試論房地產開發的運營管理和成本控制策略

文/苑洪亮 天津市津東房地產投資開發集團有限公司 天津 300000

1、房地產開發運營管理策略

房地產運營管理的核心就是為企業的規范管理鋪設一條軌道，讓企業各項業務安全有序向前運轉，平穩準時到達目標。房地產運營管理涉及融資、財務、設計、成本、工程、銷售等各核心業務，是這些核心業務的綜合管理和量化管理，也就是我們現代項目管理九大知識體系中的“集成管理”。下圖是房地產運營管理范圍（例）

1.1 階段性成果管理

房地產項目是甲乙雙方共同制造的產品，乙方的工作按照項目不同開發階段體現在策劃顧問、造價顧問、建筑設計顧問、設備顧問、商業顧問、精裝顧問、銷售顧問、規劃設計、景觀設計、施工圖設計、配套工程設計、廣告設計、總包施工、專業分包施工、設備采購代理、銷售代理、物業管理等等，而甲方的工作主要體現在決策、辦理開發手續及推動乙方的工作上。階段性成果就是某個開發階段甲方工作的交付物和委托乙方工作的交付物的集合。階段性成果分為兩大類——業務型階段性成果和證件型階段性成果，對這些階段性成果交付物的產出管理就是階段性成果管理，以此推動項目進入到下一階段。

階段性成果是建立在企業運營標準和流程基礎之上，通過工作指引指導責任部門和配合部門完成。例：概念設計階段的成果指導見下表

1.2 三級計劃管理

計劃管理是開發企業必須具備的管理手段，但方法不同效果差距很大。三級計劃管理通過實踐檢驗是非常不錯的計劃管理方法。第一級計劃是指企業經營層面關注的計劃，包括項目里程碑計劃、項目階段性成果計劃等。第二級計劃是項目層面的工作控制計劃也叫主項計劃，可以按照項目開發的不同階段分解任務主項進行時間排序。第三級計劃是項目專業計劃，任務責任已經分解到人，開始和完成時間幾乎沒有什么自由度，項目經理的PDCA管理主要在第二和第三級計劃上。三級計劃管理體系遵循的重要原則是：第一級計劃是第二級計劃的目標，第二級計劃是第三級計劃的目標。三級計劃管理宜使用電子工具（如電腦或手機）系統化管理，可以體現項目計劃的一致性原則、職權限制原則和項目信息及時存檔和實時共享原則。下圖是本文作者開發的項目計劃管理系統首頁

1.3 會議管理

房地產企業的運營會議一般都很多，甚至有的企業會議室需排隊預定，這些會哪些必須開哪些不必要開確實需要規范管理，這就引進了會議管理的概念。首先確定什么會要開，下圖是某房地產公司的會議分類指引：

確定什么會要開后，還要規范一下會議怎么開，這就需要制定各類會議的會議卡片來解決。見下圖：項目PMO會議卡片

這樣，一系列規范的會議通過會議管理有序管控，會產生有效的會議成果。

此外，品質管控也是房地產運營管理的重要策略，綠城地產與龍湖地產在這方面做的非常好，值得好好學習，本文就不再闡述了。

2、房地產開發的成本控制策略

房地產企業從拿地的那一刻起，成本管控的執行已經開始了，而成本管控的第一目標在拿地前就已經做好了，這個目標就是《拿地階段目標成本》。目標成本管理是房地產企業成本管控的核心，按項目開發的階段順序，目標成本包括《拿地階段目標成本》、《定位階段目標成本》、《方案階段目標成本》、《擴初階段目標成本》、《工程階段目標成本》，并按上述順序遞次約束。

2.1 目標成本釋義

目標成本是房地產企業基于市場環境、公司經營計劃、預期售價和目標利潤進行預先確定的并經過努力能夠實現的成本指標，其宗旨是以成本領先優勢提升產品和企業的競爭力。目標成本的作用是指導規劃、限額設計、控制招標、管理銷售。目標成本文件分為三個部分：《目標成本測量文件》、《目標成本責任書》、《動態成本評估報告》。

2.2 目標成本管理原則

一是利潤導向原則，保證目標利潤的實現；二是科學準確原則，使目標成本每項指標的來源都要有充分依據；三是事前控制原則，在立項、設計、施工之前發現問題，減少無效成本；四是動態管理原則，實際成本要及時與目標成本進行比較糾偏；五是可追溯性原則，編制目標成本的所有資料須及時整理存檔。

