華為戰略營銷的哲學思考

文/吳 越 舟

華為為什么會成功？任正非答：“中庸之道。”中庸不是折中，而是中和、中道之用，是中國傳統哲學中準確把握事物兩極而適宜行事的最高智慧，是用主觀符合客觀的正確認識，以適度、恰當的行動方式，追求對立面的整體協調統一。

任正非認為，事物并不是非黑即白，在黑白兩極之間大量存在的是灰度。對企業領導者而言，重要的是把握事物發展的方向和節奏，懂得開放、妥協、灰度，不走極端，行動適宜。這是華為的成功之道，也是華為戰略營銷成功的終極密碼。

縱觀華為的發展歷程，華為人能從不同的時空要素中出發，采用適合當時形勢的營銷策略，戰略營銷各個層面的對立兩極逐漸融會貫通。從“孤膽英雄”到團隊協作、四輪驅動，再到“同頻共振”、志存高遠與“智慧高演”，從分到合，從合到融，體現出的是華為在實踐中辯證運用中庸之道的戰略營銷智慧。

“孤膽英雄”與團隊協同

時勢造英雄

華為創立的初期，市場營銷面臨內外矛盾等諸多困境，迫切需要英雄來破局。艱難與困苦的局面，呼喚英雄，也為英雄的脫穎而出準備了條件。能力突出、膽大心細的個人、業績突出的“孤膽英雄”，潛力被最大限度地激發，市場一旦被突破，他就成為華為營銷的功臣、頭狼與英雄。

1995年，任正非在市場總部高中級干部就職儀式上做了《英雄好漢站出來》的講話，他指出市場是公司的生命線，是關系華為生死存亡的前方陣地，在通信市場的競爭日趨白熱化的時候，只有勝利者與失敗者，永遠不會有第二名。狹路相逢勇者勝，真正的熱血兒女、英雄好漢要勇敢地站出來，一展身手，這個偉大時代呼喚著英雄驕子。

為此，對于從事市場工作的人員，華為會在各方面予以政策上的傾斜。公司對按業績提成的銷售人員實行上不封頂的分配政策。1997年，任正非再次發表《呼喚英雄》的講話：“華為將自己的目標選定向世界一流公司靠攏，而現在差距又這么大，更迫切地需要英雄，那種群體奮斗的英雄，那種勇于獻身、無私無畏的英雄。”

時勢造團隊

推崇英雄、造就英雄、獎勵英雄的實踐發展，強化的是個人主義，忽視的是團隊協作；導向的是傳奇業績，忽視的是規范和制度。正如管理大師德魯克所說：“有效管理的企業應該是平淡無奇的企業。”前期的華為，對營銷英雄的迫切呼喚，恰恰反映的是一種無序和混亂。隨著華為市場規模和領域的日益拓展，營銷的健康發展必然走向規范和制度化，必須依靠團隊協作的力量。1998年的《華為基本法》第32 條營銷隊伍建設中，強調“我們重視培育一支高素質的、具有團隊精神的銷售工程師與營銷管理者隊伍，重視發現和培養戰略營銷管理人才和國際營銷人才”。著重強調團隊精神，淡化英雄主義。

有效管理的企業應該是平淡無奇的企業

在任正非看來，公司由小變大，就要從英雄創造歷史，變為正規化、制度化、流程化的管理，從個人成就驅動變為責任導向。這就像一列火車，途中有數百人扳了道岔，有數十個駕駛員接力，不能說最后一個駕車到了北京的就是英雄。即使需要一個人去接受鮮花，他也僅是一個代表，并不是真正的英雄。

為此，必須改革薪酬激勵體系，建立團隊責任結果導向的價值評價和分配體系，任正非說：“如果我們的價值評價體系的導向是不正確的，就會引發行為英雄化。行為英雄化不僅僅是破壞了公司的流程，嚴重的還會導致公司最終分裂。”

時代呼喚“英雄與團隊”協同

強調個人英雄與團隊協同，其實兩者并不矛盾，英雄主義精神體現了個人奉獻與特長表現，側重于微觀的進取性；團隊協同思維體現了集體團結、和諧共贏，側重于宏觀協調性。對于中高層管理者來說，要強化團隊責任和管理；對于基層員工和干部，要強調個人努力和貢獻，強化英雄。“不當英雄，你也無法通向中高級管理者，誰會選拔你呢？對基層干部我們的原則是嘔心瀝血、身體力行，事必躬親，堅決執行，嚴格管理，有效監控，誠信服務。與高級干部標準反過來，形成一個對立統一的悖論。”

