打破禁錮 重構供應鏈通路

粱濤

作為空調行業率先進行中國市場鋪陳的外資品牌，LG在國內市場耕耘60年有余。而在近兩年我們目睹了國內家電市場的渠道變化，同時身處其中，也感受到這種變化帶給行業的巨大挑戰和機會。實際上，在近兩年LG的鮮少發聲中，并不代表市場熱度和參與熱情的退潮，而是以參與者和觀察者的雙重身份，密切關注著中國家電市場，關注著空調市場、這一最能代表渠道從傳統向現代過渡的典型品類，并嘗試打破原有體制和模式對品類和行業的限制，探索直達用戶的最佳路徑。而在探索中，改革首先從品牌自身、包括對經銷商、對用戶整個供應鏈的梳理開始。

行業觸頂發展天花板

近幾年，中國家電業發生了多元而巨大的變化，但與此同時，廠家、尤其是空調行業的廠家渠道政策和導向卻沒有發生特別顯著的改變。

實際上，空調行業的絕大部分品牌方依然延續著原有的經營思路和渠道建設。但我們需要正視市場變化，包括有目共睹的成本上升，無論是物流、倉儲、人員以及門店租金等，都在不斷的上漲。與現實成本上升截然相反的，是工廠的資金和市場投入并沒有隨之追加，甚至有些工廠資源還在相對縮緊。這種情況下，供需雙方產生了巨大差異，即工廠的政策和投入尚沒有追上整個行業不斷上漲的運營費用。

與市場發展的不匹配必然引發空調行業游戲規則的變化。否則，薄利甚至是無利必然導致更多商家的轉型、轉向。行業天花板已經顯現，甚至觸頂。如何進行這種供需鏈條的改變，使廠家、商家、包括分銷商和用戶能夠得到真正的實惠？梳理運營通路的環節成為改變的第一步。

城市合伙人+美學館的新零售初探

以LG為例，2018年推出“智人合一”創客模式。

智人合一的主要出發點是“去中間化”。過去，空調行業運營模式以商家大量備貨、旺季儲備銷售為主要運營模式，“靠天吃飯”很大程度上決定了行業的景氣程度。但今天，從產品屬性和用戶使用體驗角度出發，空調已經不再僅僅具備冷熱屬性，而是具備了包括冷暖、溫度、濕度、新風等更多改善人居環境、提升生活品質的功能，可以說空調正在從生活附屬品逐漸向必需品過渡。

產品屬性的改變為空調的非旺季銷售提供了空間和可能，壓貨和囤貨模式也必然被時代所淘汰。

壓貨所需要的資金、物流、倉儲等必然伴隨著成本的產生，但實際上，這些成本所產生的效益絕大部分被非空調行業賺取，例如，為了囤貨商家向銀行業借款所產生的孳息、運輸物流所產生的倉儲費用等等，都是額外費用，而這些獲利流向了非行業的第三方，并沒有普惠上下游，也沒有實惠用戶。

在這樣的背景下，我們對原有模式進行了大膽的改革和嘗試。去中間化實際是渠道扁平化的延伸，使用戶直接能夠獲取更便捷的產品通道。

首先，在中間費用上，我們將過去投入中間商的費用進行兩次分流，讓廠商和用戶都能夠得到更好的獲利空間。

第二，在終端宣傳上，改變原有體驗店模式，進行以美學館和平臺運營商相結合的、新的運營模式。

過去，空調行業在終端建立大量的品牌體驗店、旗艦店，甚至在一個城市布局上百家門店。但實際上，行業人士非常清楚，這上百家門店的產出效果并不理想，一年當中真正運營的時間在100天左右，大大浪費了工廠對終端投入的資源和費用。投入沒有產生效益，或許源于品牌之間的競爭和比對，在相互比對中進行著資源消耗。試想，將門店數量精減到10家左右，每年的投入費用將節省上千萬元。將這筆費用再進行二次分配，降低經銷商和用戶成本。

