再談亞馬遜敗走中國

劉慶余

亞馬遜在中國的挫折一個是對系統的過度自信，一個是賦予中國區的自主權太小。

又一家大型跨國巨頭在中國折戟沉沙。

今年年初，在亞馬遜正式宣布之前，就已經有小道消息瘋傳，說亞馬遜電商業務要退出中國了。在亞馬遜的正式公告里，并沒有退出中國這個提法。據稱，亞馬遜未來在中國還將保留云計算、Kindle和跨境貿易業務。

2010年一整年，我在中信出版社負責對接亞馬遜中國的業務，曾近距離與這家跨國電商巨頭有過深入接觸。2011年，由于出版社業務調整，我不再負責對接亞馬遜中國，轉而負責對接當當網。到2013年我離開中信進入當當工作時，原京東圖書業務創始團隊的很多人成了我的新同事。在過去的十年里，我與三家頭部圖書電商都曾有過近距離接觸。時過境遷，如今，當當和京東圖書業務雙雄并立，還有天貓圖書虎視眈眈，讓人感到遺憾的是，亞馬遜中國的紙書業務則在幾年前掉隊了。

曾有朋友問我，亞馬遜的電商業務為什么要退出中國？在我看來，通俗點說，就是很難賺到錢了，而資本都是要求盈利的，這個矛盾是亞馬遜做出這個戰略決定的根本原因。

來自系統的掣肘

2010年的中國圖書電商版圖中，當當是市場的老大，亞馬遜中國是追趕者，而京東當時更多還是以3C數碼起家的電商網站，直到2010年底才上線了圖書業務。亞馬遜中國那時還叫卓越亞馬遜，正如日中天。上新的業務系統，在國內不同的城市開設新的運營中心，不斷招聘新員工，一切都是生機勃勃的樣子，與他們在世界其他國家的擴張一樣。

在大多數出版社的銷售數據還是按月、季度甚至半年來統計的時候，當時我所供職的機構已經在跟亞馬遜中國進行周例會，對比周與周的銷售數據。當然，也并不是每家出版社都有機會與亞馬遜開周例會，這是頭部重點供應商才有的待遇，周例會需要亞馬遜的采購、運營、物流團隊的配合，工作量很大。在周例會上，雙方要回顧上周的各項重點工作，復盤各種銷售數據，如上線的各種專題、推薦的重點品、預售，還要檢視已經下線的專題、促銷活動的數據，每月至少還有一次例會要檢視月度數據。在月度或季度的會上，一般都會有雙方的大領導參加，在出版社這邊是分管發行業務的副社長，在亞馬遜那邊則是圖書業務的老大。我清楚地記得，那時周例會數據匯總表格簡直是我的噩夢，對復雜的數據進行匯總和梳理，至少需要花費我大半天的時間，以至于后來一想到這個例會就會心生恐懼。

雖然數據整理工作很繁雜，但其詳實程度也讓我很震撼，我也從中學到了很多知識。那時很多同事都在想：亞馬遜的系統這么牛，我們這么拼命，亞馬遜中國的業務量（銷售和回款）能超過當當嗎？答案是：不可能。

雖然當時我還沒有接觸過當當的業務，所有關于當當的信息都是從同事和領導那里得到的，但是我對于亞馬遜足夠了解，我看到了他先進的數據系統背后的隱患——亞馬遜太注重自己的系統了，過猶不及。最近兩年很流行通過算法推薦內容，今日頭條采用這種算法之后，國內的各大網站都跟進效仿。但早在2010年，亞馬遜的系統就可以根據你的購買、瀏覽記錄給你推薦相應的書籍，算法非常先進?？墒莵嗰R遜過于重視系統，過于重視算法，忽略了人的作用，盡全力來降低人對系統的干預，同時不斷強化系統的運行邏輯，嚴格按照系統規定來執行工作。可惜現實世界不是由算法主宰的，亞馬遜中國一直很努力，但努力方向出了偏差。

舉個小例子，假如一本重點書出現銷售上漲的情況，按照當時的比例，當當一天賣200本，亞馬遜一天能賣100本。在這種情況下，當當的邏輯是保證備貨量，直接向出版社要一萬本，同時向出版社提出讓5個點發貨的要求，一般出版社對此都樂于接受。亞馬遜的邏輯則是嚴格按照系統規定，只要15天的備貨，并且要求出版社保證15天以后亞馬遜補貨時必須繼續提供足夠的貨（15天的量）。出版社不是亞馬遜開的，他們對于亞馬遜這種霸道的邏輯十分為難。出版社的實體店渠道有新華書店、民營書店，網店渠道有當當。出版社出貨要考慮印制周期，還要考慮其他渠道的補貨量、庫存情況，為什么偏偏要給你亞馬遜提供短期備貨？每次只進15天的備貨量，給出版社造成了很大的負擔。既然銷售數據已經證明這本書賣得很好，你為什么不能一次多進點呢？就因為亞馬遜死磕備貨15天的系統要求，導致很多出版社無法響應它的要求，經常出現重點書補不到貨的情況，給實際銷售造成了很大的影響。

