每個企業對于培養人才、留住人才的問題,無不竭盡心思。對于許多眼鏡零售企業來說,在員工培訓方面也有一些不同的考慮。有一部分零售店傾向于不把員工送出去培訓,因為他們總有一種“外部危機意識”,擔心“我辛苦培養出來的人跳槽了,豈不是為別人栽培”?但是,出于提升專業的考慮,不斷地學習晉升也是極有必要的。對此,業內人士紛紛發表了自己的“人才培養觀”——
培訓后員工流失是企業深感頭痛的問題,出于“給他人作嫁衣”的顧忌,有的企業對員工培訓已經不那么熱衷了,至少不肯自己多花錢為員工提供培訓。即使進行培訓,也只是產品方的上門培訓,外出的專業培訓機會很少。其實這樣做并不利于企業競爭力的提高,也不利于員工隊伍整體素質的提高。結合自身企業來看,我認為還是有辦法可以降低培訓后員工流失的風險。1.明確培訓目的。企業不是“為培訓而培訓”,而是圍繞自身發展的需要,對培訓內容、時間、地點、教材等各方面做好計劃。2.選準需要培訓的員工。主要包括新進員工、轉崗員工、有潛質的員工等。對于企業歸屬感不強的員工,培訓后的跳槽傾向比較高,需謹慎。3.對培訓過程全程監控。保持與導師及員工的聯系,不僅可以提高培訓效率和效果,還可以加強與員工的交流,了解他們的需求、表現和心理狀態。
我店有一個“風險共擔原則”——將員工薪酬或年終獎勵的一部分劃為培訓費用,這樣員工的薪酬水平越高或者在職時間越長,這部分培訓費用的積累就越大,員工的培訓機會就越多。如果不參與培訓的員工在離職或退休時可酌情返還費用。另外,如果員工的學習提升效果明顯,企業也可以視其效果決定是否報銷。這種做法對新進員工有很強的約束力,同時對于一部分有自我要求提升的老員工,也能適當滿足其要求。
大家都知道星巴克的咖啡師培訓是非常嚴格的。但是,星巴克從來并不懼怕人才的流動,反而這份良性的競爭和流動擴大了星巴克的專業度口碑。那么,眼鏡人為什么沒有一種“某某人才是從我這里培養出來”的自豪感呢?到底消費者是愿意關注一個個體,還是更愿意選擇信任一家“黃浦軍校”般的門店呢,這值得大家深思,并拓寬思路。
馬云曾說過:“員工的離職原因林林總總,只有兩點最真實:1.錢,沒給到位;2.心,委屈了。”十幾年的創業路讓我明白任何一個企業、任何一個團隊,所有的人才流動都是正常的。我們之所以依靠人才,其實是依靠這些人才的經驗。因此,我會用“仗勢、依法、用術”來對待人才培訓。對一個企業來說,最重要也最基本的勢能就是薪酬水平,靠機制擺脫人。依法,將隱形的經驗變成顯性的制度,把它變成標準制度和流程。用術,怎么選拔人才和使用人才。企業的競爭機制就跟一個雞蛋一樣。你從內部打破它,就是一個生命,而不僅僅是個雞蛋。
我認為留住店里的核心人才,就像是看到春天的希望。在一個店里,一名核心人才的流失,意味著至少2個月的招聘期、3個月的適應期、6個月的融入期,還有相當于4個月工資的招聘費用、逾40%的失敗率。這些數據都讓店長們越來越意識到:留住核心人才,意味著節省企業機體的消耗、保持原有的效率、獲得賴以生存的溫暖。
眼鏡零售業最離不開的就是懂視光的專業人員,無論是科班出身還是半路出家培訓上崗,可以毫不夸張地說,上崗之日才是專業學習與運用的開始之時,從簡單驗光,到熟練運用綜合驗光儀,從普通產品驗配到漸進多焦點驗配,從普通隱形眼鏡驗配到角膜塑形鏡驗配,從正常光度驗配到疑難光度驗配,從斜弱視驗配到手術后驗配,從個性化驗配到眼健康指導……

一個視光師需要學的知識量并非短期培訓就能解決,還需要在工作中不斷摸索、總結和持續地學習提升,才能真正到達學以至用的境界。可是目前存在的現狀也讓人尷尬:專業化程度要求高的崗位,工資待遇卻并非對等。現實直觀的比較是同一家企業,一個視光專業人員的基本工資與一個營業員的基本工資相差不過幾百元,如果營業員肯努力干好銷售,那么獎金提成加上基本工資的整體收入還有可能超過視光專業人員的收入。視光專業人員背后的學習與付出與現實的收入形成落差,導致許多人不愿意學或沒有持續學習的動力,也給眾多企業造成負面效應,首先是專業人才難招,其次是人才難留。

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【教育部發布#2019年第一號留學預警#】針對一段時間以來,中方部分赴美留學人員簽證受限、周期延長、有效期縮短,以及拒簽率上升的情況,教育部發布2019年第一號留學預警,在留學前加強風險評估,增強防范意識,做好相應的準備。

關于讀書的小問題
問:看過的書,記不住,怎么辦?
答:看過的書,就像我們吃進肚里的各種好吃的以及各種營養藥片,并不知到底吸收了多少,但融進了血液,增強了骨骼。
記得住記不住,那些好文字好故事,過了你的眼、你的心,就已變成了你身上的營養。?