PMC管理模式下的造價成本控制

莫寧

摘要：一個完整的工程往往涉及了項目決策、初步設計、施工圖設計、工程招投標及承發包、施工、竣工驗收等階段。現如今，隨著我國建筑領域的不斷發展，也逐漸引入國外先進的項目管理方式，也就是PMC模式，該模式也在造價成本控制方面已經獲得了令人滿意的效果，同時也逐漸向其它行業進行推廣借助工程造價展開控制，在該時期會不斷的構建投資估算、施工圖預算、設計概算、承包合同價、結算價、竣工決算，再者這些造價形式之間均具有前者控制后者、后者補充前者的彼此作用關系。本文有機的結合本身的項目管理經驗，探討在PMC管理模式下怎么樣展開造價成本控制。

關鍵詞：PMC管理模式;造價成本;控制

我國建筑業被作為國民經濟關鍵的支柱產業。在改革開放后，建筑業引發了大幅度的蓬勃發展，建筑規模逐漸的擴大，工程項目的復雜性越高，新技術、新工藝越來越層出不窮，由此對工程項目的管理水平有著更高要求。另外，建筑工程項目在具體施工過程中的管理模式也在不斷的轉變，部分發達國家也引入了許多新興管理方式，這也為工程項目管理的質量水平提供了許多的保障，在一定程度上會影響著中國的建筑業，由此可見，迫切需對建設工程項目管理模式展開相關的研究。

1PMC模式的定義

項目管理承包也就是簡稱為PMC，其實就是項目管理承包商作為業主的達標，對工程項目實行全面化、細化性的項目管理工作，一般情況下涉及到的內容比較多，例如項目的整體規劃、項目的定義、工程的招投標、工程的設計、采購、施工、施工承包商，同時對過程實施全面管理，通常不在項目的設計、采購、施工、試運行等實際工作中直接參與，采用PMC在費用方面的管理主要是以利潤、獎勵以及工時費的結合分析思路進行研究，其中PMC屬于業主在工程項目管理機制中的一種延伸，其定義主要是在于項目整體規劃到施工竣工整個階段中所采取的各種管理工作，并促使最終的管理結果滿足業主利益的目標與要求。然而，針對大型項目來說，正是因為項目組織較為復雜，在技術、管理上也存在較大的難度，這就需要涉及較多的整體協調的工作項目，業主一般均選取的是PMC承包商實施相關的項目管理承包工作。[1]作為對于PMC承包商來說，通常強調的是基于本身經驗，將系統和組織運作的方法作為基礎，對具體項目展開全方位、多角度的計劃管理。一般涉及了：項目前期階段的準備工作;幫助業主得到項目融資;管理技術來源方;管理參與項目的眾多承包商和供應商，保證互動性與一致性，最大程度上確保項目整個生命周期內總成本的最低化。

2PMC模式的特點

PMC模式作為一類國際流行的項目管理路徑，存在方法的優勢和特色，其中PMC模式包括了以下特點：其一就是標準、規范執行嚴謹：大部分情況下PMC承包商會選擇經過業主批準的、統一的標準進行規范，同時落實，并且強制執行。其二就是職責范圍廣：一般在通過業主明確總目標、策略、可行性報告的同時，還涉及了像總體設計、申報文件、招標評標、全過程管理等其他方面，這都大部分均是優PMC承包商負責;其三就是利于承包商管理、協調：PMC承包商和分包商統一管理全過程，并且對項目建設負全權責任，擔任有關的風險。其四就是采購保證：基于PMC承包商的監督、管理基礎上，通過EP或者EPC承包商對相關的儀器、材料進行采購，保證質量，對材料的運輸、保管、發放進行負責。其五就是幫助業主得到項目融資：PMC承包商需對工程的質量、安全、投資控制目標、項目工期目標、現金流量目標，業主風險轉嫁等風險進行承擔。其六就是施工管理水平強：人作為管理中的關鍵原因之一，PMC承包商的工作者主要是通過專業人士構建而成，工作者的素質、業務水平均往往較高，能夠有效的強化施工整體管理能力。