2.3 目標成本編制依據

目標成本的編制部門由成本管理部門牽頭，研發部門、銷售部門、財務部門、項目公司等參與制定。目標成本編制依據：

①《拿地階段目標成本》依據目標地塊信息，產品初步定位，規劃設計草案、擬開發項目特征、同類項目成本指標、市場價格等編制；

②《定位階段目標成本》依據土地實際成交價格、營銷定位報告、產品建議書（包括規劃指標和建造標準）、概念設計文件、當地收費標準、類似項目指標等編制。

③《方案階段目標成本》依據定位階段目標成本、方案設計文件、類似項目指標、人材機市場價格等編制。

④《擴初階段目標成本》依據方案階段目標成本、擴初設計文件、類似項目指標、人材機市場價格。

⑤《工程階段目標成本》依據擴初階段目標成本、施工圖設計文件、人材機市場價格等編制。

2.4 《目標成本測量文件》的編制

①應按項目開發期分期編制，以各建筑產品類型的目標成本分別體現，一個開發期只能編制一個目標成本。

②要統一測量工具，并體現量價分離的原則。

③以項目的規劃指標、部品標準、交樓標準為基礎進行測量，附詳細的產品建造及材料部品標準的說明及主要材料設備的目標成本分析。

④成本測算表中各成本項目的工程量，按不同的開發階段，從已竣工的相似工程的結算推算及按圖實際計算兩種方法得出。

⑤成本測算表中的單價應根據產品定位、交樓標準、圖紙要求按當地工程造價依據、市場行情或是參照已結算工程的單價計算得出。

⑥產品定位和目標成本測算是互動的決策過程，必須與設計、工程、營銷、成本反復溝通，標準是“滿足品質要求的性價比最大化”。

⑦各階段的成本測算應有明顯的可對比性，即后階段的測算與原測算不一致的地方應有充分的依據和說明，且應對差異進行分析說明。

⑧為了確定合理的目標成本，應運用價值工程方法，進行全方位、多方案的技術及經濟的合理比較。拿地階段目標成本≥定位階段目標成本≥方案階段目標成本≥初步階段目標成本≥工程階段目標成本。

⑨要預留一定的不可預見費用，一般以建筑安裝工程費用與市政管網及室外配套費用總和的3%-5%計入。

2.5 《目標成本責任書》的編制

《目標成本責任書》是目標成本管理的重要手段，通過成本責任的劃分和過程管理，確保成本目標得以控制。《目標成本責任書》包括兩部分內容：

①總體文件：編制依據及說明、項目開發總目標（開發步驟、經營目標、銷售目標、開發計劃、成本目標、成本分攤計劃、資金計劃）、各部門的作業目標。

②各部門的責任書：主要作業目標、作業時間目標、成本目標、控制要點、資金計劃。

《目標成本責任書》由成本管理部門負責編寫，初稿完成后反饋到研發、工程、銷售、項目公司、財務部等各責任部門討論、修改，達成一致并經公司審批后，作為公司綱領性文件發到相關責任部門執行，并納入KPI指標。

2.6 目標成本的執行

項目實施過程中，需及時反映項目成本的動態情況，成本管理部門一般按月編制《項目動態成本月評估報告》，反映項目成本變化情況并詳細說明原因，通報責任成本執行狀況，總結無效成本，提出成本控制建議，在公司月度PMO會議上進行通報。 操作要點如下：

①成本管理部門應組織各合同執行部門根據合同簽訂情況、預算核對情況、結算編制情況及變更簽證金額等，對各項目的待發生成本進行評估，生成《項目動態成本信息表》。如在月內出現影響成本較大額度的重大事項，變化發生的責任部門應及時向成本理部門提供相關資料，成本管理部門分析成本變化金額和原因，及時在PMO會議匯報。

②合同審批時，及時揭示施工合同和材料采購采同的合同造價與目標成本的對比概況。

③設計變更和現場簽證需做到事前預估、一單一算、月結月清，并在當月的《項目動態成本信息表》中予以反映。

④樣板間動態成本按實際發生成本全額反映。

⑤項目成本決算完成或年度成本管理工作總結時，由成本管理部門根據《目標成本責任書》對相關責任部門進行評估，并提交公司管理層作為業績考核依據之一。

⑥項目成本決算完成后，需進行全面系統的總結，錄入數據庫作為新項目成本目標測量的依據。

總結一下，在當下房地產形勢下，房地產企業要依靠內生成長與外生成長并舉的競爭策略去做戰略發展規劃，其中內生成長要素是追求精益管理，切入點有兩個方面，一是運營管理方面強化階段性管理、三級計劃管理、會議管理和品質管控，二是成本控制方面要強化成本的目標管理。