不瘋魔，不成活

楊帆

自戀，精分，無休止的自我施壓——未讀有“病”，病得不輕。

2014年6月6日是聯合天際（北京）文化傳媒有限公司工商執照上的注冊日期。2019年的這一天，該公司旗下的圖書品牌“未讀”將要迎來自己五歲的生日。

在這五年間的大多數時間里，出版的舞臺并不喧鬧，而未讀正是少數“雜音”的制造者之一。當出版人們輕盈地談論并迅速地遺忘著“媒介融合”“IP衍生”“知識付費”等諸多概念，并沉湎于行業壁壘保護下的歲月靜好時，創始人兼CEO韓志和未讀始終在舞臺一隅兀自折騰，這種執拗的姿態在有些人眼中如同小丑，卻被另一些人視作先知和英雄。

正如未讀最早也最迷人的口號之一——“我們不只會做書”所示，與眾多同行相比，這家公司的基因從誕生的那天起就發生了某種變異。創業至今，韓志從來沒有想過把未讀做成一家純粹的出版企業，但也沒有在互聯網的風口上放飛自我，而是始終摸著石頭探索內容產業與互聯網的融合邊界，把自己變成了一個雙方眼中徹頭徹尾的異類。

“像我們這樣的異類能夠存活至今，本身就是一個奇跡。這個奇跡也超出了未讀創辦時我對這家公司最大的野心。”韓志告訴《出版人》。這個異類有性感而迷人的產品，無論擺在什么樣的書架上，都能第一時間抓住讀者的眼球。它也在線上線下進行了眾多前無古人的嘗試，有些失敗了，更多的從失敗者的殘骸汲取營養，繼續向前邁進。它還擁有令觀者又愛又怕的團隊——愛的是他們拔群的戰斗力，怕的是他們的百無禁忌、膽大包天——這群年輕的出版人在五年前多數只是菜鳥，如今卻能扛著這家估值數億元的公司繼續以創業的步點沖刺。他們性格各異，熱情似火者與八風不動者均有之，但每個人身上都有理想主義者韓志的一部分影子。

或者說，他們染上了和未讀一樣的“病”，這種“病癥”在韓志的演講、對談中屢見不鮮，包括而不限于自戀、偏執、潔癖、多動、分裂、過敏等。該病毒傳播性極強，甚至已滲入無機的產品中，隨著一張張出挑的封面、一個個奇葩的書名、一篇篇新奇的公號推文和一場場活動廣為流傳，使粉絲的面部肌肉會心地抽動，讓暮氣沉沉的出版行業打了個不大不小的噴嚏。

未讀有“病”，亟需診治。以下是病歷分析：

自戀：我們品牌的定義是“未定義”