3施工圖設計時期的實際造價控制

設計往往是一個工程的重點。按照相關的研究調查表明，哪怕是在設計費用方面都只是占據了整個工程壽命費用1%不到，但是正是因為這占比較少的費用對于工程的整體造價影響卻非常高，所占有的比例達到了75%。由此可知，有效的把握設計這個重要時期一般會實現事半功倍的目的，同時可以優良的控制建設項目的整個工程造價。另一方面，通過現實監理的實踐可以分析，正是因為設計的不足，一般會造成一部分工程費用的新增、工程費用索賠等不良現象。這些負面情況一般包括了：（1）設計圖紙中的施工要求不清楚。當下設計單位基于簡便性，圖紙逐漸集中在圖集化，但是在某些標注環節上卻未對具體哪個圖集詳述的描述引用，致使在施工和結算的情況下，引發扯皮，進而造成費用索賠情況。（2）在圖紙設計過程中所存在的各種矛盾胡導致工程變更頻繁，在施工過程中可能會出現結構圖、建筑物之間的尺寸差異、位置差異、安裝標注矛盾等，在這一情況之下，圖紙的設計會導致標高錯誤，在施工過程中如果沒有及時溝通，在管線安裝完成之后再實行地面混凝土澆筑，便會導致水平管線無法合理埋設，此時便需要返工整修，導致施工成本的提升。（3）設計和施工出現脫節，加大了施工的難度，也隨之增加了相關費用。現如今，一些設計工作者甚至從未去過施工現場，再加之施工經驗不足，未全面的了解具體的施工工藝。[2]由此可知，通常設計的施工圖紙一般會具有無法施工，更有甚者出現難以施工的現象，這就需要在實際施工過程中有效的借助特殊措施來強化技術措施費用。

基于PMC的模式下，普遍需要借助在在項目初期為業主提供策劃以及可信性的幫助研究，并度項目的定義、計劃以及融資的方案等進行研究探討，有效的控制整個實施過程，比如設計、采購、施工、試運行等，進而有效的控制其中的工程質量、進度、費用。鑒于此，若是施工圖設計時期就可以助于業主控制好造價關，嚴格審核施工設計圖紙，以期實現最小的紙漏，確保控制整個工程的造價。另一方面，也能夠有效的將工程施工時的簽證、變更最大程度上的降低，以期對工程的造價控制實現事半功倍的作用。[3]

4工程建設項目實施時期的造價控制

在工程建筑項目整個建設周期中，對于工程的造價管理與控制必須借助招標、施工、結算以及審核四個方面落實。

其一就是招標管理：控制工程造價的優良路徑就是建設工程招投標制度，需要最大程度上借助招投標這一優良的競爭路徑實施工程造價的控制工作，懷抱著服務業主的理念，在招標管理工作中助于業主實現：在招標前，對施工單位的資質嚴格進行審查，同時防止一切不合法分包情況的出現。同時完善相關的招標文件編制工作，針對招標文件中包含費用的條款反復進行推敲，最大程度上實現“知己知彼”，以期達到控制日后造價的目的。再者，還需要進一步優化開標、評標、定標工作。也就是：合理科學的遵循程序實施開標、評標、定標工作，評標需要按照公平、公正、科學、擇優的標準，招標工作者需要借助有效的路徑，確保基于嚴格保密的基礎上實施評標工作。

其二工程施工期間的管理。監理部門需要做好項目的全過程監督管理，同時這也是專業工程微觀管理的主要主體，在提高施工現場管理的同時還需保障施工嚴格根據圖紙開展，對于施工方所呈現出的工程變更、材料換用都必須嚴格進行監督管理，扮演著無法替代的角色。[4]由此可知，對任何的工程變更或簽證都必須嚴格進行控制，在任何變更或簽證出現時，需要實現對變更量的嚴格審核，優化先預算，后花錢的步驟，通過預算員和施工方一道算清，相應的增減款項，對工程造價的增減額度隨時的進行掌握。另一方面，針對施工時引發的設計變更需要完盡可能的提前，變更時間和損失程度呈現正相關的關系。所以，要想最大程度上保障變更的控制效益，也需要借助先算帳后變更的路徑進行處理，確保優良的控制工程造價。

