流域水電公司實施財務共享服務研究

劉富全

【摘 要】近年來，在社會經濟發展以及國家政策利好推動下，流域水電公司得到了較為迅速的發展。隨著企業經營規模的擴大，傳統財務管理模式的弊端逐漸顯現，財務管理改革勢在必行。本文參考國內大型企業間逐漸興起的財務共享服務，分析了流域水電公司實施財務共享服務的可行性，指出了實施過程中應該重點考慮的因素，并對實施后預期的管理效果進行了論述。

【關鍵詞】流域水電公司;財務共享服務;財務管理

一、引言

近年來，我國流域水電公司得到了較為迅速的發展。但隨著水電公司經營規模的擴大，“大企業病”的問題日益凸顯，特別是在財務管理方面，機構重復設置、人員冗余等問題越來越嚴重，財務管理改革勢在必行。財務共享服務中心這種以市場視角為著力點、以電子信息技術為依托、以財務業務流程處理為基礎、以內部客戶為服務對象、以分布式管理為特點的新型管理模式具有諸多優勢。將財務共享服務引入流域水電公司財務管理活動是解決當前困難的有效手段。

二、企業實施財務共享服務的理論基礎

隨著企業生產經營規模的擴大，歐美、日本越來越多的企業出現了雇員規模臃腫、組織管理線過長、管理效率低下等“大企業病”的問題，為了解決這些問題，提高管理效率，降低管理成本，一些企業開始探索企業內部會計與財務管理流程的改革與再造，財務共享服務這種全新的財務業務管理模式應運而生。與財務共享服務相對應的業務單元稱為財務共享服務中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）。財務共享服務中心這種以市場視角為著力點、以電子信息技術為依托、以財務業務流程處理為基礎、以內部客戶為服務對象、以分布式管理為特點的新型管理模式具有諸多優勢。自上世紀八十年代福特公司率先采用財務共享服務中心管理模式之后，財務共享服務在全球范圍內得到了迅速推廣，截至目前，世界500強的公司中已有超過80%采用了財務共享服務中心模式，全球范圍內從事于財務共享領域的人員已超過了7.5億人。

信息技術是“共享”理念產生的源頭，伴隨著“共享服務”在多領域的落地實施，“共享”理念已經演變成為指導實務界運營管理、流程再造的一種嶄新的方法論。基于共享理論，財務共享服務模式與傳統財務核算模式存在根本區別。作為一種新的財務管理模式，財務共享服務中心已在許多跨國公司與國內大型集團公司中得到了推廣應用。財務共享服務中心是“共享”理念與企業集中式管理模式在財務管理領域的具體運用，實施財務共享服務中心的目的在于通過財務運作模式來緩解集團企業、大型公司，特別是跨國、跨地區經營公司各分支機構財務職能重復建設與效率低下的問題。財務共享服務最初產生時僅僅是源于一個簡單的設想，即如何將公司各分支機構的員工工資福利處理、資產折舊處理、會計賬務處理等事務性的功能進行集中化處理，以實現規模效應、提高管理效率、降低管理成本。實施財務共享的關鍵在于，將企業集團的部分職能放置到新的共享服務中心，這種放置并非單純的工作安排，而是對集團企業中各個分散的財務活動進行系統的分析后，進行標準化、專業化的流程再造，進而幫助集團內部各個部門與分支機構擺脫繁雜重復的業務流程，將精力最大限度的集中于核心業務，提高經營績效。

三、流域水電公司實施財務共享服務的可行性分析

盡管財務共享服務中心模式是一種嶄新的財務管理模式，相較于傳統財務管理模式具有諸多優點，但并非每個企業都適合建立財務共享服務中心模式，需要對企業自身的狀況進行具體分析。一般而言，適合實施財務共享服務中心的公司一般具有如下特點：企業集團體量較大，分支機構較多，分支機構較為分散，存在跨國跨區域經營情況;企業集團內不同部門、不同分支機構間涉及不同的經營范圍，需要建立獨立的財務服務部門與財務核算體系;企業集團內不同財務核算部門間存在業務重疊的情況;企業集團存在通過并購、合作經營等方式實現業務與規模進一步拓展的可能。