在“智人合一”創客新模式下，經銷商和用戶將得到更多實惠。

目前，LG正在進行傳統終端的改造，精簡門店數量是一方面，與此同時門店質量的提高也正在推進，LG的門店稱之為“城市共享店”。

具體而言，城市共享店是區域市場所有創業者的品牌，只要對方有意愿參與經營，就可以依托門店提供的一系列服務展開銷售工作。包括開票、物流配送、安裝維修、貨源儲備，等等，城市共享店都可以提供之。創業者可能是傳統分銷商、也可能是剛畢業的大學生......是對LG品牌感興趣的一切人，稱之為“城市合伙人”。目前來看，傭金模式的主要參與者集中在設計師群體，提前進行品牌植入大大提高了銷售成交率。

承接“智人合一”中的“智”即指智能生活美學館。“人”即指城市合伙人。

LG為什么要做城市合伙人？

傳統做法中，一家專賣店的業務人員在3～5名。數量有限的業務人員人脈和銷售網絡覆蓋有限，在門店所輻射區域上存在局限性。城市合伙人的主要實現途徑是創客，創客方式中，美學館起到平臺作用，為所有加入創客平臺的人提供服務，將其轉化為兼職銷售人員。一方面，城市合伙人降低了門店的運營成本；另一方面擴大了銷售網絡的輻射范圍。

城市合伙人關系的維護紐帶是傭金，通過傭金模式構筑彼此間利益鏈條，打破原有“工資+效益提成”的薪酬模式。

針對傭金模式，LG有專門的預算費用投入，同時制定系統專門支持傭金模式。包括引流、門店人臉識別、培訓、手機端下單四大系統。四大系統的上線結合美學館，實際形成了品牌自有生態的新零售，打通了線上線下融合。

通過平臺合伙人，能夠搜集人們的碎片化時間進行銷售轉化，從而也解決了門店人員聘用難題，緩解廠商矛盾焦點——壓貨。

實際上，廠商矛盾的焦點集中在壓貨，特別是在壓貨高壓力下，加之天氣原因，經銷商上千萬的庫存、銀行高息貸款、空調行業商家關門倒閉的狀況并不鮮見。這一行業的經銷商老板命運往往依附于市場和廠家，缺乏自我決策權。LG致力于構建尊重平等的廠商合作關系，更多關注終端銷售和商家的人脈作用，從壓貨的禁錮中走出來。例如，某一暢銷型號產品存量一般在8～10萬臺，最好的一天銷售在4000～5000臺，9000多臺產品基本留存在庫存，消耗成本，久而久之不排除成為負資產的可能，而城市合伙人+美學館模式中，分銷商不再涉及到囤貨，實現輕資產運營的同時聚焦并放大銷售職能，提高資金周轉，資金周轉比提高效益自然提升，擴大整體產出出口。

分銷商無囤貨負擔，市場信心提振，整個供應鏈的協同效率提升。這種以銷定產的模式，將是對傳統渠道模式極大的顛覆。

在這一模式中，還有一個角色不容忽視，甚至決定了整個模式的成敗與否，即平臺運營商。

從傳統經銷商到平臺運營商

去年，LG推出平臺運營商的概念，并正式啟動在全國范圍的推廣，一個城市一名平臺商。平臺運營商的主要職能集中在備貨、后期送貨、安裝服務等環節。

截至目前，在LG的品牌體系當中，我們發展了20名地區平臺運營商，將互聯網經濟的思維模式和傳統空調行業經營思路相結合，推進智人合一的創客模式。

平臺運營商的推出除了LG在中國市場的品牌基礎之外，很大程度上源于產品線的豐富能夠與運營商的訴求相結合。

在LG打造的智慧家電中，從一個產品到一套產品，推出“打造高端設計師系列”，既包含傳統家電品類，同時推出高端衣物護理、美容儀、日化產品等涉及生活圈的系列產品線，而以產品為載體，引導用戶從生活用品向生活方式的轉變，為用戶提供新的品質生活。這也是美學館的“美”之所在。

智人合一中的“智”體現在幾方面。其中包括物聯網、互聯網、人工智能等產品串聯。對于LG來講，在產品品質和研發上有堅實的基礎，為智慧生活輸出提供保障。

“智”還有另一個釋意，是衡量平臺運營商最重要的標準。

平臺運營商的選擇與傳統經銷商有所不同，除了品牌忠誠度和資金實力之外，具有新零售運營團隊、互聯網新思維成為重要指標。

品牌忠誠度是雙方達成合作的前提，如果合作沒有建立在理念認同之上，對于雙方的資源投入而言都可能是一種浪費。所以，平臺運營商的初選聚焦在與LG合作基礎扎實的商家群體，絕大部分的商家均與我們有著二十多年堅實而篤定的合作。

