基于關鍵鏈的多地聯合研發項目進度管理問題研究

王忠華

摘要：多地聯合研發項目進度管理中存在著：項目組織結構不合理和過多安全時間的估計以及資源沖突的問題，這些問題的存在導致多地聯合研發項目進度緩慢。基于關鍵鏈技術的項目進度管理方法可以有效解決這些問題，通過增加項目規劃經理和研發質量領導來解決組織結構問題，通過增加項目緩沖等關鍵鏈技術方法來解決過多安全時間估計問題，通過關鍵鏈識別等技術來解決資源沖突的問題?；陉P鍵技術的多地聯合項目進度管理方法，有效保證各聯合地點在資源共享的情況下有效溝通和合作，關鍵鏈的識別和緩沖區的設置計算，以及關鍵鏈的有效監控，從而保證項目進度的要求。

Abstract： There are some problems in Multi-addressed development project progress management like unreasonable project organization structure and so much safe-time evaluated， and resource confliction， such problems lead to slow progress in Multi-addressed development project management. The method based on Critical chain technology or project progress management may solve such problems efficiently， problem from organization structure is solved by adding project program manager and development&quality leader， problem from so much safe-time evaluated is solved by adding project buffer and so on methods based on Critical chain technology， problem from resource confliction is solved by recognition technology for Critical chain ect..The method of Multi-addressed development project management based on Critical chain efficiently makes sure good communication under resource shared from each union place， recognition technology for Critical chain and setting&calculation for buffer area， and efficiently supervising for Critical chain make sure request of project progress.

關鍵詞：多地聯合研發;進度管理;關鍵鏈

Key words： multi-addressed development;progress management;critical chain

中圖分類號：F272.3 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?文獻標識碼：A ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?文章編號：1006-4311（2019）07-0065-04

0 ?引言

項目進度管理是指項目開展過程中，為了確保在規定時間內實現項目的目標，對項目活動進度及日程安排所進行的管理過程，包括進度計劃的編制和進度控制。進度計劃是根據項目目標和實際條件，按照合理的順序所安排的實施日程，可分為工作分解、責任分配、網絡計劃和平衡計劃等多個環節。進度控制是在計劃執行過程中，對實際進度進行測量，比較、分析實際進度與計劃進度的偏差，必要時采取措施加以糾正[1]。

多地聯合，就是在不同區域的人或物對某個目標進行聯合行動?？梢允侨伺c人之間的互動合作，也可以是設備與設備之間的合作。多地聯合開發在一些大公司內部廣泛使用，通過這種聯合有效解決和實現資源的共享，不同專業性研發中心的成立也讓產品的質量和檔次得到提高。但這種方法也增加了項目資源的管理要求，怎么有效保證他們在資源共享的情況下有效溝通和合作，從而保證項目進度的要求，就成為項目進度管理研究新的方向。

關鍵鏈（Critical Chain）是由高德拉特（Eli Goldratt）博士提出的一種基于約束理論（Theory of Constraints）的項目管理方法[2]。約束理論最先運用于制造業，它根植于OPT（原指最優生產時間表，Optimized Production Timetables;后指最優生產技術，Optimized production Technology）[3]。這個理論已經在生產、運輸等領域被廣泛運用。這個理論的核心就是約束，任何組織和系統都會存在約束。由此在項目進度管理中必然存在各種約束，尤其是項目時間管理中，只有對這些約束進行系統的管理和調控才能有效控制項目的進度。傳統的項目管理所有的安全時間都是分散的，沒有被系統管理，以致項目中出現的三種行為（學生綜合癥，帕金森綜合癥，工期變動效應的不對稱性）得不到解決，而Goldratt博士引入的關鍵鏈理論，有效解決了這三種行為。另外在項目的資源上也存在這樣或那樣的約束，傳統的CPM/PERT網絡計劃技術不能有效考慮項目中資源的沖突，而關鍵鏈技術就是需整合在不同活動中分散的安全時間，并對其進行重新、合理分配。同時，以資源約束條件為前提，重新對項目活動進行排序，由此構成項目關鍵鏈[4]。所謂關鍵鏈，是指所有用到關鍵資源的活動與關鍵路徑上其他活動連接起來，得到一串依存步驟，這些由資源沖突造成的依存路徑就是關鍵鏈[5]。關鍵鏈項目進度管理是將關鍵鏈作為項目管理的重點，通過對項目緩沖區、匯入緩沖區、資源緩沖區的設置和管理，來達到減少延誤和降低風險的目的。關鍵鏈在項目進度管理一般應用步驟是：尋找和識別項目網絡計劃中的關鍵鏈，通過科學的方法挖掘約束因素的潛能，重點關注關鍵鏈上的活動和有可能引起延誤的任務，使非關鍵鏈上的任務服從關鍵鏈的需求，避免和防止非關鍵鏈的波動對關鍵鏈的影響。綜合考慮各資源的約束和配置，有效縮短項目的完工時間，解決瓶頸問題，打破原有的約束因素，在新產生的制約因素下發現新的關鍵鏈，通過反復的衡量和驗算達到控制項目進度的目的。