就當前我國大型水電開發企業而言，一般均為企業集團經營模式，集團及其集團母公司， 多數均符合上述特點：首先，隨著“一帶一路”的持續推進，以及國內“能源產業結構調整”方案的提出，我國水電公司規模呈現持續擴大趨勢;其次，我國大型水電公司，特別是流域水電公司均擁有多個分支機構，且地域分布廣泛;再者，在組織結構方面，由于我國大型水電公司規模較大，分支機構較多，因此在組織結構方面一般具有多主體、多層次的特點，在集團企業內部設置了不同的財務業務單元;最后，電能開發是流域水電公司的主要業務，各個分支機構之間產品具有同質性，雖然不同分支機構之間在分布位置、資產規模、發電量等方面均存在差異，但在市場營銷、工程建設、電力生產等流程方面均存在重復或重疊，財務核算成本結構相同，滿足財務共享服務中心標準化、流程化的要求。綜上，對于流域水電公司而言，實施財務共享中心模式具有可行性。

四、實施財務共享服務應重點考慮的因素

流域水電公司開展財務共享服務，應重點從公司戰略部署、流程設定、信息系統構建、組織管理以及人力資源等維度進行考慮。第一，在戰略部署方面，流域水電公司實施財務共享服務要基于自身長期的戰略設定，無論是中心的選址還是服務模式的擇取都要與公司未來的發展方向和戰略部署相匹配;第二，在流程設定方面，要針對公司業務特點設立科學高效的財務流程標準，同時根據公司的發展以及執行過程中出現的問題做不斷的修正和完善。第三，在信息系統構建方面，財務共享服務對公司的信息化水平有較高的要求，因此要加強公司信息系統的建設，保證信息化平臺的穩定性以及兼容度，為實施財務共享服務打好技術前提。第四，在組織管理層面，在設計組織體系時要在合理控制運營成本的基礎上，提高客戶的服務水平和滿意度，注重體系的靈活度和機動性。同時，要根據企業實際狀況健全內部控制制度，有效預防經營管理風險，還要設立科學有效的業績考核和獎懲機制，促進員工工作質量的提高。第五，在人力資源方面，要注重通過開展技術培訓等方式為員工個人素質的提升創造良好的環境，還要注重優秀人才的引進。

五、實施財務共享服務的預期管理效果

作為一種比較新型的財務管理體系，財務共享服務在我國還未被普遍采用，雖然諸如中國電信、寶鋼集團、蒙牛集團等越來越多實力強勁的公司已經建立或者正在實踐財務共享服務，但總體來看仍處在初始探索階段。通過一些比較成功的案例可以預期，如果實施財務共享服務，對流域水電公司的經營管理將帶來以下提升：

1.提升工作效率，節省人工成本。

對于流域水電公司來說，由于其分支機構在成本組成、財務管理以及生產流程等許多方面十分類似，基礎的財務管理業務存在很強的重復性，因此可以通過財務共享服務實施統一標準化的處理，藉由先進的信息化技術手段來完成眾多繁雜重復的工作，既能大幅提升財務管理工作的工作效率，也能為公司節省大量的人工成本。

2.促進公司財務轉型，搭建更科學的分工體系。

財務共享服務將流域水電公司從繁復的傳統財務工作中解脫出來，從而可以搭建更科學的分工體系，母公司集中于全局的把控，制定公司的經營戰略、管理政策以及相關的標準和流程，而子公司則專注于進行資金以及預算的管理。此外，流域水電公司實施財務共享服務后能夠更方便地進行大數據的分析和整合，為領導層做出管理決策提供可靠的支撐，挖掘出公司更大的發展潛力。

3.強化財務管控能力，防范財務風險發生。

實施財務共享服務能夠實現企業各分支機構的財務處理采用相同的標準和方法，財務數據的一致性既方便流域水電企業進行內部的管控和監督，也能更好地確保財務管理工作的合法合規性。此外，借助信息化的財務管理手段能夠讓企業管理層實時掌握各項財務工作狀況，針對薄弱環節及時作出調整，防范財務風險發生。

六、結語

財務共享服務通過標準化的集中處理能夠有效解決當前企業財務工作低效重復的問題，是未來財務管理必然的發展方向。流域水電公司開展財務共享服務，應重點考慮公司戰略部署、流程設定、信息系統構建、組織管理以及人力資源等因素。流域水電公司實施財務共享服務后，既能有效提升財務工作效率，節省大量人工成本，又能促進公司財務轉型，搭建起更科學的分工體系，同時還能強化公司的財務管控能力，防范財務風險發生。

參考文獻

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（作者單位：國電金沙江旭龍水電開發有限公司）