其三就是項目結算管理。在工程竣工之后需要由相關的施工主體編制工程結算，此時或多或少的都會出現高套取費用標準、冒算多算、高濤定額標準單價等造價現象，其中涉及到不可重復的列項以及正確審核的分享。在具體工作中必須熟悉掌握施工圖紙以及項目的劃分，做好定額項目內容的明確，預防在結算過程中出現費用重復計入的現象，對于工程量必須嚴格進行審核，換而言之就是需要應用施工圖紙、現象以及預算定額當中的相關規定標準進行。在北疆支線工程項目中，結算之前會出現在土方開挖的過程中，未實現放坡高度，導致放坡情況的發生，進而形成大方量的增加。[5]對此，在這一施工中必須做好現場簽證、現場變更的審核等工作，不能多算也不能隨意更換計算規則，在一定程度上可以避免“設計圖紙內的簽證”現象的發生。

其四就是審核套用子目、取費。在涉及的施工單位所報的預結算表中，一般會出現高套定額單價、取費情況。另一方面，針對一部分定額缺項或者模棱兩可的項目，一般所套定額就被視為最高值，所以在實際的審核時，就需要相關的工作者對定額內容實現全面的熟悉，防止高套情況的發生。但是針對定額缺項涉及的子目，需要和現場的實際情況有機結合，實施分析，進一步明確套用的定額子目。所以，在實際的工程結算審核過程中，需要全面、系統的把握施工圖紙、定額子目、現場現象、取費費率、合同、國家法律等，以期給業主了解好工程造價的關鍵一關，將工程投資成本控制好。

5結算審定時期的造價控制

首先，在完成工程結算審查初稿編制后，需要召開通過結算編制人、結算審查委托人、結算審查受托人前面參加的會議，在聽取意見的基礎上，實施科學的調整;其次，一般對結算審查的初步成果文件實施檢查、校對主要是通過結算審查受托人單位的部門負責人來完成;再者，一般審核批準是由結算審查受托人單位的主管負責人;接著，發承包雙方代表人、審查人需要于“結算審定簽署表”上進行簽認，同時加蓋公章;針對在合同約定的期限內，向委托人提交，同時通過結算審查編制人、校對人、審核人、受托人單位蓋章正式確認結算審查報告。

6結語

綜上所述，現如今在國內工程建設領域中，工程項目管理PMC模式得到了廣泛的實施應用，在費用控制工作中PMC承包商扮演著越來越重要的角色，工作內容也需要更加的細致深入，所涉及的責任也更為重大。一般情況下，項目投資控制是否成功和PMC承包商費控工作的效果有著直接的關系。借助進一步的積累數據以及不斷的總結經驗，將費用控制工作和進度控制、質量控制協調有機的結合，將工作內容進行量化，優化相關的控制手段，確保項目執行的順利進行。

參考文獻：

[1]杜占輝，張國林，徐金生.從物資采購角度淺析工程項目的傳統成本管理和責任成本管理差異[J].石油工程建設，2017（s2）：67-69.

[2]都書海.“業主+PMC+EPC”模式下質量管理的理論與實踐[J].建筑科學，2011（S2）：175-178.

[3]王元生.FANUC系統輔助功能與PMC在分度工作臺控制中的應用研究[J].機床與液壓，2016，44（10）：171-174.

[4]于松偉.項目管理服務（PM）在我國城市軌道交通領域的實踐及意義[J].都市快軌交通，2013（6）：31-34.

[5]張奇志，李金友.用PMC指令控制大型落地式銑鏜加工中心主軸齒輪檔第四檔轉速及速度保護[J].制造技術與機床，2015（12）：154-156.