W公司軟件產(chǎn)品研發(fā)項目管理改進(jìn)研究

楊文

摘 要：項目對任何組織的成功都是至關(guān)重要的，項目可以增加銷售額、降低成本、改進(jìn)質(zhì)量和客戶滿意度、改進(jìn)工作環(huán)境并帶來許多其他好處。本文通過研究W公司軟件產(chǎn)品研發(fā)項目的高校產(chǎn)品研發(fā)項目管理模型，總結(jié)出W公司軟件產(chǎn)品研發(fā)項目管理模型對軟件產(chǎn)品研發(fā)項目的實際作用，這對后續(xù)的軟件產(chǎn)品研發(fā)項目管理模型的演變和組織改進(jìn)具有重要意義。

關(guān)鍵詞：項目;高效產(chǎn)品研發(fā);軟件項目管理

DOI：10.16640/j.cnki.37-1222/t.2019.17.202

1 緒論

1.1 研究內(nèi)容闡述

本文首先對軟件項目管理理論以及理論模型進(jìn)行了研究，并針對軟件項目管理模型進(jìn)行詳細(xì)的闡述。通過實際的項目管理案例進(jìn)行數(shù)據(jù)分析。

1.2 研究目標(biāo)

結(jié)合W公司軟件研發(fā)項目的實際情況，分析項目管理模型對組織的影響和對軟件項目的指導(dǎo)意義，提出目前軟件項目管理模型中存在的問題，基于模型存在的問題給出改進(jìn)建議和思路。

1.3 研究的范圍

以W公司軟件產(chǎn)品研發(fā)項目管理模型和應(yīng)用項目數(shù)據(jù)為研究對象。

2 文獻(xiàn)綜述

2.1 研究的框架

文獻(xiàn)框架主要包括項目管理理論類，包括項目管理常見模型和模型集合，以及項目管理案例類，包含利用應(yīng)用和數(shù)據(jù)收集和分析方法。

2.2 項目管理模型介紹

（1）項目啟動。為保證項目正常啟動，項目資源配置合理，項目能有效展開，需要進(jìn)行項目啟動工作。項目啟動需要在概念階段和計劃階段分別啟動，流程相似，但是內(nèi)容和目的是不一樣的，最終達(dá)到建立項目、確定項目管理負(fù)責(zé)人、為項目實施準(zhǔn)備財務(wù)預(yù)算以及相關(guān)資源的目的。

（2）項目策劃。對任何軟件產(chǎn)品項目來說，其任務(wù)均是按期、按預(yù)算開發(fā)出滿足用戶需求的、高可靠、高性能的軟件產(chǎn)品。要做到這點，項目策劃是基礎(chǔ)。項目策劃主要為項目里程碑、項目估算、項目預(yù)算、項目WBS計劃等。

（3）項目技術(shù)評審。項目技術(shù)評審是針對項目重要的一級里程碑進(jìn)行專家級評審的項目控制手段，用于定期評估技術(shù)成熟度，發(fā)現(xiàn)一流的技術(shù)問題，評估存在的技術(shù)風(fēng)險，給出技術(shù)上的操作建議。技術(shù)評審步驟為評審準(zhǔn)備、預(yù)審、召開評審會議、評審關(guān)閉、評委評估，技術(shù)評審的結(jié)論作為后續(xù)階段決策的輸入。

（4）項目決策。決策采用分層分級的方式，不同層次的決策團(tuán)隊其管理權(quán)限不同，每一層決策團(tuán)隊均在上層的決策團(tuán)隊的授權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行決策。決策團(tuán)隊負(fù)責(zé)的決策活動僅在少量關(guān)鍵的點上進(jìn)行，日常運作中的決策授權(quán)給規(guī)劃團(tuán)隊和開發(fā)團(tuán)隊的管理層。

決策需要和資源的調(diào)整和配置緊密關(guān)聯(lián)，決策團(tuán)隊需要負(fù)責(zé)按決策結(jié)果進(jìn)行資源配置，確保決策結(jié)果得到落實。