1 ?多地聯合研發項目進度管理現狀和問題分析

目前多地聯合研發項目進度管理中存在很多問題，具體如下：

1.1 項目的組織構架非常不合理

多地聯合項目的目標是比較明確的，但怎么在短時間內把產品研發好很值得討論。目前的項目組織結構主要如圖1所示。

從圖1可以看出，多地聯合研發沒有統一項目領導，項目的運行由各地單獨完成，這樣不同區域的溝通存在很多的問題，在項目運行的過程中各地項目經理各地為政，出現問題互相扯皮。由于溝通不到位導致項目不能通過節點而耽擱項目的例子比較普遍。

1.2 項目進度耽擱比較嚴重

目前多地聯合研發項目運行情況比較差，項目的時間不合理，項目組成員在估算自己所用時間時存在虛報的情況，有人把自己時間報多了，還有人把時間估計少了。這些導致一個普通的項目用兩年時間來完成。由此可以看出，項目進度耽擱問題是比較嚴重了，如果不盡快解決將給公司造成不可挽回的損失。

1.3 項目計劃安排不合理

項目進度計劃不合理，各個責任部門的分工不明確，有時項目組的成員不知道自己應該干什么，在項目過程中推諉的現象比較嚴重，經常會發現項目組在遇到問題時沒有人去解決，項目計劃比較混亂。大家在解決問題時抓不到重點。項目計劃過程中沒有備選方案，所以經常是一出現問題，項目計劃就必須要重新制定，而且重新制定項目計劃時間比較緩慢，以致項目組成員在等新的項目計劃的事件。

1.4 項目的資源沖突的問題比較明顯

多地聯合有效解決和實現資源的共享，不同專業性研發中心的成立也讓產品的質量和檔次得到提高。但這種方法也增加了項目資源的管理要求，目前多地聯合項目中，各地項目經理根本沒有合理安排資源，沒有統一計劃資源的運用，最后導致相互爭搶資源的情況，導致資源的浪費和項目由于資源不夠而耽擱進度。

1.5 項目的監管力度不夠

項目經理在項目運行過程中表現一般，對項目的監管力度不夠，在項目監管上沒有有效的方法。也表現在項目經理對項目組成員的監管上，沒有有效的方法去提高項目成員的積極性和主觀能動性。項目組成員在項目進行的過程中沒有主動去解決問題，沒有及時去發現問題，出現問題時彼此推讓。項目團隊解決和防范風險的能力不夠，當估計到風險時，沒有相應的應對措施，任由風險變成問題，最終難以解決。另外就是項目系統缺少相應的發現風險能力，不能及時估計到風險的所在。

2 ?利用關鍵鏈技術解決多地聯合研發進度管理問題

2.1 利用關鍵鏈技術來完善項目組織結構圖

關鍵鏈技術是在關鍵路徑方法基礎上發展起來的，要分析識別關鍵鏈來實現資源的共享，跟原有的關鍵路徑法一樣，我們必須要有一個健全的完整的項目組織結構。要把多地聯合看成一個完整的項目，有統一的項目經理指揮，這樣才能保證溝通協調的暢通，及以后統一網絡計劃的制定。

