企業全面預算管理的困難及對策探討

新疆華澳能源化工股份有限公司 詹慧芳

1 全面預算管理概述

1.1 全面預算管理的內涵

全面預算管理是一種統籌安排、是對有限資源的重新整合，是動員企業完成目標的一個綜合性的管理工具。預算管理主要體現在“全面”上，是需要全員參與，通過全方位、全過程來實施管理，涉及到企業的方方面面。全面預算管理是以企業的整體戰略目標為指導，以預算控制的方式合理調配資源、同時協調好各部門間的關系，并對執行的過程進行監督和分析，進而對執行的結果進行評價和反饋，全面推進企業實現戰略目標的管理水準。在經濟高速發展的今天，市場對企業管理水平的要求也越來越高，那么，如何更好的利用這一管理手段來提升企業管理水平，這是我國各大企業持續探究的課題之一。

1.2 全面預算管理的意義

1.2.1 促進提高公司管理水平

不斷完善全面預算管理，有助于推動企業可持續穩定發展，“戰略目標—戰略規劃—經營目標—最后細化到基本單元”層層分解，降低了經營風險和財務風險。越來越激烈的市場競爭環境下，企業可以通過預算的實時監控與調節，更好的應對市場中存在的諸多不確定性因素，企業要想發展就必須摒棄傳統滯后的管理方式，跟上時代的步伐構建并完善全面預算管理制度，結合企業當前的發展實際情況，在保證內部各管理工作的正常有序運行的情況下，不斷提到各方面的管理技能。對于企業而言，實施全面預算管理是一種行之有效的管理方式之一，將企業的管理行為和投資者的目的等保持高度統一，在提高企業內部管理水準的同時，實現企業目標利潤。我們公司在項目專項預算中運用預算管理對工程成本進行事前預測、事中控制、事后考核，從預算到考核根本上保證了項目的順利并且高效的完成。

1.2.2 加強各部門的協調配合

全面預算管理促使企業各部門間更加緊密的溝通，其內容涉及面廣、流程鏈條長、往往是一個環節出現問題就會影響到全局。實施全面預算管理應當特別重視預算管理制度體系的建立和完善，實現全面預算實施有據可依有章可循。企業實現整體戰略目標離不開各部門之間的相互配合和共同努力，全面預算管理是紐帶、是協調各部門經濟活動的重要途徑。從全局考慮的企業各方面的現狀，明確各部門的具體職責和地位，有利于各部門更加順利的配合和開展各項工作，更好地將有限的資源整合在一起，發揮更好的作用。

1.2.3 為企業提供考核依據

從全面預算編制到規劃再到經營目標，最后層層分解建立各項業務目標；再通過對比實際執行成果和預算的對比分析查找原因，跟蹤評價各部門及個人的工作業績，作為獎懲和晉升的判斷依據之一，不僅大大激發員工的工作熱情，而且還增強了大家的溝通協調渠道，這種員工績效考核方式既有對預算執行自身和環境等因素的分析，又有對歷史變化趨勢的了解，是相對比較客觀公正的。

2 企業全面預算管理面臨的困難

2.1 戰略目標不明確缺乏導向性

管理的目的是推進實現企業戰略目標。目標缺乏導向性，預算就難以推動組織資源，就無法聚焦核心業務，往往就會使企業只注重短期效益，缺乏整體和長遠發展的觀念，最終難以實現企業的可持續發展。很多企業確實在做全面預算管理，但是會經常忽略自身的實力所在，直接不切合實際的把其他企業的預算模式拿到自己企業來用，不能解決企業自身的問題，反而本末倒置不能充分利用自己的長處使得發展方向偏離主線缺乏導向性，這樣既不能為企業贏得更大的市場份額，反而走向不良的發展道路。

2.2 組織架構不健全

如果企業沒有合理的預算管理組織機構，僅僅是董事會制定戰略目標、財務部門編制預算，人力資源部進行績效考核，那么最終的結果則是戰略的制定形同虛設，績效考核沒有數據支撐，業績評價紙上談兵，結果就是組織的力量耗散，沒有聚焦一盤散沙，全面預算管理工作難以開展，戰略目標也將難以實現。

2.3 信息不對稱引發預算松弛或流于形式

在預算執行過程中，當上下級之間存在信息不對稱時，就會引發預算松弛或操縱預算。尤其是生產、經營領域，各部門往往會從自身的角度考慮，沒有顧全大局，那么心理因素就會導致行為扭曲，會出現較低層級的部門及員工因擔心本期費用的節省而影響下期的預算制定，就會產生“用完預算”的情況；同時，由于在編制預算中過于松弛，為了強調所謂的準確率，勢必會造成某些故意消耗、資源浪費，這樣預算的有效性會大打折扣，同時給查找預算差異原因增加了難度，后續的業績評價也不能客觀、公正。

