從專業化分工角度分析我國的工程項目管理模式

韓靜敏

摘要：工程項目管理對于工程整體質量而言具有重要作用，選擇合適的項目管理模式更能提升建設效率、管理效率，使建筑工程本身獲得較大提升。隨著中國國際化步伐不斷加快，對工程項目管理提出更高的要求，而精細的專業化分工將是發展的必然。本文即針對我國環境內的工程項目管理模式，從專業化分工角度入手，首先將目前我國范圍內應用較為廣泛的工程項目管理模式進行分析，隨后選擇EPC模式及代建制模式展開重點分析。在研究其風險點的同時結合實際進行較為穩定的風險防控措施制定，保障我國工程項目管理工作順利展開。

Abstract： Engineering project management plays an important role in the overall quality of the project. Choosing the appropriate project management mode can improve construction efficiency and management efficiency， and greatly improve the construction project itself. The pace of China's internationalization is accelerating， and higher requirements are placed on project management. Fine specialized division of labor will be the inevitable development trend. Aiming at the engineering project management mode in China's environment， starting from the perspective of specialized division of labor， this paper firstly analyzes the widely used engineering project management mode in China， and then selects the EPC mode and the agent construction mode to carry out key analysis. While studying its risk points， it combines with the reality and implements more stable risk prevention and control measures to ensure the smooth development of China's engineering project management.

關鍵詞：專業化分工;工程質量;項目管理模式;風險防控

Key words： specialized division of labor;project quality;project management mode;risk prevention and control

中圖分類號：TU712 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文獻標識碼：A ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?文章編號：1006-4311（2019）10-0004-03

0 ?引言

工程項目管理是建筑市場發展到一定階段的必然產物，工程項目管理作為一類較為復雜且組織眾多的工作，具備較為復雜的分工性質。分工性質決定實際過程中的各項發展，由專業化分工角度觀察整個工程項目管理工作，可發現此類工作中具有較為明顯的分類工作傾向。各部門所從事工作不同但最終目的同為三大目標，即質量、造價、及進度，不同的工程有不同的側重點，也將選擇不同的項目管理模式。結合實際展開分析，我國政府投資類項目基本使用受托單位所籌建的項目指揮、管理部門，較專業管理組織而言具有一定程度上的差異性。隨時代發展，我國工程項目管理方面亦獲得較大程度進步，現針對我國相關組織工作進行分析研究，下文即于專業化分工視角闡述相關工作中的對應事項。

1 ?現階段應用較為廣泛的工程項目管理模式

現階段我國應用較為廣泛的工程項目管理模式可分為四類。首先為DB項目管理模式，所謂DB，即為基于廣義工程承包模式下所展開的一類工程管理工作，在項目原則確定后，業主只選定唯一的實體負責項目的設計與施工，承包商不但對設計階段的成本負責，而且可用競爭性招標的方式選擇分包商或使用本公司的專業人員自行完成工程，同時將工程造價、安全、質量工期等一系列對應方面管理全面負責。DB模式的一系列管理工作中，競爭性招標方式為提升承包商利益的手段之一，于符合標準的基礎上進行招標，不僅能夠保障工程開展較為順利，更可使各競標者實現發展，促進就業率的提升。

針對安全管理方面展開分析，除施工管理機制外，DB模式中，可選擇是否實行工程監理，所謂工程監理，即選擇監理機構提升整體工程質量，以標準執行建設。監理單位較為獨立，為第三方組織，監理范圍為合同中的各項約定，避免發生違約現象。但需要注意的是，DB模式中實行工程監理雖具有節省資源、避免因不熟悉操作帶來的處理效率降低等優點，但選擇監理單位、實行工程監理機制的具體工作開展前需注意監理機構是否具有相關資質，結合實際選取較為有效的單位進行監理，保障穩定性，避免因專業度較低的監理單位對工程造成損失影響。

第二種為BOT項目管理模式，此項目管理模式為發展于20世紀80年代的國外[1]。后隨我國改革開放、各行業不斷提升，逐漸與國際接軌，實現行業發展國際化后逐漸廣泛應用。現階段此類模式已可結合我國情況展開，形成屬于我國環境的特色模式。就其本質展開分析，模式展開基礎即為依靠私營項目公司資本所展開的建設融資，將資金投入至對應項目中并與政府進行合作，借助政府的各項優惠政策與渠道展開工程管理、建設，私營項目公司運營及償還貸款，特許期滿后將工程移交于政府。圖1為BOT項目管理模式流程框架圖，BOT模式的優點為可與政府合作，法律法規方面能夠基于滿足需求、保證規范性的遵守基礎下實現最大化優待，各項相關問題亦具有較大保障，實現資金利用最大化的前提下獲得更多利益。缺點為與政府合作的過程中可能存在一定的執行效率問題，此類問題并不是說政府機關辦事效率過低，而是政府結構所影響。結合實際展開分析，該類條件中的部分事務可能需要政府部門處理，實際處理過程中可能因工作交接、工作日等原因造成一定的時間消耗。但即便如此，BOT項目的優勢亦較為明顯。