2.2 利用關鍵鏈技術來解決計劃安排和項目延誤問題

關鍵鏈技術克服了項目中的三種行為（學生綜合癥，帕金森綜合癥，工期變動效應的不對稱性）對項目計劃和進度的影響，要求項目緊前不緊后，項目開始后，不建議放置過多的安全時間，要求項目成員按最快的速度完成自己的任務。一旦出現項目組成員不能按時完成任務的情況，由預先設置的緩沖區來解決時間問題。這些措施有效保證了項目的計劃和進度按時完成。

2.3 利用關鍵鏈技術來解決資源沖突的問題

多地聯合項目整合了資源的同時，也導致了項目中資源沖突問題，基于資源的有限性，關鍵鏈技術綜合考慮了資源的確定性和隨機性，在項目開始時，基于整個項目進度和資源之間的各種約束條件來制定網絡計劃圖。然后設置相應的資源緩沖區，一旦出現資源沖突可以通過資源緩沖區來及時處理，另外關鍵鏈也會隨著資源的改變而改變，從而有效的安排資源，對于任務可變性比較大的多地聯合研發項目進度管理，比較適合。

2.4 利用關鍵鏈技術來解決項目監控的問題

在關鍵鏈技術項目進度管理中，通過對關鍵鏈的管理，可以有效保證項目進度管理中可以抓住重點，在監控中要抓住哪些以及延期的關鍵鏈上的工序。通關鍵鏈上的各個指標分析，來判斷工作是否延期、是否有必要采取措施，和采取什么樣的措施。這些方法有效解決了目前多地聯合項目管理中存在的有風險無法發現，發現風險沒有防范措施的問題。

3 ?基于關鍵鏈的多地聯合研發項目管理系統構建

3.1 項目組織架構的建立

在多地聯合項目組織架構上做了四點改進：

①項目團隊中增加項目規劃經理（program manager），項目規劃經理主要是負責項目的全面溝通協調工作。

②在地方項目團隊中讓機械工程師來全面負責研發工作比較合適，經過調整后，機械工程師的責任發生改變，調整后的主要負責研發的全面工作。

③增加項目技術經理和質量經理，這樣的設計即減輕了項目規劃經理的壓力，也有效保證了團隊之間在技術質量上的溝通和合作。

④基于多地聯合開發的特點，不建議有兩個異地團隊單獨進行產品的結構和軟件電子設計，兩個異地團隊應該在同一機械工程師的領導下進行相應的分工同時進行開發工作。產品的證書申請也由一地一起去完成。這樣既保證了設計的同一性，也有效保證了開發的進度

具體的多地聯合項目組織架構圖如圖2所示。

3.2 進度計劃的編制和工序工期估計

進度計劃編制和工期估計是項目進度計劃的一項重要基礎性工作。關系到整個網絡時間的計算和項目完成預期。運用WBS對工作進行分解，確定好的項目的工作順序，然后采用德爾菲法估計每個工序的樂觀完成時間，悲觀完成時間和最可能完成的時間。最后根據PERT三點時間估算法對各工序持續完成時間進行計算，最后建立完整的項目工作進度表。這種方法有效消除了任務上的安全時間，在工期計算上也比較合理。

3.3 關鍵鏈的確定

根據關鍵鏈的性質，在考慮多地聯合研發項目資源的共享和網絡邏輯的情況下，確定所有項目開始到項目結束的完成路徑，確定的路徑中最長的那條路徑就是關鍵鏈。所以，關鍵鏈就是由多地聯合研發項目中網絡邏輯鏈和共享資源鏈共同組成的，是考慮兩者后鏈條最長的一條有序排列的鏈路。網絡邏輯鏈中最長的鏈條就是關鍵路徑，在找到關鍵路徑后再進行資源優化配置。

3.4 緩沖區的設置

緩沖區的設置和管理是多地聯合項目進度管理的核心內容之一，有效的緩沖區設置可以吸收多地聯合后的不確定因素對項目的影響，能夠有效利用安全時間，保證項目目標的實現。緩沖區的設置需要綜合考慮多地聯合項目的組成、類型、不確定因素以及任務的工期等內外部因素。緩沖區設置主要分為兩個方面，一是緩沖區的位置，而是緩沖區的大小。所以要設置好緩沖區就要從這兩個方面入手。