2014年5月：在漫長的思考后，“未讀”被確定為新公司品牌名。

2014年8月：豪擲百萬引進的天書《塞拉菲尼抄本》開啟預售，并保持未讀定價最高紀錄至今。

2014年9月：第一本印有“未讀”logo的圖書《德約科維奇：一發制勝》上市。

2015年1月：第一本銷售突破十萬冊的圖書《你遠比想象中強大》上市。

2015年5月：比爾·蓋茨夏季書單主推書《那些古怪又讓人憂心的問題》上市，開始了“未讀·探索家”在各大科普榜單的霸榜之旅。

2015年12月：《本書書名無法描述本書內容》上市，從此未讀在奇葩書名之路上一去不回。

2016年12月：未讀圖書年發貨規模超過1億元，同比實現100%增長。

2017年3月：未讀旗下童書品牌“未小讀”首部繪本《他們都看見了一只貓》上市，一不小心撞上了當年凱迪克銀獎。

2018年12月：現象級生活類暢銷書《子彈筆記》上市，被全國的媒體和書店推薦了一個遍。

2019年4月：“未讀·探索家”出品的《一想到還有95%的問題留給人類，我就放心了》喜提文津獎。

“在產品上，我們至少做得不太丟人，這是讓我比較心安的地方。”談到產品，韓志表現出難得一見的謙虛一面。

對于韓志而言，圖書正是他內在矛盾聚焦的核心。一方面，這是他自從2001年孤身北漂之后就一直從事的行業，歷經過多家企業的沉浮，其間幾度創業，始終沒能完全踏出這個圈子。有同行質疑他起書名的品味，但不會有人懷疑他對圖書的熱情。但另一方面，他又急切地想同這個圈子“劃清界限”，談及出版行業時，他總是不自覺地冠以“傳統”兩字，并多次表達把自己從一個編輯、一個出版人的身份中抽離出來，進行一些多元嘗試的渴望。2014年，他從國內某家大型民營策劃機構首席產品官的位置上辭職創業，理由之一正是那種不想再重復同一種工作的倦怠感，而在新的公司里，他又不得不以圖書產品作為現金流的來源和眾多想象空間的基石，進而繼續打磨這門本已熟稔到厭倦的技能。

作為公司的支柱產品，未讀的圖書也同樣面臨著矛盾，而“未讀”二字正是癥結所在。

韓志對品牌和名字極為看重：“在創業之初，我做得最多的一件事情就是去思考，我們的品牌要取個什么樣名字。我希望整個公司所有的事，不管是做書，還是做其他產品，都能圍繞這個品牌名展開。一個品牌的名字比什么都重要。”

在漫長的思考之后，“未讀”這個品牌名在一次靈光一閃中誕生，“未讀之書，未經之旅”的slogan則誕生于5秒之后。然而這樣一個充滿浪漫主義色彩的品牌要如何定義、如何闡釋？如何向讀者解釋，什么樣的未讀之書是真正值得一讀的？一系列隨之而來的問題成為了包括韓志在內未讀人在做書時面臨的最大問題。

未讀的產品在清晰與模糊的二元對立間兜兜轉轉了很多年。清晰的是受眾——未讀創立之初就明確了“文藝家”“思想家”“探索家”“藝術家”“生活家”等幾大板塊。之所以用“某某家”為名，正是因為未讀希望先定義產品的用戶而非產品自身，“而這個用戶，我們把他們理解成我們的同類人。”韓志說。在未讀，無論是選題還是封面、書名和文案，通過的首要標準是“編輯自己喜歡”——韓志和他的團隊把寫著“用戶畫像”的黑板換成了一面鏡子，對著自己的面孔做喜歡的內容，時間久了，他們對自身的定位也愈發精確——一群文化饑渴癥和精神潔癖癥患者。

模糊的則是受眾（即自己）的需求。在未讀，你能找到朋克中年、化學狂魔、行為藝術家、存在主義信徒和觀星愛好者，在這樣一群興趣各異的怪胎中找到共同點無疑并不容易，最終韓志采取了某種接近文字游戲的措辭，把這種共性概括為——不確定性。

“我希望這個品牌能夠體現出一種不確定性。它能夠滿足多數和我們一樣的人對未知的好奇心。”韓志說。在他看來，閱讀這件事情可以遵循固定的路徑，也可以同時通向萬事萬物，它既可以帶給我們某個固定的答案，也能隨機為讀者打開一些新世界的大門，帶來預期之外的驚喜。

在這樣的口號下，韓志帶領未讀的年輕編輯們放飛自我。從天書《塞拉菲尼抄本》的高冷神秘，到《海洋中的愛與性》的妖嬈性感，從把哲學畫入繪本的《他們都看見了一只貓》到徹底顛覆科普的《一想到還有95%的問題留給人類，我就放心了》……把未讀五年來出版的圖書放在一起，拼湊出了一幅橫跨宇宙的多彩拼圖。這些圖書不斷挑逗著讀者的身心，在這一過程中未讀發現，患有文化饑渴和精神潔癖的讀者并不是少數，而對于“有趣”這件事情，受眾的接受度是近乎無限的，大到足以在被書名“欺騙”之后仍苦笑著給出五星好評。

一群打著“不確定性”的旗號給自己做書的人，聽上去確實不太靠譜。然而未讀硬是從“不確定”“不靠譜”中一路走來，堅持到了碼洋穩步提升、各界越發認同、核心讀者日漸狂熱的2019年，成為大眾出版市場中不可忽視的一支力量，催生了成人科普等細分市場的不斷成熟，并引來了為數不少的追隨者和模仿者。這背后蘊藏的是未讀戰略上的成功和戰術上的精準。

