經驗與決策偏見

[美]希娜·艾揚格 林雅婷

寧可穿得過于正式，也不要過于隨便;在砍價或談判過程中，說出的要求應高于你的預期值;不要在晚上吃零食;不要不懂裝懂：要學會全面看待事物;住房成本不要超過收入的35%;還有，千萬不要在醉酒的時候，打電話給你的前男（女）友或是前夫（妻）。

上述經驗法則對于人們面臨的共性問題相當實用，它們為人們提供了直接的解決方案，使人們不必再浪費時間和精力，去做一些不必要的選擇或處理本可避免的后果。雖然不是十分簡單明了，但這些經驗法則是可靠的，可以使人們更容易理解這個復雜且充滿不確定因素的世界，我們疲于與各種誘惑做斗爭，并且不堪選擇的重負，因而求助于經驗法則（正式名稱為“啟發法”，后文用此正式名稱），也未嘗不是一種解決辦法。

采用啟發法并不總是有意識的行為，有時也是人們下意識、憑直覺草率采取的行動。有時我們并未意識到自己正在采用啟發法。即使意識到了，也可能仍堅信它是正確的，盡管實際上它已經錯了。啟發法的過失被稱為“決策偏見”，自從心理學家丹尼爾·卡尼曼和阿莫斯·特韋爾斯基在他們的諾貝爾獲獎研究中第一次提及“決策偏見”這一概念以來，決策偏見已發展為人們獨立研究的一個領域。接下來，我們將仔細分析最常用的4種啟發法是如何發揮作用，又是如何導致偏見的，從而明確，為了做出更好的選擇，我們應進一步采取的措施。

一

我們大腦記憶庫里的信息，影響著我們所關注事物的類別及其重要性——這又被稱為“可利用性法則”——并反過來影響我們的個人喜好，假設你決定像圣誕老人一樣，為一位你并不是特別熟悉的同事，準備一份圣誕禮物。你決定送一條領帶給他，但又不確定他喜歡什么顏色，于是，你試圖回憶印象中他最常戴的領帶的顏色。這看上去似乎是一個完美、合理的方法，但你腦海中浮現的最“可利用”的顏色，可能并不是你同事最經常戴的領帶的顏色。

相較于直接樸實的事實和干巴巴的數據，人們通常對那些能夠刺激其感官或激發其情感的事物印象更為深刻。這也就意味著你有可能高估了同事佩戴紅色領帶的次數，而低估了他佩戴灰色領帶的次數，因為紅色更醒目。同樣，你也可能忽略了相當一部分網民對于一家新餐廳積極熱情的評價，僅僅因為你的一位朋友告訴你，她剛剛在那里吃過世界上最難吃的一頓晚餐，盡管網上大多數人的意見與你朋友的意見不同，但你每次經過那家餐廳時，腦海里浮現的都是那位朋友的描述，以及她描述時生動的表情。

我們的決定也會因選擇結果的生動性、有形性而受到影響。你是否注意到，相對于現金消費，你在刷卡消費時會更大手大腳？研究表明，在用信用卡而非現金付款時，人們更樂意消費。還有一些研究表明，刷卡消費的金額，是現金消費金額的兩倍。一旦把錢從錢包里取出來交給收銀員，人們就會立即意識到錢在減少。但當收銀員刷完卡將卡還給我們時，我們會覺得好像這些商品是免費的。

二

每年，我都會向工商管理碩士學生講述傳奇人物羅伯特·戈伊蘇埃塔的故事，他是可口可樂公司20世紀80年代的首席執行官。上任伊始，在一次與公司高級副總裁開會時，戈伊蘇埃塔發現公司高層正在為擁有45%的市場占有率而慶祝。管理層似乎很滿意他們目前的成績，并設定了發展目標——在未來幾年內使股價提升5%-10%。戈伊蘇埃塔認為他們過于保守，于是決定挑戰他們關于增長的概念。他問道：“每個成年人平均每天要喝多少飲料？”接著他又問：“目前世界人口是多少？”最后，他提出了一個最重要的問題：“我們占有整個飲料市場的份額是多少，而不僅僅是軟飲料市場？”對于最后一個問題，答案是可憐的2%。

在重新構建主要問題的框架之后，戈伊蘇埃塔鼓勵同事們拓寬視野、創新思維。此前管理層對于市場的觀點過于狹隘，并且滿足于公司目前在這一狹義市場所占的市場份額。而戈伊蘇埃塔進一步說明了可口可樂公司當時的市場地位，并不像他們想象的那樣穩健，但所幸公司還有上升空間，可以擴大市場占有率。這次會議轉變了公司的戰略，之后公司取得的成績令人驚嘆。1981年，可口可樂公司的市值為43億美元;到1997年戈伊蘇埃塔去世時，其市值已超過1520億美元。