平臺運營商需要有一定的資金實力。我們需要對方在一方市場成為品牌推手，借勢對方的影響力、人脈和資源，承擔品牌在地方的推廣和運營，撬動本地市場。基于此，今年LG的運營方向非常清晰，即兩個核心。分別為核心經銷商團隊、核心員工團隊，通過兩年時間，塑造這兩個核心團隊從組建走向成熟、完善。而這兩個核心團隊，正是內部管理和外部經營的兩個組成元素。二者合力，共同作用于市場。

運營方向的核心是團隊，而團隊的核心是新思維、新工具，同時也是智人合一中“智”的內核。

互聯網經濟涉及到線上線下的打通，如果依然以傳統思維和傳統對市場的認知進行常規運作，顯然跟不上廠家、也不上市場的步伐。例如，手機下單、結算、跟蹤、服務、引流等新工具，運營商接受程度不高，廠商銜接不暢，供應鏈的梳理打通將成為一紙空談。

現階段，消費通路已經發生了翻天覆地的變化，專賣店、家電賣場、線上商城、社交電商、建材家居等渠道分流了傳統客流，蠶食傳統門店的終端銷售，這樣的市場形勢之下，以美學館為代表的傳統門店是否還有存在的必要？我們不妨通過反向思維來解答這一疑問。

實際上，傳統銷售最大的競爭來自于線上，線上占據了超過一半的關注度，而且未來信息的獲取通路當中，線上一定是獲取信息的主渠道，但真正的成交、尤其是對于空調這種重度依賴服務的品類，需要很強的體驗和互動感。這種用戶對產品的訴求只有在實體門店才能發揮最大效用。美學館最大的作用在于將線上的引流嫁接到線下，真正在線下落地并成交，這也是蘇寧、京東抓緊布局線下門店的原因所在。

用戶截流，是美學館最大的功能。通過數據營銷進行用戶畫像和分析，找出潛在用戶，再通過城市合伙人中設計師的介入，在用戶考慮購買之際提前介入，到美學館進行實體體驗增加銷售機會。

這些，都需要互聯網思維，也只有互聯網思維才能將供應鏈革新模式打通，所以，互聯網思維亦是“智人合一”的重要一部分。

另外值得重視的是，空調行業具有非常高的專業度，三分產品七分安裝是產品特有屬性，如果沒有專業、專注的服務團隊，做市場的難度必然加大。LG平臺運營商另外一個資質是具有獨立的服務能力，依托平臺運營商在本地市場的話語權，結合LG的產品品質、生產研發和完整的產品生態圈，加之高毛利，讓平臺運營商有足夠的利潤空間，形成雙方的緊密合作體，經銷商與廠家之間的第一撬動力是利益捆綁，我們不回避廠商之間的利益關系，在商言商，雙方合作的基礎也必然建立在此基礎之上。

基于此，我們通過一地一店、一地一商，從市場寬度聚焦到市場深度，最大化挖掘商家和用戶個體的潛能。目前，沈陽、北京、武漢、廣州、成都、西安等地均開始率先推行平臺運營商模式，前期試運行效果顯著。最突出的是成都美景每年LG產品的銷售額逾千萬，是平臺運營模式成功的典型。

除了美景這種地方話語權很強的商家之外，廣州的平臺運營商在前期試水也取得了階段性的成功。廣州商家有著先天的互聯網基因，豐富的線上操盤經驗以及線下資源讓其在短短兩個月的時間里招募300多城市合伙人，其中90%是設計師團隊，未來這些龐大數量的合伙人團隊將為其銷售轉化率起到不可估量的作用。

以平臺運營商輻射下級市縣，迅速將平臺運營模式做強、做大，成熟并進行復制推廣，走出固有思維模式，建立全新的渠道商運營體系，這是一種更符合當前中國市場環境的戰略布局，也是我們傾全力進行渠道調整的堅定不移。對于外資品牌來講，國內中央空調市場現在正處于改革開放以來的第二輪上升期。而對于主打多聯機的LG來講，進入中國市場的60多年使之形成了天然的基礎優勢，借勢中國市場煥發的生機重塑品牌新機，在未來謀求更大市場成為可能。（責編 白洋）