在未讀入局的2014年，中國大眾圖書市場從品種數上已趨于飽和，青春文學、經管、少兒等熱門板塊已成為巨人搏殺的戰場。從這個角度來看，未讀的細分市場戰略既是自身的興趣所致，也是某種環境的必然。在這之后，大眾社科、生活、科普等曾經的冷門領域飛速成長，接連成為市場新寵，從中我們也能見證未讀板塊布局的前瞻眼光。

事實上，未讀的“探索家”等板塊的崛起也絕非一蹴而就，而是經歷過一個漫長的“磨刀”過程。正如未讀副總編輯、“探索家”主編邊建強所言：很多出版品牌是產品先行，先做爆品，先掙到錢，再來決定接下來的路徑，“而未讀是品牌先行，先有整體規劃和產品線的骨架，再向里面填充產品的肌肉。”

作為未讀資歷最老的員工之一，邊建強告訴記者，包括“探索家”在內的許多產品線在成立之初都談不上順利，但未讀沒有因為產品的平淡而放棄。除了中途加入的“未小讀”，公司成立時確立的幾大板塊基本整體延續至今而沒有發生根本的變化，展示了未讀在“輕浮”外表下的另一種堅守。

未讀在圖書領域的創新與堅守讓韓志內心的糾結漸漸舒展開來，并在公司成立即將邁入第五個年頭之際坦言“我們選擇了正確的賽道”。他曾經擔心自己太慢，在飛速變化的外部環境下只能扮演“吃瓜群眾”，但如今也開始覺得“種瓜得瓜”的模式自有其精彩。在公司五歲這一年，他不再為未讀的成長速度擔憂，因為“好內容靠攢，好品牌靠養。未讀的速度剛剛好，如果太快，我們可能就會脫離內容的屬性”。但我們還是不要忘記，未讀是一家“不止會做書”的企業，想讓他們滿足于在紙書上的成績，想必他們自己也不會同意。

不務正業：還有什么是未讀沒做過的？

2014年7月：貝克·漢姆和一部公路旅行紀錄片成為“未讀”微信公眾號的首秀。

2014年8月：“未讀小店”自營店鋪開張，賣出的第一本書是《塞拉菲尼抄本》。

2014年12月：“未讀”微信公眾號粉絲破10萬。

2015年11月：未讀與企鵝中國合作的第一個周邊產品《企鵝手賬》上市，限量1萬冊火速售罄。

2016年7月：第一屆“中國最美書店周”成功落地。二十多家知名出版品牌、數百家實體書店參與。

2016年10月：第一個線下品牌空間“未讀Club”正式開幕，由網紅設計師青山周平操刀設計，一個沒有書架的七日制主題書店。該空間生存了13個月。

2017年4月：花費一年多時間搞了一個App，發現該交的學費省不了，該踩的坑落不下。

2018年8月：第三屆最美書店周在北京798藝術區做了一場夏日市集，顧客太多不得不限流。

2019年1月：發布旗下文創品牌“未知物”。

2019年6月：全新的親子閱讀小程序即將上線。

韓志喜歡分享一個關于挖洞的故事。2018年，特斯拉創始人埃隆·馬斯克注冊了一家叫做The Boring Company（無聊公司）的新公司，公司只有一個業務，就是在洛杉磯地下打洞。公司的靈感來自天使之城令人崩潰的交通擁堵——陷身擁堵的車流之中，一般人可能會發推特抱怨，而馬斯克的做法是建立覆蓋全城的地下交通隧道。

未讀并不是一家無聊的公司，但某種意義上也是一個想要穿墻打洞的不安分的存在。創立至今，主體仍是一家圖書公司的未讀刻意保持著與舞臺中央的距離，正因為身處邊緣，使他們感受到了來自觀眾席的某種更強大的力量正仿若山呼海嘯般襲來，而這些恰是聚光燈下的“明星”們尚未完全察覺的。同行抱怨的是書號、紙價等“細枝末節”（韓志語，下同）的問題，未讀則看到了技術正在為這個行業帶來“核戰爭式”的毀滅打擊。

正因如此，未讀的成長史也是一部周旋與抵抗的歷史。“你知道是哪些東西在限制你繼續做大，繼續突破邊界。你就要想辦法把這堵墻拆掉，哪怕用挖地道的方式，就像埃隆·馬斯克做的那樣。”韓志告訴記者。

