管理模式為什么要變

高山

雖然在不同國家間或同一國家的不同企業間，企業管理模式均存在著不同，但企業管理要不斷適應內部和外部環境變化而不斷變化卻是一定的。

2018年8月7日，首屆“中國管理模式50人+論壇暨第十一屆中國管理模式杰出獎”頒獎典禮在深圳舉行，從80家企業選出的9家企業獲得中國管理模式創新獎和杰出獎。在典禮之后的媒體見面會上，當被提問“未來如何才能贏得世界尊重收獲更多自信”時，北京大學國家發展研究院教授陳春花回答：中國企業一定會貢獻領先世界的管理模式、管理工具或管理方法，但從目前來看，還需先走好四步。

隨著經濟和科技的不斷發展，管理理論也隨著時代的發展經歷著不斷的演進。科學的管理模式可以促進企業健康持續發展，也因此受到越來越多人關注。

管理理論因時代而變

企業管理模式是指在較長的實踐過程中，企業逐步形成并在一定時期內基本固定下來的一系列管理制度、規章、程序、結構和方法。

管理理論的發展是和生產力的發展以及生產組織方式的變化緊密相連的，為適應經濟和社會及企業自身的發展，企業的管理模式也不斷調整和改變。

18世紀到19世紀的工業革命使以機器為主的現代意義上的工廠成為現實，工廠以及公司的管理越來越突出，管理方面的問題越來越多地被涉及，管理學開始逐步形成。這個時期的代表人物有亞當·斯密、大衛·李嘉圖等。

從20世紀初期到30年代，企業的管理模式主要以泰羅和法約爾為代表。泰羅重點研究在工廠管理中如何提高效率，提出了科學管理理論，科學管理的中心問題是提高勞動生產率，而科學管理的關鍵在于變原來的經驗工作方法為科學工作方法。為此，泰羅提出了任務管理法和配備“第一流”的工人。法約爾提出了14項管理原則，其中包括職能劃分和管理教育，對后期的管理模式產生了深遠的影響。

20世紀30年代到80年代，隨著心理學、社會學和人類學的發展，經濟學家紛紛對企業的發展模式進行了新的研究。在研究過程中，美國哈佛大學教授梅奧通過實驗發現，新型的領導者的能力在于提高工人的滿足程度。領導者要善于傾聽和溝通企業員工的意見，在正式組織的經濟要求和非正式組織的社會要求之間保持平衡。他通過研究個體行為、團體行為和組織行為，奠定了行為科學的理論基礎。除梅奧之外，還有赫茨伯格和麥格雷戈等代表性人物，他們普遍認為：管理過程包括決策制定、創新和執行過程。其中，創新和執行過程帶有感情色彩，難以利用數字化管理模式進行管理，需要企業利用文化、信譽和價值觀等因素來提高企業的凝聚力，進而完善企業的管理模式。

到了20世紀80年代末期，企業管理模式處于改革階段，要求企業在管理制度、流程、組織和文化等方面進行改革。邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮提出公司再造理論。所謂“企業再造”，簡單地說就是以工作流程為中心，重新設計企業的經營、管理及運作方式，在新的企業運行空間條件下，改造原來的工作流程，以使企業更適應未來的生存發展空間。它以一種再生的思想重新審視企業，并對傳統的管理學賴以存在的基礎——分工理論提出了質疑，是管理學發展史中的一次巨大變革。

1990年，彼得·圣吉提出學習型組織的理論。學習型組織是指通過培養彌漫于整個組織的學習氣氛、充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發展的組織。這正是知識型組織的理想狀態，是知識型組織的實踐目標，這種組織具有持續學習的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效的效應。學習型組織的出現，是為了應對急劇變化的時代和民主化浪潮的一種組織變革。美國的杜邦、英特爾、聯邦快遞等企業，紛紛建立學習型組織。

管理是一門學問，也是一門藝術。世界上沒有完全相同的管理者，也不可能有完全相同的管理模式，正所謂“水無常形，兵無定式”。雖然在不同國家間或同一國家的不同企業間，企業管理模式均存在著不同，但企業管理要不斷適應內部和外部環境變化而不斷變化卻是一定的。每一個企業家都面臨著一個不可回避的現實問題，即如何使企業的內部條件適應外部環境，并達到最優境界。

變革能為企業帶來什么

隨著當前社會的快速發展，我們能夠發現市場更加自由，但是在這種大環境下，也使得相關行業的競爭日趨激烈。在這種環境下，需要更好地獲取競爭力，有效減少生產管理成本，因此就應該革新管理理念。