第三類管理模式為EPC模式。EPC模式為現階段中較受歡迎的項目管理模式，又稱交鑰匙工程總承包模式，實際管理模式為總承包受業主委托，按照合同約定展開設計、采購、施工、試運行等工作。相關管理機構主要對工程質量、安全、費用及進度負責[2]。此模式中，EPC模式模式的E、P、C皆有含義上的變化，E并不僅僅代表設計，而有可能代表整個工程的建設內容總體及策劃具體工作;P亦并不為采購，而是多指專業設備、材料等的采購工作;C則指建設，即包括施工、安裝等方面的工作。此類管理模式的優、缺點分別基于項目管理模式展開，優點即為其能夠切實解決問題，管理模式中的各項單位責任較為明確，管理亦有標準的職權劃分。但缺點為此類管理過程中可能會出現因交流導致的管理盲點存在，需結合較為全面的信息技術進行轉變。

最后一類即為代建制，代建制與上述三類方式具有一定差異，通過招標等方式，選擇專業化的項目管理公司負責項目的建設實施，將除費用外的各項管理均交予代建制負責人，嚴格控制項目投資、質量和工期，建成后移交給使用單位，多用于政府投資項目。實際代建制度中的各單位負責方向如圖2所示。代建制優點為投資方實現投資后，可通過委托方式能夠切實節省時間，于確認代建機構、代建人資質后，將各項事務處理全權交由對應單位，只需負責審批即可，節省下來的時間可投入至其他工作中。以實際為例，如政府相關項目開展建設過程中，可通過代建制進行建設，將相關項目委托至代建人，既可使政府于繁忙的工作中脫身，將重點置于其他工作中，亦可使建設項目由更為專業的代建人負責，切實提升項目質量;缺點為于制度方面可能存在部分問題，管理模式開展受到限制。

2 ?工程項目管理模式中出現的風險點

以代建制、EPC模式為例展開分析，采用代建制管理模式的項目，在實際過程中代建人總覽一切事務，包括建設較為有序的分工管理制度，根據不同工作分類實現工程項目管理的目標。但代建人的法律身份存在問題，雖代表投資方進行代建制，但某些方面中其并不能全權代表投資方，且法律認知中仍以投資方為主要責任人，代建人缺乏法律身份認可。就目前我國法律展開分析，雖代建人權利范圍較大，但實際法律中并無對代建人授權認可的相關條款，代建人于客觀角度開展各項工作時，由于其法律身份的缺失，可能會出現各項批準、備案工作不被承認、無法通過的困境[3]。雖現階段我國針對此類管理模式中存在的問題進行部分變動，但實際過程中此類問題仍無法得到解決，風險亦由此發生。代建單位于協調過程中展開對應工作，無明確分工管理的同時，易出現風險。如協調方面因身份不被承認無法展開工程，降低建設效率。

除此以外，工程方面風險亦有較為明顯的展現。結合實際展開分析，相關過程中出現的風險問題主要展現于代建人承擔責任方面，代建制與其他制度不同，傳統投資體系下的工程項目管理模式中一切責任由建設單位承擔，但與代建制不同，建設單位保障建設開展即可，對于風險管理方面可由政府負責，而代建制中的風險把控皆由代建人所引導的組織進行控制，一旦出現管理方面或其他類型問題，代建人負首要責任。因此，代建制度的風險承擔不僅來自于管理方面，更與政治、社會、經濟、環境以及意外等各方面風險有關。結合實際展開分析，此類來源于政治、社會、經濟方面的風險發生幾率較小，但一旦發生卻能引起較大影響，使整個工程無法順利開展。因此，需根據實際進行分析，將問題分析透徹的同時明確分辨。

相比于代建制，EPC工程項目管理模式的風險點更具有其獨特性。與代建制或其他類型的工程項目管理模式而言，EPC模式中的總承包商所面臨的風險更大，但收益亦與其成正比。代建單位的風險分配均衡度較低，但根據專業化分工角度展開分析，政府、投資公司、代建公司三方要求中，代建公司所承擔的風險與風險點僅來自代建合同中的工作內容。但EPC模式中，業主僅承擔自然條件，包括不可抗力等因素，若工程項目管理中出現任何問題使風險發生，其責任完全由承包商負責。風險點原因涵蓋范圍更廣。