未讀最初的定位是“不止做書”，這一定位的根源是韓志本人的危機意識。在他朋克風十足的辦公室里，韓志和記者談到他最佩服的企業家，除了馬斯克，還有一個名字是任正非。

“如果華為不是在多年之前開始進行各種各樣的儲備，在今天的局面下它也不可能拿得出如此強有力的措施。”韓志表示。他相信在任正非提出 “華為的冬天”的時候，公司內部也一定會有這樣的質疑：我們已經很掙錢了，為什么我們要去做那些我們不懂也不掙錢的東西？對此韓志的解讀是：這是對市場大環境的一種未雨綢繆，“因為你無法精準地預判行業未來發展的方向，你也不知道它會在那一天出現拐點，會不會給你所在的產業和企業帶來滅頂之災”。

回到出版，一個韓志眼中“古老且封閉”的行業。乍看上去，無論是當年電子書的興起還是如今仍受追捧的知識付費，似乎都沒有動搖到這個行業的根本。“但是實話講，我覺得技術這件事是大勢所趨。不管你站在哪一個年代，你都應該對科學技術的發展心存敬畏。一旦你發現技術正在改變你周圍的一切，它肯定也會改變閱讀這件事情。”韓志說。

未來內容企業要如何與技術接軌？韓志心里有一個方向，但他也不能斷言這就是唯一的正解。在這個問題上，未讀的對策是用最開放的態度，擁抱這個行業內外的一切新生事物，為一切可能性做好儲備。

因此在過去五年間，在做書之外，未讀把能嘗試的事情全部嘗試了一個遍。從自媒體、會員制、App到文創開發、版權運營、閱讀空間、創意市集，堪稱出版圈里最“不務正業”的團隊。“從2014年到2018年，我們做的所有事情都可以看作是某種實驗，至少多數在我們這個行業沒人做過。”韓志說。

首席市場官蕭佳杰負責的實驗是找到產品的用戶。“始終沒有找到直達用戶的渠道，是出版行業一直以來的痛點。”蕭佳杰告訴記者。在圖書的銷售業務閉環中，出版者始終扮演的是to B的角色，少有把觸角伸向用戶的機會。而未讀試圖挖開的第一個隧道，正是通向用戶的。

最美書店周是未讀自2016年起一直堅持的品牌活動，而在2018年的第三屆書店周上，未讀帶來的創意市集驚艷了所有人——到場人次達到3000，直播觀眾超過十萬，空前的熱鬧也啟發了編輯出身的蕭佳杰：“我突然感到，我們平常在電腦前面、在手機前面看到的那些銷售數據其實都沒什么意義。當一個個讀者在你的面前分享他讀了哪本書、認識哪些品牌的時候，你對產品的理解也會隨之發生根本的變化。”

思路的變化促進了未讀產品的迭代——2018年圣誕節，未讀把旗下童書品牌“未小讀”的產品打包成禮盒，利用H5等新媒體渠道進行了一次社交裂變的嘗試，結果1000份禮盒頃刻被搶購一空。另一本未讀的暢銷書《子彈筆記》主打的是高效管理時間的技巧，在新書上線后，未讀策劃了一個為期21天的封閉專題訓練營，在短短幾天內招募到了近300人，讓團隊看到了內容變現的另一種可能性。

五年的實驗，給未讀留下的是擁有百萬真實粉絲的公眾號、總人數近萬人的數十個讀者群和身經百戰的團隊。以此為基礎，韓志在2019年初宣布未讀將正式進入2.0時代，而在這個階段的未讀將不只關注于自身，而是要以更積極的姿態去嘗試改變整個行業。

“在未來，圖書這樣的封裝式閱讀產品將不再成為閱讀的主流。”面對記者，韓志總結了他的階段性預判：“未來閱讀的需求應該是碎片化的。出版行業、內容行業面臨的最大的挑戰是如何把已有的內容打散轉化為分裂的，可以根據用戶需求自定義重組的模式。”

在這個挑戰面前，未讀選擇的方向是利用自身的專業性，幫助用戶“構建一個完整的閱讀體系”。對此韓志透露，2019未讀帶來的驚喜將更多表現在線上，而團隊開發的一款小程序即將上線，內容是解決童書領域選品難的問題，為中國的萬千家庭提供多元化、個性化、可交互的閱讀攻略。“我們會繼續遵循我們的初心，讓我們的品牌成為一個與內容、文化相關的，具有更高認可度的品牌，并真真正正地進入每個讀者的生活。”韓志說。