究其根源，亞馬遜堅持15天備貨，其實是系統為了降低庫存和退貨風險而得出的數據，但實際操作中，卻是把風險轉嫁給了供應商。這樣雖然降低了庫存的風險，卻帶來了斷貨的風險。這個問題雖然很多出版社反映，但亞馬遜選擇更相信系統而不是現實。

來自高層的權限

幾年前，京東上線圖書業務后，京東、亞馬遜中國、當當三家又展開了轟轟烈烈的新一輪價格戰。價格戰正酣時，我正好在出版社負責對當當的業務。以我的觀察，對三家來說，這場價格戰最大受益者的是京東。京東圖書上線伊始，迫切需要關注和流量，而價格戰恰好帶來了話題與流量，也帶來了銷售額的暴漲。價格戰中最大的受損者，是亞馬遜中國。在業務層面上，亞馬遜的采購、補貨、運營分屬三個不同的部門，彼此不相上下，相互制約。價格戰的全新打法需要集中力量辦大事，這對亞馬遜中國是一個重大挑戰。雖然這場曠日持久的價格戰給出版行業帶來的影響可能負面多過正面，但亞馬遜中國自身的墨守成規，也讓他們在競爭中掉隊了。

為什么亞馬遜沒能隨機應變？除了系統的因素，還有來自高層的掣肘。在中國做生意，人的因素很重要。劉強東曾經說過“如果（亞馬遜）中國區負責人都不能決定一件事，談什么執行，你可以問問漢華，他敢說他想做的一切事情都能成功嗎？我敢說。” 劉強東說的漢華是彼時亞馬遜中國的老大王漢華，我經常能在亞馬遜辦公區碰到他，文質彬彬，非常謙遜，典型的外企高級職業經理人模樣?？上н@位經理人沒有太大的決定權，亞馬遜中國區的權限非常有限，很多重要事情都需要由總部決定。后來亞馬遜中國業務重點轉向Kindle， 紙書不再受重視，國內經理人就更難有所作為了。

現在想來，亞馬遜在中國開始掉隊的一個重要節點，就是在中國市場呈現出PC端流量向移動端轉移的時候，中國區沒有跟上國內的變化趨勢。為什么沒有跟上？因為當時中國區需要服從亞馬遜的全球統一戰略，而那個全球戰略中，沒有中國市場流量轉移問題的位置。這一重大決策失誤，導致亞馬遜的殘存流量進一步被阿里和騰訊收割。

進入4G時代以后，阿里和騰訊在移動端瘋狂的攻城略地，拼命將流量引入自己家的領地然后變現。他們對其他的互聯網公司采用兼收并蓄的策略，要么投資占股，要么直接收購，要么戰略合作。騰訊投資了京東，相當于變相扶持了京東圖書，一方面給了微信流量入口，另一方面給足銀彈，讓劉強東可以在圖書業務上線初期就跟當當正面PK。阿里則將自己的天貓商城做成了最大的圖書POP平臺。阿里還先后扶植了博庫、文軒等線上書城，也讓新華書店渠道在電商時代緊跟上互聯網的步伐。單兵作戰變成了集團戰，亞馬遜中國不僅得不到總部的支持，還要受到決策方面的掣肘，慘淡維持至今日，已屬不易。

展望未來的中國圖書電商，沒有了亞馬遜中國，戰爭仿佛更加激烈了。京東打響了價格戰的第一槍，可不想這場戰爭的規模和時間都越來越不受控制了。阿里系圖書電商將價格戰帶入了一個新的層次，從一線城市燃燒到了二、三線城市。從天貓圖書今年年初發布的報告能看出，阿里系圖書的銷售對象是二線城市以下、對價格敏感的用戶，書籍也以考試、兒童讀物為主。好幾個朋友都跟我提過，圖書銷售價低于10元，上聚劃算平臺，一下就能賣出幾千上萬套，可是這樣的手法跟拼多多有什么區別？

隨著流量越來越貴，折扣力度越來越大，圖書電商滿100減50的促銷活動從年初做到年尾。423的全網促銷，京東的618，阿里系的雙十一，讀者的價格閾值越來越低。5G商用越來越近，圖書電商這種“傳統的”渠道將會有怎樣的變化？價格戰還會有哪些新打法？我們拭目以待。

（本文作者為北京行距文化傳媒有限公司副總經理）