海爾管理模式解讀
——人單合一雙贏管理模式

人單合一雙贏模式是什么？

“人單合一”雙贏管理模式是由海爾集團的CEO張瑞敏提出的，意在解決信息化時代由于國際市場規模不斷增大引發的競爭所帶來的日益嚴重的庫存問題、生產成本問題和應收賬款問題，并將“人單合一”模式作為海爾在全球市場上取得競爭優勢的根本保證。

“人單合一”雙贏模式也可以表示為：“人”就是員工，“單”就是用戶，“人單合一”就是把員工和用戶連到一起。而“雙贏”則體現為員工在為用戶創造價值的過程中實現自身價值。

“人單合一”模式是精益生產的新發展，“人單合一”實質就是目標管理，“人單合一”模式就是將企業目標分解到各個定單上，將各個定單所承載的責任以分定單的形式下發給相關員工，由員工對各自的定單負責。管理部門通過評價各個定單的完成情況對員工進行績效考評。

“人單合一”雙贏模式的先決條件

“人單合一”是人碼、物碼、定單碼三碼合一的全程信息化閉環模式，是解決大規模經營出現的庫存和應收問題的有效辦法。其內容可以簡單概括為“人單合一、直銷直發、正現金流”，就是使每一個人都有一個市場，有一個市場就要有一個定單，而每一張定單都有人對它負責。人和市場之間，應該直接聯系在一起，每個人從市場直接獲取定單，工廠是根據他的定單進行制造，根據定單發貨；如果通過生產線的產品都是有用戶的定單，資金就可以快速地回流。

海爾“人單合一”管理模式的核心內容與基本內涵

“人單合一”體現的是定單與員工之間的一一對應關系。人碼、定單碼和物碼三碼合一的模式是一種信息化全程閉環模式。

“直銷直發”要求直接營銷到位，即直接營銷和直接發運。 張瑞敏說：“如果沒有‘直銷直發’，‘人單合一’就實現不了?！彼^“直銷直發”，就是要求直接營銷到位，直接發運到位。但直銷并不是直接去問客戶要什么，而是直接面對用戶的需求創造出產品，所以直接營銷的概念不單單是銷售人員的事，而是一個系統：開發人員必須對自己開發的產品進行創新，這個產品必須能夠在市場上贏得更多的用戶。

“正現金流”即現金的流入大于流出，也就是盡量避免過多的應收賬款存在。

“人單合一”雙贏模式下的組織創新

傳統組織是一個正三角的組織，最下面是員工，上面是領導。上級對下級下達命令，下級服從上級。海爾在推進“人單合一”雙贏模式過程中，把組織扁平化了，變成動態的網狀組織。

海爾8萬多名員工變成了2,000多個自主經營體（簡稱自經體）。所謂自主經營體，指承接企業戰略目標，有著明確客戶價值主張，可以端到端全流程滿足用戶需求，并可以獨立核算共贏共享的經營團隊。自主經營體是“人單合一”雙贏模式下企業的基本創新單元。自主經營體與合作方、交互用戶共同組成價值共創、風險共擔、按單聚散的虛擬組織，海爾稱之為利益共同體。

“人單合一”雙贏模式的本質是：我的用戶我創造，我的增值我分享。也就是說，員工有權根據市場的變化自主決策，員工有權根據為用戶創造的價值自己決定收入。

海爾“人單合一2.0”

“人單合一”從提出已經10年了，現在進入2.0時代?！叭藛魏弦?.0”是要建立一個共創共贏的平臺，它顛覆了傳統模式。

首先，定位。原來企業的定位是以自我為中心，而現在企業的定位不應該是一個獨立的、可以包打天下的單位，而是互聯網的一個節點。企業的定位說到家，是封閉還是開放。傳統企業都是封閉的，但是現在企業只是互聯網上的一個節點。

第二，價值導向。傳統企業是以顧客為導向，也就是比銷售額。但是，現在的導向不是顧客，而是用戶。顧客和用戶有本質的區別，顧客是一次性交易，是錢和物的交易，而用戶是不斷交互，不斷參與，要創造出最佳用戶體驗。

第三，驅動力。現在提出“按單聚散人”。這個（創造）用戶的目標能不能完成？能你就來干，不能就讓別人來干，而用戶目標是不動的。傳統企業是按人來定單——這個人很聰明，企業現在不能讓他離開，如果他就這個能力，那就按這個能力給他制定一個目標。因為現在每個人都是創客，都要跟投創業——有風投來投資，要跟著投資，這樣大家的利益就綁在一起了。

第四，目的。創業人員無邊界。目標定了，創業人員是誰沒關系，誰行誰來。這是很重要的一點，但是，創業是在海爾這個平臺上進行的。共贏是目的，是各方利益最大化，攸關各方能夠持續協同、共享創造的價值。被稱為“近代政治哲學之父”的馬基雅維利提出：所謂共贏，絕對不是零合博弈，而是所有參與各方都要得利。

不管什么樣的企業，對它最重要的就是兩類人：一類是外部用戶，一類是內部員工。海爾叫“三化”：企業平臺化、用戶個性化和員工創客化。

這“三化”之間的關系是：企業平臺化是這個模式的必要條件，如果不改變企業原來的結構，就不可能做到；用戶個性化是目的，所有的顛覆都是為了這個目的；員工創客化是充分條件，沒有員工最大的積極性，不可能實現目的。

海爾“人單合一”雙贏模式與阿米巴經營模式區別