2.4 考核結果滯后并缺乏激勵機制

很多企業都是在預算執行完畢后于年終集中考核，忽略對預算執行過程中的動態考核，不僅會造成只重視結果而放棄執行過程，極大削弱了預算考核應有的作用，而且預算目標很難實現。考核監督機制不完善，導致控制力薄弱，不能很好的發揮考核功能，預算也就形同虛設發揮不了更好的作用。

3 如何解決企業全面預算管理中的困難

3.1 內部基礎環境要加強管理

企業發展到哪一階段，都離不開良好的內部管理。在新形勢下，企業管理內涵的改變仍舊要對基礎管理進行持續改善和優化。一般來說，企業基礎管理主要包涵企業內部基本管理制度的建設、基本流程的確定以及基本信息的沉淀和積累等，只有對基礎管理加以高度重視，才可以理清內部關系，從而確保其在整個管理活動中，以正確的認識態度，發揮其自身的作用。

3.2 強化預算目標的導向性功能

全面預算的編制圍繞企業確定的戰略目標和經營目標，合理規劃至關重要。重視短期經濟效益而忽視企業的長期經營戰略目標是大多數企業普遍存在的問題。在這種情況下，企業很難將其戰略規劃有效執行，戰略目標的實現也無從談起。因此，要通過對外部環境分析及內部能力分析，利用自身優勢把握機會、找準位置充分發揮導向作用。

3.3 建立健全的組織架構、提升預算管理效力

成功的預算管理組織架構是科學管理體系、是進行全面預算管理的重要保障。企業應著眼于實際，因地制宜的設置與適合的預算管理組架構，加強對全面預算管理工作的領導帶頭模范作用，不斷提高預算在企業中的權威性。企業要合理規劃組織架構，科學設置崗位并制定一套完整的崗位職責制度，分工具體責權明確，避免不相容崗位的交叉和混淆，建立規范的預算管理操作流程，建立通暢的預算管理協調機制，使預算管理順利進行，在執行過程中對于發生的問題能夠及時有效針對性的解決。

3.4 強化和提高的激勵機制引導作用

為更好的實現企業戰略目標和預算目標，管理層應對預算的執行情況進行考核和評價，加強和完善企業的內部控制制度建設，為建立企業員工的激勵機制提供科學可靠的依據。預算不僅考評還可以約束員工，使員工自覺執行預算工作，而且可以通過績效評價，合理獎懲，激發員工積極性和主動性，充分發揮其潛能，助力企業整體的經營效率，充分發揮預算監督作用。只顧局部利益、不顧全局甚至損害全局利益的行為不能稱之為較好的考核體系，引導各預算執行單位幾個人，避免各預算執行單位不作為，那么，考核體系必須公正、公開、公平，設置考核指標應遵循可控性原則，做到“責、權、利”統一，只考核預算執行單位能夠控制的部分，將不能控制的部分進行考核，只能是扭曲一個人的行為。員工從來不會按照企業戰略工作，只會按薪酬考核系統工作。因此，應把績效考核與激勵措施有效結合，這需要管理者深刻的理解和對人性的洞察。員工完成工作不僅僅因為薪酬，更需要的是獲得內心的富裕，需要被尊重、認可及提升空間，而這些往往是點燃員工的基礎。

3.5 強化企業信息化管理

隨著國家經濟發展，在大數據背景下，企業的財務信息在很大程度上依賴于信息的積累和沉淀，實現數據共享，高效鎖定為企業的運營提供更方便、更快捷的數據支撐。現如今很多企業都實現了信息化管理軟件的升級和運用，那么，企業如何讓管理跟上時代的步伐，就成為諸多企業在探索可持續發展的道理上不但追尋的課題。企業的信息化管理要提高，是在將企業的實際情況和全面預算管理能夠充分相結合，不僅使企業能夠持續有效的更新所需要的數據資源，而且還能夠確保企業決策信息的準確性和時效性。但是在肯定了許多的企業信息化系統優勢的同時，也不難發現在企業信息管理系統中，還有許多無法覆蓋的空白領域。例如：企業會計信息化意識匱乏，沒有對會計信息化引起足夠的重視，更沒有對信息化加以應用；缺乏既具備專業會計理論知識又掌握計算機信息技術知識的復合型人才，只有注重培養復合型會計信息化人才，才能使他們在掌握會計專業知識和先進技術的同時，具有較強的企業管理能力，促進企業的信息化發展。

4 結語

企業管理新內涵實際上是在新經濟模式條件下所形成的一種更加契合企業實際情況的管理方式，比傳統管理方式更全面、更科學。全面預算管理作為一種優秀的管理方法，附于企業管理新的內涵，是企業把有限的資源導向一個對企業目標實現最具戰略的行動、計劃、方案的一個過程。針對當前企業管理模式進行解析，著眼于實際以新內涵作為引導，對其進行調整更加貼近公司發展，以確保在新經濟下的創新，助力于企業發展。雖然現階段我國企業在全面預算管理方面還存在諸多問題，但只要采取適當的措施及時改進，對全面預算管理工作進行持續改革與創新，不斷提高企業管理水平，必會使全面預算在企業管理工作中深化，從而推動企業更科學、更全面的發展。