3 ?工程項目管理模式中的風險點防控措施

3.1 代建制管理模式中的風險防控措施

代建制風險管理模式中的風險防控措施，首先需結合實際展開較為穩定的研究，就專業化分工視角展開分析，可發現代建制管理模式中的風險點方向主要為代建制中代建人的法律身份問題，因此若想切實對代建制管理模式實現風險防控，應從代建人方向著手展開分析，利用各項手段明確代建人的法律地位。就分工過程而言，代建人責任范圍較廣，關系到整個工程能否切實展開、工程建設竣工后質量是否合乎標準、工程各項參數是否與出示參數相符、是否符合可持續發展理念等，以其中可持續發展理念為例，此理念為我國近階段以來的長遠發展目標，建筑是否具備此類性質，對建筑整體評價而言具有重要作用。雖實際建設工作中此類項目的對應負責部門均有責任人所在，但就整個工程而言，代建制中的代建人為此類責任的總領。因此，應采取切實措施使代建人的身份得以承認，便于開展的同時能夠進一步加強責任制，提升工程整體質量。代建人方面亦應積極配合工作，做好各項準備，如相關資質證明、建設者專業程度證明（如職業職稱證明等），保證其作為責任人的同時不會產生事故，若出現問題屬于直接責任人。

首先，明確代建人法律地位的首要措施即為聯合政府，取得較為便利的各項工作政策，由政府出面進行審核的同時，將代建人與工程展開聯系，使代建人能夠于部分條件合理的情況下代表整個工程管理項目組織開展較為實質性的舉措，保障單位發展的同時能夠切實聯合相關部門進行較為有效的發展，確保各項管理項目開展較為穩定的同時獲得相關部門許可。此舉除對應部門配合以外，還需代建模式下的各項指標均符合制度[4]。具體情況下，若代建人提出申請，政府應派遣相關評估、檢查組織進行評估，判定代建人具有符合標準的資質后對其開展配合工作，保障工程管理過程中不受代建人法律身份影響，授予其合法權利。除此以外，當代建人擁有合法身份后，為保障工程管理開展，相關單位應積極配合工程開展，結合各部門（如財政、建設、土地方面的相關負責單位）積極展開配合。

3.2 EPC模式中的風險防控措施

EPC模式的風險點較多，風險因素較高，若想保障EPC模式開展過程中的穩定性，切實規避、防范風險，應全方位分析問題，由工程中的各個階段展開分析與研究。首先為工程投標階段，投標階段中應尤為注意項目風險決策所造成的后續風險點誕生。首先應對招標文件進行仔細研究、核查招標人的需求、根據建設規模及建設標準進行必要的深化設計、風險評估和估算;其次結合實際展開分析，前往工程開展地進行實地調查，業主一般情況下不對數據準確性負責，因此相關承包組織應切實根據實際數據展開設計，規避設計階段因誤差數據產生的風險。最后為政府環境問題，政府對于工程項目的要求亦為工程開展前需研究的重要問題之一，結合實際展開分析工程項目開展后政府是否會對工程造成影響，保障工程開展后不會因不符合標準被政府方面停工、檢查等產生風險的工作。

除投標階段中需注意的防范以外，工程開展階段中亦應注意相關問題，有效方法防范風險。可將整個工程作為重點分析對象，首先于宏觀視角下，結合其他類型相似、規模相符的工程實現借鑒作用，隨后根據實際實現較為穩定的發展，解決問題的同時將問題作為重點研究對象，由專業化分工角度分析事情發生關鍵點，最后根據實際解決問題，查找直接責任人的同時使其留下深刻印象。需要注重的是，此類過程中的重點并非為處罰，而是使其他工作人員引以為戒，切實根據實際展開工作，保障工程建設效果、質量、效率的多方面發展。除此以外，工程開展階段中還可進行兩類方式規避風險，實現風險防控。首先為工程實施階段中的轉移風險機制。轉移風險方面可使用工程分包進行處理，如將工程分包至具有職業資質的專業組織，有效將風險轉移至其他單位即可實現風險轉移，將較大風險分散。其次，還可以采用投保工程險的方式實現風險防范。工程險雖需投保金額，但此類金額完全可預算為工程項目成本中，因其本屬于合理、合法的風險轉移機制，于實現風險轉移的同時亦能實現效益提升，將部分風險轉移給保險公司，最大程度地規避風險，實現風險防控。

4 ?結束語

本文針對我國環境內的工程管理模式展開分析，由專業化分工角度對目前我國環境內應用較為廣泛的幾類工程項目管理模式展開分析，與此同時結合實際重點分析四類模式中較具有代表性的代建制模式與EPC模式，切實針對其中的風險點進行分析，隨后提出風險防控手段。在于能夠幫助我國環境下的各類型工程項目開展、工程項目管理組織實現穩定收益的同時降低風險。

參考文獻：

[1]張靜曉，王引，白禮彪.基于信息共享的建設項目協同管理模式研究[J].工程管理學報，2016，30（2）：91-96.

[2]劉治毅.“EPC+施工機組”模式下的精細化管理研究[J].現代化工，2017（12）：215-217.

[3]張峰，許鋒.施工總承包模式下地鐵土建施工進度管控要點及對策[J].工程管理學報，2016，30（3）：77-81.

[4]楊銘，邱燕紅，郭寧.集中管理模式下的政府投資工程委托代理機制研究[J].工程管理學報，2016，30（2）：60-64.