基因突變：不怕犯錯的團隊

托馬斯·庫恩的范式理論認為，任何范式的形成起先都只有一小部分擁護者，是他們的決心和能力決定了一種新的理論體系能否成為標準。科學哲學如是，商業亦然。未讀試圖打破出版企業“千人一面”的固有格局，為行業注入全新的活力，僅靠韓志一個不見棺材不落淚的理想主義者是不夠的。未讀要成功，就得先讓團隊“發瘋”。

在談及華為和任正非的時候，韓志不無感慨地表示，華為最大的價值在于企業文化。“用我們做內容產業的人的話說，企業文化是個務虛的東西。但往往是務虛的東西能帶來實質的結果，能讓你跟別人不一樣。”

那么未讀的企業文化是怎樣的？對此韓志的回答是：與其平庸，不如去死。“這是未讀存在到今天仍在不斷折騰的最重要的原因，也是一個已經進入中年恐慌期的男性的一種核心感覺。”

撇開韓志本人的中年危機不談，和其他未讀成員聊對老板的印象，除了“自戀”“傲嬌”之外，還有一個詞頻繁的出現，那就是喜歡“折騰”。對此蕭佳杰還不忘補充：是“愛折騰”，不是“亂折騰”。

對于習慣于歲月靜好的出版從業者而言，一個“愛折騰”的老板在很多時候都是一場災難。業者自身缺乏激情和危機意識是一個方面，而行業曾有的大量“失敗”的前車之鑒，也給了每個人抗拒“折騰”的借口：出版行業和互聯網/新媒體/知識付費天生八字不合，折騰過后還是一個死，好死不如賴活著。

但在未讀，“賴活著”是永遠不如“好死”的。無論死活都要盛大悲壯，正是這家公司的魅力所在。

在追完美劇《新聞編輯室》之后，韓志迷上了劇中的一種提法并總將其掛在嘴邊——“把事情做對”。把事情做對和把事情做成并不是同一個概念，成功和失敗之間存在廣闊的中間地帶，事實上出版行業內的許多嘗試都是深陷既談不上成功也算不上失敗的泥淖，最終半生不死無人問津，讓后來者徒生畏懼。而在韓志的語境中，除了對的就是錯的，無論對錯，每一次嘗試都有其價值，因為“除了你做錯的，你做的一切都是對的”。

未讀并不害怕把事情做錯，事實上回顧未讀的創業史，做錯的事的數量遠多于做對的事，而韓志本人對此也絕非諱莫如深，反而屢次向業內分享未讀在新媒體、App上碰釘子的慘痛教訓。在出版之外的無數次的試錯中，未讀當斷則斷，且沒有停止反思和總結，只要有一線生機，韓志和他的團隊就會像抓住救命稻草一樣死不放手，直到辨明對錯的那一天。

正是這種無畏的姿態，打動了很多同樣渴望改變的人，蕭佳杰就是其中之一。“今天未讀這也要做，那也要做，你可能會斷言未讀不夠格，不可能。但三年前我也同樣吐槽過未讀策劃的最美書店周。”蕭佳杰告訴記者。在首屆最美書店周啟動之際，作為一個旁觀者，蕭佳杰告訴韓志，聯合幾百家書店做同一件事情幾乎不可能實現，對此他有過切身的體會。“那時候韓總笑了一下，也沒怎么回應。沒想到最美書店周真的辦成了，還連續辦了三屆。這也成為我加入未讀的一個契機——這個團隊真的能把看似不可能的事情辦成。”

這種對挑戰的鐘情可能源于韓志，但如今已經融入未讀的骨血。“我們就是一幫特別害怕日復一日做重復的工作，日漸陷入某種平庸狀態的一群人。這種精神在五年后的今天，已經變成了未讀不可取代的基因。”韓志說。

讓韓志倍感自豪的是，這種基因不但在持續地影響著未讀所有的產品、所有的業務，也在塑造著每一個未讀人——無論是加入未讀的人，還是從未讀離開的人，“這種基因會他們身上放大，會變成一支火種。從這個角度來說，我為未讀的第一個五年感到驕傲。”他說。