由此，華為營銷管理在隊伍建設上，形成了既呼喚英雄，又強調團隊協作，更要處理好兩者的比例與平衡的局面。在2018年華為發布的《華為公司人力資源管理綱要2.0 總綱（公開討論稿）》中，把這一營銷管理智慧凝煉為一句話：“華為鼓勵集體奮斗中的‘個人英雄主義’”，強調個人成功的評價首先是基于對部門及公司集體的貢獻；其次才是個人的表現，要實事求是，緊貼實際，“做好鼓勵集體奮斗與鼓勵個人英雄主義間的激勵導向取舍。”

華為鼓勵集體奮斗中的“個人英雄主義”。

四輪驅動與“同頻共振”

前后驅動，切換失衡

華為創立時靠營銷起步，但任正非深知代理國外產品沒有未來。1989年，任正非就下定決心要自己動手組裝第一款產品 低端交換機BH01。由于價格低，切入低端市場后，產品很快就供不應求。關鍵時刻，供應商以斷貨相威脅，掐住了華為命脈。任正非著急地說：“再發不出貨，公司就要破產了。”

痛定思痛，經過了近一年的研發攻關，華為終于成功自主研發出可控制供應鏈的交換機BH03。刻骨銘心的教訓，使華為堅定了自主研發的意志，在1998年的基本法中規定“我們保證按銷售額的10%撥付研發經費，有必要且可能時還將加大撥付的比例。”以量化的宣言，彰顯了華為戰略的執著與堅定。

前輪營銷驅動，后輪研發驅動，成為公司快速成長的兩大動力之源。一手抓營銷，勝則舉杯相慶，敗則拼死相救；一手抓研發，強調板凳要坐十年冷，沉下心耐住寂寞，持續創新。

結果任正非很快發現，研發與營銷開始脫節，前輪驅動與后輪驅動的頻率沖突，切換出現失衡。在技術高手云集的研發體系中，始終彌漫著追求性能先進性、用材高貴性與設計完美性的理想情結：側重技術的細節、專業與局部思考，忽略客戶實際的應用、維護、運營與經營的整體思考。研發與營銷之間仿佛始終存在著一條隱性的、深不可測且難以逾越的鴻溝。

1997年銷售額增加但利潤卻下降了，原因在于研發方向與節奏把控不好，沒有處理好產品的先進性與穩定性、專業性與維護效率兩對關鍵性矛盾，后輪不懂前輪的“痛”。任正非憂心地說：“產品路標是把華為公司帶向天堂還是地獄？是你們決定的。”問題是前后輪“頻率相錯”“切換失調”該如何化解？

IBM 取經，如獲至寶

任正非到美國考察IBM 公司時，得知IBM 在高速增長時也遇到類似困境，幾乎破產，是郭士納的改革讓IBM 神奇地起死回生。郭士納在IBM 公司成功運用了IPD（集成產品開發）研發管理，實現了研發與營銷的協同。IPD 就是通過跨職能部門的團隊協作，把研發、營銷、采購、財務、服務等職能整合起來，實現業務過程的結構化、流程化。

任總如獲至寶，完全被IBM 的創新理念與管理模型所吸引。這一理念精髓是：1.保持技術領先；2.以客戶的價值觀為導向，按對象組建營銷部門，針對不同行業提供全套解決方案；3.強化服務，追求客戶滿意度；4.集中精力，在主營業務領域發揮規模優勢。任總與班子回到旅館后，意猶未盡，“三天沒有出門，開了一個工作會議，消化了我們訪問時做的筆記，整理出一厚沓簡報準備帶回國內。”

潛心修煉，終成正果

IBM 咨詢顧問指出華為的問題：缺乏準確、有前瞻性的客戶需求關注，各部門流程銜性接差，缺乏跨部門的結構化流程，作業不規范，英雄的成功難以復制，內部本位主義，內耗嚴重……問題直擊華為痛處。任正非強調，IPD 關系到公司命運，必須向業界最佳者學習，學得明白就上崗，學不明白就下崗。

一手抓營銷，勝則舉杯相慶，敗則拼死相救；一手抓研發，強調板凳要坐十年冷，沉下心耐住寂寞，持續創新。

1999年11月，任總在IPD 變革會上提出“先僵化、再固化、后優化”的變革方針，五年內不許任何改良，“我們是要先買一雙美國鞋，不合腳，就削足適履，五年后可以局部改動，十年以后才能結構性改動，要對業務體系進行持續變革”。2002年，華為所有新啟動的項目皆按照IPD 流程運作，市場營銷代表形成產品概念，技術研發代表根據產品概念提出研發方案，財務代表、用戶服務代表、生產代表、采購代表、品質代表都要根據自己的職責提出意見看法，所有代表達成一致后，形成業務計劃書，提交給產品線IPMT 評審。