3.4.1 緩沖區的位置

關鍵鏈緩沖區主要分為各地聯合后的項目緩沖區（PB）、以及單地的匯入緩沖區（FB）和各地的資源緩沖區（RB）。項目緩沖區是放在項目最后的，用來吸收不確定性對項目的影響。匯入緩沖區是放在非關鍵鏈上的工序匯入關鍵鏈的工序之后，用來吸收不確定因素對非關鍵鏈的影響，從而保證非關鍵鏈上的工序按時完成，不至于影響項目關鍵鏈。資源緩沖區是放在任務開始前，用來保證關鍵鏈上可能產生的資源沖突的認為按時完工，在認為開始前通過預留時間來進行資源的調配，從而保證任務開始后資源已經全部到位。

3.4.2 緩沖區的大小

由于多地聯合開發項目有其自身的特點，所以我們要可以考慮到項目中每個工作的不確定性，以及工作在項目中位置的不同而可能存在的不同的復雜程度。我們知道在項目實施中，每個工作任務本身都有其自身的風險和不確定性，我們應該考慮到這些對整個緩沖區計算的影響。另外設置緩沖區是為了保證在消減了安全時間后項目還能有一定的完工保證率，其所占用的時間來源于各工作的安全時間，假如某個工作的緊前任務較多，則該工作更容易受其緊前任務的影響而產生工期拖延的后果，因此針對該工作應該將緩沖區設置大一點。因此確定緩沖區大小應該從項目工作本身出發，如果某個工作在執行過程中所使用的資源達到了資源供應的上限水平，那么該工作所在的鏈路就容易出現延期，為此針對該工作設置的緩沖區應該大一些。在多地聯合研發項目中采用CPM/PERT方法來確定緩沖區大小。

3.5 緩沖區的管理

緩沖區的管理就是通過對多地聯合項目中緩沖區的監視達到控制項目進度的目的。緩沖區分為項目緩沖和匯入緩沖，以及資源緩沖，所以緩沖區的監控也應該從這三個方面去監控，分別為對關鍵鏈監控來保證項目緩沖，對非關鍵鏈監控來保證匯入緩沖，和資源緩沖的監控。

對于關鍵鏈的監控中，判斷的主要依據來源是緩沖消耗速度R，R等于監控時刻項目緩沖消耗量與評估的緩沖總量的比。然后根據表1進行判斷。

對于非關鍵鏈的監控，應該對在非關鍵路線上延遲的工序進行關注，以免由于非關鍵鏈上工序的延期吞并匯入緩沖，并沖擊項目緩沖。

資源約束緩沖監控是針對單個工序的監控，類似于非關鍵鏈上的匯入緩沖，所以考慮對資源約束緩沖的監控機制效仿非關鍵鏈工序監控。所不同的是添加了資源緩沖，項目執行過程中能及時提醒。

4 ?結束語

對于多地聯合研發項目，為了保證項目在多地研發過程中的同一性和一致性，在項目組織結構框架上增加了項目規劃經理，技術質量經理以及設計領導，通過這些架構的改變能夠有效保證多地的溝通和項目的順利完成。在多地聯合研發項目關鍵鏈識別方面，首先，使用專家評估和PERT三點算法來確定項目工序的工期，以此來最大限度的消除項目工序中的安全時間，然后，考慮多地資源沖突的問題，在此基礎上，重新得到關鍵鏈，在考慮工序位置權度和風險彈性指數的情況下計算緩沖區的大小，使得緩沖區大小設置更為合理。關鍵鏈項目進度管理在多地聯合開發項目中的應用，很大程度上彌補了傳統項目管理的不足，關鍵鏈項目進度管理不僅可以有效的縮短項目工期，而且通過對緩沖區的監控機制可以有效的對項目進度加以控制。這個方法已在E公司多地聯合開發項目中得到了應用，取得了驚人的成果。證明這個方法是可以解決目前的問題，保證多地聯合研發項目按時完成。

參考文獻：

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[2]蔡晨，萬偉.基于Pert/CCM的關鍵鏈管理[J].中國科學管理，2003，11（6）：35-39.

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[4]Goldratt E M.Critical chain[M]. Great Barrington： The North RiverPress， 1997.

[5]馬國豐.關鍵鏈項目進度管理—柔性、魯棒性及資源均衡優化研究[M].北京：中國建筑工業出版社，2014，3.