成員企業的溝通工作，平衡好成員企業使用資金便捷性與集團對成員企業資金管控之間的關系，集團可從提升資金管理收益率且不影響成員企業資金使用等方面與成員企業協商，實現一定程度的實體資金歸集。

2.從稅負壓力看

鑒于集團本部主要業務內容涉及建設任務和社區商業收購任務，本身存在外部融資需求，建議參照《關于全面推開營業稅改征增值稅試點的通知》（財稅〔2016〕36號）中《附件3：營業稅改征增值稅試點過渡政策的規定》對統借統還業務免征增值稅的相關規定，調動集團整體資金靈活性，開展稅務籌劃。若集團內部計息利率突破統借統還利率或發生突破上述政策等情形的，差額部分繳納增值稅等稅款。在企業效益角度看，企業需提前測算統借統貸資金成本與進行集團內部帶息往來款資金拆借稅負成本的差異，作為具體方案判斷依據。上述稅務籌劃方案需與稅務局、資金管理平臺服務商進一步溝通、完善。針對上述稅務風險，可要求資金管理平臺服務商提供計息不結息的方案。在業務層面，作為集團內部無息往來款資金拆借，不計息。當集團對成員企業考核時，將該部分資金貢獻收益納入成員企業財務指標等考核因素。

綜上，針對某區屬企業集團的業態分布和實際情況，建議以最大化物理歸集（即實體資金歸集）為目標，提升資金效能、增加管控程度的同時，實現稅務成本節約（即實現節稅型現金池）的最優方案。

（三）資金管理平臺建設對策

1.做好資金賬戶清理，強化銀行賬戶管控

為充分發揮資金集中管理的優勢和意義，在開展任何形式的資金集中前，需開展現有銀行賬戶清理工作。建議由成員企業各自完成自查報告后，由集團計劃財務部會同有關部門審議相關銀行賬戶的撤銷、歸并、保留等情況。未來，集團各層級成員企業有新開銀行賬戶需求的，需報集團計劃財務部及集團分管領導審批。集團審計室定期或不定期對集團及成員企業銀行賬戶管理情況進行審計。

賬戶清理建立在資金有效集中基礎上，資金集中的目的是實現資金運行效能最大化。故未來企業集團實現資金集中后，外部融資、理財產品、金融創新產品等選擇不拘泥于資金管理平臺服務商，如集團選擇A銀行系統服務商，對其他銀行系統的特色優質服務均采取開放式態度。

2.做好資金管理平臺比選，實現集團資金集中

選擇適合集團本身特點的資金管理平臺服務商，如：一是銀行系統服務商，其所提供的資金集中、現金管理功能更加全面、靈活、多樣，適用虛擬資金歸集和實體資金歸集；二是財務軟件系統服務商，一般適用于虛擬資金歸集或已實現實體資金歸集（如運用集團體系下財務公司或銀行系統服務商等）的集團，側重可視化、可調撥等功能，有利于實現資金管控和財務管控的聯動以及財務和資金的一體化管理，發揮財務軟件本身最大化效能；三是自主研發方案，可與生產系統、財務系統等平臺實現連接，有利于系統集成，優化信息化發展環境和空間，為集團大數據建設夯實基礎。

3.建立資金管控體系，提升資金管控效能

（1）架構搭建。集團開展資金集中工作，首先要保證成員企業本身資金正常周轉和合理利用。無論采用實體資金歸集或虛擬資金歸集，都需與集團整體資金風險結構匹配。識別集團資金管控關鍵控制點，建立資金管理制度，搭建內控活動，并確保內控運行有效。進一步提升集團整理資金管控效能、統籌資金運用，提高資金收益、降低資金運行風險，拓寬融資渠道、降低融資成本，擴大產業領域、促進產融結合。

（2）計劃審批。開展資金集中后，集團計劃財務部應布置集團及成員企業編制年度、季度、月度等各期間的資金計劃，相關業務部門報出后，由成員企業相關職能部門審核，并報主要領導審核后上報集團計劃財務部，集團計劃財務部匯總相關成員企業資金計劃后，報集團領導班子審核。根據集團適用的周期（如年度、季度、月度等）設置集團及成員企業支付資金上限等策略、規則。

（3）動態監管。資金集中管理幫助集團實現資金精細化動態管控，即資金管理平臺通過數據集成、共享、整理，系統且綜合的反映集團整體資金運行狀況，增強資金運行的可透視性，提高集團對資金的管控能力和分析能力。從每月末靜態地從財務軟件系統中獲取銀行存款余額情況，到資金管理平臺中逐筆資金收、付的管理，實現對資金流入、流出的資金計劃、控制活動、監督活動全流程的控制。集團計劃財務部可通過業務內容、現金流量、金額、狀態等對資金情況進行分析。此外，資金管理平臺應實現決策分析目的，如提供風險預判和監控功能，包括但不限于資金集中監管、存量資金分布分析等。

4.精準聚焦主業板塊特征，深化金融與產業結合效應

（1）集團整體。發揮大數據商業價值，為政府監管提供數據支撐為集團運營策略、降本增效等提供數據分析和參考，同時基于集團業務與民生高度關聯，為政府監管提供有價值信息。

（2）社區商業板塊。利用有限資源，發揮杠桿撬動效應。為滿足未來重大政府功能性民生任務對應的土地招拍掛自有資金要求，在企業集團初創期，提供合法合規的外部融資方案，盤活流動資產，利用有限存量資源最大程度放大社區商業板塊規模效應。

（3）農產品板塊。待業務板塊發展成熟，探索供應鏈金融。基于現階段運營平價菜柜資金鏈條過長的現實，提供相關資金方案，縮短資金管控鏈。此外，農產品板塊可能探索區域一級批、二級批業務，業務行為發生高頻、定期，產生大數據庫，集團未來可探索供應鏈金融與資金管理平臺功能的融合，形成對資金端和業務端高度關聯，如對供應鏈不同節點提供封閉的授信及其他結算、理財等綜合金融服務等。

（4）養老板塊。基于“公司+機構”兩種法律形式，研究創新一體化管控機制。在不違背國有企業資金監管要求的前提下，思考集團企業或養老公司對養老機構的資金管控方案。

四、結語

有效的資金管理平臺有助于集團實現內部資金的管控，提高資金使用效率和效能，幫助企業進一步優化資金管控體系。未來，隨著企業各類信息化系統的運用，結合企業自身發展需求，繼續探索企業供應鏈系統、財務軟件系統、資金管理平臺等各類信息平臺的信息融合，將各類系統功能效用發揮最大。

（作者單位為上海浦東商業發展集團有限公司）

參考文獻

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