經過十幾年的持續優化，2016年華為推出“日落法”，終于將組織打造成了為以業務流程為核心的高效管理模式。華為IPD 變革的最大價值就是將營銷驅動與研發支撐有機融合，有節奏地切換，拉動與引導整條價值鏈的協同，這種規范化、格式化、流程化與結構化的運作保障了華為十余年的有序發展。前輪驅動的市場營銷與后輪驅動的技術研發，有節奏的切換、有秩序的協同，使得華為成為一輛世界級四輪驅動的超級賽車。

志存高遠與“智慧高演”

高戰略意圖與高價值定位。

華為在第一個十年時就確定了自己未來的戰略夢想 要成為行業的領導者。這不僅僅指規模上，而且要在整條產業鏈演進中成為技術與商業模式的引領者。正是基于這一高遠的使命，企業才確立了以客戶為中心的核心價值觀，為了持續地實現客戶利益的最大化，華為必須站在產業發展的最前端與最高端，用促進人類文明與社會發展的精神去引導與激勵員工。

1996年3月，任正非邀請人大六位教授彭劍鋒、包政、黃衛偉、吳春波、楊杜、孫健敏組成小組起草了《華為基本法》，成為我國企業界傳遞公司文化理念、價值觀的典范。《基本法》成了華為的一個象征及引領其成功的法寶。

2018年3月20日，任正非簽發了《華為公司人力資源管理綱要2.0 總綱》，為人們全面認識華為提供最新的文本依據。媒體又經常發布任正非的一些文章，傳遞華為高位的價值觀理念。2019年年初，為了讓世界認識真實的、整體的華為，任正非一改過往低調的姿態，罕見地多次接受國內外媒體專訪，講述華為故事，傳遞理念和追求。

華為的三張廣告圖片也透視出其價值觀的高定位，第一張為中科院院士李小文衣著簡樸、光腳穿布鞋的照片，傳遞華為“板凳要坐十年冷”的不懈追求；第二張是美國攝影藝術家亨利·路特威勒的著名作品《芭蕾腳》，倡導“苦難點亮未來，痛并快樂著”的華為奮斗精神；第三張為著名短跑女運動員喬伊娜的照片，她比第二名就快0.01 秒，但為了0.01 秒的領先，需要付出巨大的代價，用來說明“差一點都不行”，華為要做世界級的偉大企業，必須具有不懈的進取精神。

高端會展場景與高雅化會展演繹

作為通信設備的供應商，華為的客戶往往是大型機構或組織，較大金額的采購使得客戶非常慎重，過程中往往是論證周期長、決策人數多。為了讓采購組織的高管與關鍵人員整體建立信心，華為在樹立公司整體形象上高屋建瓴，以戰略格局高開高打，注重營造公司整體的高端形象、展覽會的高端場景、專業性論壇的高端氛圍。

首先華為堅持請進來策略，全球各辦事處每年、每季都要定量邀請客戶到華為參觀，并列入工作考核，華為為此不惜投入巨資建設產品展示與體驗中心、建立高要求規范的接待流程。華為接待客戶的能力也是世界級的，很多高端企業高管參觀后，都對其產生了深刻印象，無形中建立了對華為的高度信任與認可。

華為認為行業內外的大型展覽會往往具有戰略影響力與傳播力，所以持續投入，追加投入，并重視高品質與高創意策劃，將會展營銷策略演繹到了一個很高的水平。高頻次參與國際頂級的展覽會，場面宏大新穎、場景細節別致、展出最先進的技術和產品、講解專業，個性化特點非常突出，把新產品展示上升為藝術欣賞，使參觀者產生視覺上的沖擊力，給參觀者帶來震撼。在展會期間，華為還舉行現場新聞發布會、邀請嘉賓參加答謝晚宴，與客戶深度溝通，極大地增進與客戶的關系。華為輪值CEO 徐直軍回顧華為開拓歐美市場的經歷時說：“我們在歐美市場上首要是建立品牌，通過開設實驗局、投放產品廣告、參加各種電信專業展覽會和電信論壇，與客戶進行技術交流、舉辦產品的歐洲巡展甚至邀請客戶參觀公司等活動，增加客戶對華為公司的全面了解（包括產品、技術、服務等）。”

營銷就是讓銷售成為多余，華為通過一系列探索與實踐，既真實地傳遞了其高遠的價值追求與高端的使命訴求，讓客戶了解到華為在意識形態與精神領域的志存高遠；同時，通過高管拜訪、廣告、展會、論壇等多種方式，不斷傳播出華為高端的整體企業形象，與客戶建立起牢固的深度信任關系，“志存高遠”與“智慧高演”相輔相成、相得益彰，才造就了華為如今的輝煌。