海爾“智造”如何成功復制全球？
——張瑞敏： 沙拉式文化適用于每個“自主人”

朱麗 莊文靜

傳統制造模式正在被顛覆。以用戶為中心的大規模定制模式和基于“人單合一”的體驗經濟平臺，在中國的海爾率先落地，并有望形成國際標準指導全球工業轉型。張瑞敏說，海爾一定要產生可以引領時代的發展模式。

海爾一步步推進并復制成功的8個互聯工廠印證著其自身正在進行符合時代趨勢的轉型升級：智能制造。

海爾“智造”有什么獨特之處？海爾建設的互聯工廠，不同于德國寶馬的智能化生產車間，也不同于美國特斯拉的無人工廠，它體現著海爾對于智能制造的獨特理解。按照海爾的說法，互聯工廠借助前期交互平臺實現與終端用戶需求的無縫對接，并通過開放平臺整合全球資源，迅速響應用戶的個性化需求，從而完成大規模定制。

準確地說，海爾首創的COSMOPlat——智能制造工業平臺，在實現大規模定制的同時，更在于對用戶需求的把握。而這種模式以終身用戶為核心。

放眼全球，智能制造儼然成為制造業追逐的新風口。在以美國福特和日本豐田為代表的汽車公司創造了影響世界至今的制造模式之后，不曾想到，以用戶為中心的大規模定制模式，基于“人單合一”的體驗經濟平臺，卻在中國的海爾率先落地，并有望形成國際標準指導全球工業轉型。

為什么是海爾？海爾何以實現全球引領的智能制造？而在2016年并購GEA之后，海爾的智能制造體系將如何與GEA的制造體系進行協同？海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏，就此話題接受了《中外管理》獨家專訪。

什么是未來的制造模式？

《中外管理》：2017年11月9日，“物聯網之父”凱文·阿什頓造訪海爾，對海爾的變革表示驚嘆。物聯網時代正在到來。您最近一段時間也熱談物聯網、智能制造，從互聯網時代到物聯網時代，制造模式會發生什么變化？

張瑞敏：物聯網是基于互聯網產生的。

在互聯網時代，傳統企業的“生產一庫存一銷售”模式不能滿足用戶個性化的需求，互聯網時代的零距離、去中心化和去中介化的特點，顛覆了傳統管理理論，原有的科層制、薪酬制無法滿足互聯網時代的企業發展。

互聯網時代和工業革命時代最大的不同，在于它的商業模式不再是大規模制造，而是變成雙邊或者多邊市場，它的核心是平臺，企業要么擁有平臺，要么被平臺擁有。互聯網時代是“從1到n”，這個“n”是電商平臺，上面有無數的商品，這個“1”是每一個顧客，顧客可以在電商平臺上挑選自己需要的產品。電商滿足了用戶多樣化需求，但它只是交易平臺，只有價格交易，而沒有價值交互。

但物聯網時代和移動互聯網時代的最大差別，在于它是情景感知的、個性化定制的體驗迭代。在互聯網時代，用戶可以在電商平臺上面挑選需要的東西；但到了物聯網時代，用戶不需要挑選，企業就可以根據用戶“小數據”感知用戶需要什么。物聯網時代的核心不再是名牌或者平臺，而是終身用戶：用戶的所有需求，企業都可以不斷地給予滿足。物聯網時代一定是“從n到1”，這個“n”是社群交互的平臺，“1”是用戶，在這里，企業知道用戶想要什么，來滿足用戶的需求，并不斷進行迭代，進而滿足用戶的終身需求。

生態價值成為物聯網時代企業追求的主要價值。這也是海爾構建社群經濟，并基于社群經濟推進大規模定制的原因所在。

輸出智能制造新模式

《中外管理》：海爾的智能制造體系是外聯用戶、內聯員工，聯全流程，那么與之配套的管理機制是如何打通的？

張瑞敏：“人單合一”模式是以“人的價值第一”為主線的探索。“企業即人，人即企業”，一個企業的設備、技術再好，都不一定能夠增值，真正決定能不能增值的是人。

“人單合一”就是指員工價值的實現與所創造的用戶價值合一。每個員工都直接面對用戶，創造用戶價值，并在為用戶創造價值中實現自己的價值分享。員工不是從屬于崗位，而是因用戶而存在。

在海爾目前的實踐探索中，“人”的含義有了進一步的延伸，首先，“人”是開放的，不局限于企業內部，任何人都可以憑借有競爭力的預案競爭上崗；其次，員工也不再是被動執行者，而是擁有“三權”（決策權、用人權和分配權）的創業者和動態合伙人。從戰略上，從以企業為中心轉型為以用戶為中心；從組織上，從傳統科層制轉型為網絡節點；從薪酬上從企業付薪顛覆為用戶付薪。

這樣，“人單合一”實際上就創造了繼工業革命以來出現的“經濟人”、“社會人”之外的第三種人即“自主人”，實現了管理大師杜拉克所講的“讓每個人都成為自己的CEO”，讓每個人都有充分發揮自己價值的機會。