不同的信息框架構建方式，對于人們看待事物的角度及選擇，將產生大不相同的效果。無論是收到新信息，還是重新審視舊信息，我們都會受到信息展示角度的影響。

對于這一結論，看看阿莫斯·特韋爾斯基及其同事開展的一項研究便可知曉。研究人員用數據向病人、醫學院學生，以及醫院的醫生，說明外科手術及放射治療對于癌癥治療的有效性。所有參與人員被分成兩組，并被要求在聽完介紹后選擇他們傾向的治療方法。對第一組人員，研究人員介紹說，通過外科手術治療的癌癥患者中，90%的病人手術成功了，其中34%的患者壽命至少延長了5年;而采用放射治療的患者，數據分別為100%和22%。對第二組人員，研究人員給出的信息是一樣的，只是用死亡率而非存活率進行說明：外科手術治療的癌癥患者中，10%的病人手術失敗了，66%的手術成功者的壽命最多延長了5年;采用放射治療的患者，數據分別為0和78%。

雖然研究人員給兩組人員的信息完全相同，但因為角度不同，結果也大不相同。通過存活率角度介紹的那一組，25%的人傾向于選擇放射治療;而通過死亡率角度介紹的那一組，42%的人傾向于選擇放射治療。一旦過于強調外科手術的死亡率，即使采用放射治療后壽命延長的時間縮短，人們依然傾向于選擇放射治療。同樣，盡管醫生擁有豐富的經驗，并接受了專業培訓，他們也受到了影響，無法根據這些數據做出應有的專業判斷。

三

云端上的長頸鹿、夜晚星空上的天蝎座、印有圣母瑪利亞圖案的烤奶酪三明治——你會發現，生活中的模式無處不在。人們的思維總是習慣性地尋找一種定式，同時傾向于建立不同信息之間的關聯。這對于人們做出決定，有著重要的影響。針對關聯性的判斷能力，對一個人的邏輯能力來說至關重要。一旦人們開始尋找實際上并不存在的定式或者發現某種情況與其已認知的定式有出入時，人們便會做出極其糟糕的選擇。

在人類的經濟發展史上，泡沫事件經常發生：17世紀荷蘭的“郁金香熱潮”，導致一株郁金香的價格超過國民平均年收入;美國20世紀20年代的股票投機狂潮，最終導致了大蕭條;而此輪房地產泡沫爆發10年前，互聯網泡沫也使得整個國家陷入經濟蕭條時期。只見樹木不見森林——或者說看不見房子周圍一個個隱形的泡沫——人們并沒有關注事物發展的可持續性。基于這種短視或者說是“誤視”所做出的選擇，通常會帶來極大的危害。

四

一旦啟發法沒有產生預期的結果，你可能認為人們最終會發現某些既往的經驗是錯誤的。即使沒有發現這些錯誤，我們仍然可以看見預期結果與實際產出之間的差異。不是嗎？不一定！事實上，我們常常用自身的偏見來支持這些錯誤觀點。如果我們傾向于某一選擇——可能是因為它與我們記憶中的信息更相符，也可能是因為它所造成的損失最小，還有可能是因為它與某種前景光明的模式很相似——我們就會傾向于搜集那些證實自己的選擇合理的信息。一方面，我們可以用數據及一系列理由，來證明我們的選擇是正確的;但從另一方面來講，一旦我們不小心，我們的分析就很有可能是帶有偏見的，因此最終無法避免錯誤，這就是人們常說的“證實性偏見”。

以面試為例。幾乎所有公司在面試時都設置了一個環節“談談你自己”，甚至很多公司的面試，僅通過這一環節來選人。但事實證明，傳統的面試方式在預測員工的事業發展方面，是最無效的。這是因為，面試官通常在與應聘人員接觸的前幾分鐘里，就已經對其產生了第一印象。例如，對于與自己性格相似或興趣相同的人，面試官會認為其在人際關系上會更主動積極。而在此后的面試時間里，面試官僅僅是在尋找證據，通過已帶有個人觀點的問題，進一步確認自己的想法。如：“你前一份工作前景非常好，但你選擇離職，應該是很有事業心吧？”而不是“你并沒有全身心投入前一份工作，不是嗎？”這就意味著面試官在面試時，很可能忽略了一些能夠證明該應聘人員并不是最佳人選的重要信息。更系統的面試方式，例如獲得應聘者的一份作品或者以假設性的問題了解對方如何應對困難，這對于評估應聘人員的事業發展能力極為有效，其有效性幾乎是傳統面試方式的3倍。

在生活中，我們也在做著同樣的事情，我們歡迎那些支持我們觀點的信息。畢竟，證實而非質疑自己觀點的合理性，只考慮“利”而置“弊”于腦后，讓人感覺更舒服。但如果我們想充分利用選擇，從而使生活更美好，就必須學會讓自己的生活“不舒服”——挑戰自己的觀點。

（摘自《選擇：為什么我選的不是我要的》）