而在尋求改變的過程中，有些企業會因此取得成功獲得巨大的發展，有些則可能會面臨改革失敗帶來的風險。

2017年，通用電氣（GE）董事長兼CEO杰夫·伊梅爾特宣布退休。1981年到2017年，通用電氣一共經歷了兩任CEO，一任是韋爾奇，一任是伊梅爾特。被譽為“全球第一CEO”的杰克·韋爾奇離任時曾謙卑地表示：“未來20年通用電氣的發展才能定義我的成功。”然而在其親自挑選的繼任者伊梅爾特執掌GE的16年中，公司股價已累計下跌30%。而這樣的結果，來自于兩任CEO對于轉型所采取的不同策略。1981年，韋爾奇上臺以后，做了一個很重要的戰略調整和轉型。從入主GE起，在20年間，韋爾奇將一個彌漫著官僚主義氣息的公司，打造成一個充滿朝氣，富有生機的企業巨頭。在他的領導下，通用電氣的市值由他上任時的130億美元上升到了4800億美元，也從全美上市公司盈利能力排名第十位發展到位列全球第一，成為世界第二的世界級大公司。然而，韋爾奇的繼任者卻并沒有將這樣的輝煌延續下去。2001年，伊梅爾特接任韋爾奇，為了利潤，他出售了大量業務，再聚焦于核心業務，削減成本，犧牲了成長動力，GE規模大幅縮水。《福布斯》專欄作者亞當·哈唐表示：“韋爾奇治下龐雜的GE遠遠超出了伊梅爾特的管理能力。他賣了家電業務，換得33億美元，卻用這筆錢回購GE的股票，試圖拉升GE的股價。這算不上善用資源，甚至是濫用資源。”亞當·哈唐認為，伊梅爾特領導下的通用電氣完全錯過了打入物聯網領域的機會。他這樣評價伊梅爾特的戰略思維：“在任期間的顯著特點就是完全缺少遠見。他率領下的通用電氣非但沒有高瞻遠矚，提前為市場轉變做好準備，反而被市場的變化帶著走，而且往往走向更糟的境地。”

與之形成鮮明對比的是，因為喬布斯所作出的改革，讓蘋果公司一度走上了輝煌之路。1976年，喬布斯和朋友成立蘋果電腦公司;1985年，在蘋果高層權力斗爭中，喬布斯離開蘋果并成立了NeXT公司。1996年蘋果公司經營陷入困局，其市場份額也由鼎盛的16%跌到4%。與之相對應的是喬布斯的公司由于《玩具總動員》而名聲大振，個人身價達到10億美元。1997年喬布斯回到蘋果公司接任行政總裁。回歸后的喬布斯大刀闊斧改革，停止了不合理的研發和生產，結束了微軟和蘋果多年的專利紛爭，并開始研發新產品iMac和OS X操作系統。不僅如此，喬布斯創建了新的商業模式，通過iPod和iTunes結合，iPhone和APP Stores結合，打造了硬件加內容的平臺商業模式，帶領蘋果第二次達到巔峰。

在國內，海爾的人單合一模式也讓企業發展得更快。人單合一模式是海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏在2005年正式提出的概念。“人”是指員工和用戶，“單”不是狹義的訂單，而是指用戶價值。2005年，在張瑞敏的帶動下，海爾正式啟動人單合一模式實踐。在這種管理模式下，海爾實現了“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”的巨大轉變。整個集團從一個家電企業轉型為創客孵化平臺，中間管理層全部去掉。傳統組織是一個正三角的組織，最下面是員工，上面是領導。上級對下級下達命令，下級服從上級。海爾在推進人單合一模式過程中，把組織扁平化了，變成動態的網狀組織，涌現出一個個自主創業的小微團隊。所有員工組成一個個創業小微，發揮“船小好調頭”的優勢，與個性化用戶需求快速對接，誰能滿足用戶需求、創造更大價值，誰就受益更多，不能創造價值的人必須離開。海爾通過模式創新不斷豐富互聯網時代的人力資源管理新內涵。對此，張瑞敏表示：“國外的傳統管理已經有上百年了，我們以互聯網思維創造的模式顛覆了傳統模式。現在國外也在用‘人單合一的管理模式。我們中國企業在管理上從原來的學習模仿變為引領世界的管理潮流。”

無論企業的變革結果是成功還是失敗，我們都應該明白，變革是一個永恒的主題，不管是潛移默化的社會演變，還是轟轟烈烈的企業戰略變革。就像美國管理學家丹尼爾·雷恩所說：“今天不同于昨天，而明天又將不同于今天，但今天是我們全部過去的一種協力的結果，明天也將是這樣。”成功的變革和失敗的變革同樣都是企業所作出的探索和嘗試，只有敢于改變，并在不斷地發展中完善，改進企業管理模式，才能讓企業更好地發展。

正如香港創業創新研究院聯合創始人、院長曹仰鋒在面對不確定性的環境，企業該如何尋找轉型和變革的策略和模式這個問題時，他的回答是：轉型不是目的，轉型是一個常態。未來我們希望能夠把這些優秀企業的模式給共性化，從而找出一些共性的要素，從個性到規律，相信這個規律將更具有普適意義。