在管理機制上，海爾通過“兩表一平臺一機制”保障“人單合一”模式的落地實現。兩表是二維點陣表和共贏增值表，一平臺為大共享平臺，一機制為創客所有制。

物聯網生態價值的衡量不是傳統的損益表，而是共贏增值表。傳統損益表只是簡單的收人減成本減費用等于利潤，共贏增值表除了傳統的硬件收入和利潤之外，更重要的是加上用戶資源帶來的生態收入，從產品收益變為生態收益，實現邊際遞增。而且共贏增值表從傳統企業的“股東第一”轉向了“創客第一”，體現了利益攸關方的共創共贏。

海爾首創的COSMOPlat正是基于這個邏輯搭建的，未來目標是實現完全開放，進行全球性服務及解決方案的輸出。

此外，海爾的創客所有制和世界上已有的驅動機制都不一樣。已知的最先進的薪酬制度莫過于委托代理激勵機制，俗稱“金手銬”，但它只是對企業里少數人的，而創客所有制是對所有人的。所有人都有機會去爭取、去獲得，充分體現了機會均等。創客所有制下，是由用戶付薪而不是企業付薪。

這種機制下，在海爾的COSMOPlat平臺上創造價值，全球的任何人都可以。

重新激活GEA

《中外管理》：海爾并購GEA（GE家電）之后，也會將自身的變革經驗“輕度”復制到GEA。海爾正在探索的智能制造如何融入GEA的制造體系中？

張瑞敏：海爾的智能制造模式，是由傳統的大規模制造向大規模定制的轉型，是從以產品為中心向以用戶為中心的轉型。并且，這是用戶深度參與企業全周期全流程，零距離互聯互通，以創造用戶終身價值的智能制造模式。

這種模式主要體現在互聯工廠的三聯三化，三聯：聯工廠全要素、聯網器、聯全流程；三化：柔性化、數字化、智能化。海爾大規模定制模式是“人單合一”模式在制造領域的落地實踐。

并購后，GEA開始實施“人單合一”模式，從樣板切人到全面有序復制，開始了互聯網轉型，并以率先成為美國傳統企業互聯網轉型的引領者為目標。現在，GEA分為三類7個小微樣板：灶具、冰箱、洗衣機、洗碗機、熱水器、PTAC、First Build & Giddy.IO。

GEA的組織架構也從原來的科層制轉變為小微化組織。聚焦引領目標，顛覆GEA傳統的“繼任者”選拔計劃，變選拔為“競單承諾”，通過搶單的形式成立了三人的領導小組，角色轉換迅速，從領導變為支持和資源提供者以及引領目標驅動者。這樣，就打破了傳統的線性管理。

而且通過“人單合一”，GEA從原來的對部門負責變為對用戶負責，與用戶聯系在一起，產品不再是不知道用戶是誰在哪兒的“孤兒”。

《中外管理》：兩者追求的智能制造有何差異？又如何求同存異？

張瑞敏：GEA的制造體系，在精益體系、自動化和信息化互聯方面比較系統。這個與海爾智能制造體系中的三聯是基本相通的。例如：海爾在柔性化方面要求的黑燈車間與GEA的自動化不謀而合，在數字化和互聯方面二者也有很多相似之處。

經過雙方的交流學習，GEA希望在模塊化、自動化、信息互聯和與用戶交互等方面向海爾學習，海爾也通過對比借鑒了GEA 在精益、自動化等方面比較好的做法。

目前海爾正在搭建一個全球的最佳實踐共享平臺。基于這個平臺，會將全球108 家工廠的優秀做法進行篩選上傳，交流交互，GEA也可以在這個平臺上學到他們想要的東西。

當然，地域和文化的差異勢必會造成一些不同。海爾本著求同存異的原則，雙方相互學習交流，將認為好的東西完善到智能制造體系中，在不斷碰撞和交互中達到二者的共創共贏。我們相信在雙方的努力下，會逐漸形成一套既適用于海爾，又能在 GEA推廣的先進智能制造體系。

“沙拉式文化”的普世性

《中外管理》：不同國家有不同的文化，在智能制造體系運行下，海爾的這種管理模式如何能夠在全球實現“智能化”、“本地化”、“創業化”？

張瑞敏：從上個世紀90年代開始，海爾走出國門，成為全球化品牌。不同于歐美、日韓國家全球化過程中派駐本國員工，海爾為更好滿足當地用戶需求，在全球范圍內實施本土化設計、本土化制造、本土化營銷“三位一體”的網絡布局，通過“走出去、走進去、走上去”成為當地知名品牌。

全世界有各種不同的文化，不同的習慣，海爾尊重各國文化，但“沙拉醬”是統一的，那就是“人單合一”模式。“沙拉式文化體系”的本質就是通過“人單合一”模式讓不同文化、不同種族的人，都有機會成為創業家，都有機會發揮他的潛在價值，成為“自主人”。

海爾的“人單合一”模式關注終端用戶需求，改善用戶體驗，如今能通過先進的智能制造平臺分布到所有人。這樣分布式的智慧和創新可能是未來趨勢。

“人單合一”模式是有普世性的，因為它尊重每個人的價值，讓每個人在創造用戶價值的同時實現了自身價值。這是任何國家、任何民族的人都可以接受的。