（5）風(fēng)險管理。在項目進(jìn)展過程中，項目組需要對風(fēng)險進(jìn)行識別和管理，降低不利風(fēng)險對項目的危害。風(fēng)險分類為：市場風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、售后風(fēng)險、生產(chǎn)風(fēng)險、采購風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、項目管理風(fēng)險等，各級項目負(fù)責(zé)識別和管理本項目層面的風(fēng)險。

所有被識別的風(fēng)險都應(yīng)該納入產(chǎn)品開發(fā)項目風(fēng)險管理計劃;對于重要的風(fēng)險，應(yīng)該確定策略，跟蹤風(fēng)險狀態(tài)。

（6）質(zhì)量保證。模型的目的是保證速度，但同時也要保證產(chǎn)品的高質(zhì)量，不能因為速度的原因而犧牲質(zhì)量，所有產(chǎn)品和項目均需要經(jīng)過嚴(yán)格的質(zhì)量策劃，設(shè)定質(zhì)量目標(biāo)并細(xì)分到每個環(huán)節(jié)制訂對應(yīng)的質(zhì)量措施，并監(jiān)督執(zhí)行。

（7）變更管理。公司及項目層面設(shè)立多級CCB，管理不同層次的項目計劃的變更。在計劃決策通過之后，任何層次的任務(wù)書中涉及到項目范圍、或者關(guān)鍵里程碑的變更，如果超出允許的偏差范圍，都需要提變更請求，提交各級CCB批準(zhǔn)，如果變更得到批準(zhǔn)，則實施相應(yīng)的變更，并知會所有的利益相關(guān)人。

（8）配置管理。軟件配置管理是作為該項目管理模型運作的一個支撐平臺。這種支撐是貫穿項目的整個生命周期的。軟件配置管理主要解決軟件的變更標(biāo)識、變更控制以及變更發(fā)布等問題。其最終目標(biāo)是實現(xiàn)軟件產(chǎn)品的完整性、一致性、可控性，使產(chǎn)品極大程度地與用戶需求相吻合。

3 研究方法與設(shè)計

3.1 研究方法

主要研究方法和步驟是分為三個階段：理論學(xué)習(xí)階段、實際案例模型運用階段、總結(jié)分析階段。

3.2 研究設(shè)計

4 數(shù)據(jù)分析與結(jié)果

項目管理模型從實際應(yīng)用上來看，項目啟動、項目技術(shù)評審、項目決策、質(zhì)量保證等幾個方面都比較完善，執(zhí)行上沒有明顯弊端，但是在其他幾個方面存在很多問題，主要問題如下：

4.1 三級項目管理模式

分層式的管理和監(jiān)控，優(yōu)點是：壓力適當(dāng)?shù)姆纸鈧鬟f到項目的各個部分和環(huán)境;復(fù)雜的產(chǎn)品項目實現(xiàn)任務(wù)化計劃管理模式，可以看到項目完整視圖;產(chǎn)品各部分計劃明確、監(jiān)控方便;項目問題容易定位和跟蹤。但是到目前為止，三級項目管理模式還沒有真正起到作用，因為它對組織結(jié)構(gòu)的要求非常高。目前W公司的組織結(jié)構(gòu)還處于弱矩陣的狀態(tài)，專業(yè)組子項目、組件型子項目大部分資源都在各業(yè)務(wù)部門，產(chǎn)品經(jīng)理調(diào)動資源的空間還有限，各平級計劃間保持齊頭并進(jìn)比較困難，項目各部分計劃參差不齊會比較容易出現(xiàn)，當(dāng)?shù)讓佑媱澴兏臅r候，會逐漸引起變更，變更環(huán)節(jié)處理難度比較大，所以基本上三級目管理模式尚未真正執(zhí)行起來。

主要原因如下：

（1）組織結(jié)構(gòu)處于弱矩陣，項目組主要在各業(yè)務(wù)部門，產(chǎn)品經(jīng)理協(xié)調(diào)資源的權(quán)利和能力有待提高。

（2）三級項目管理模式對很多短平快的中小項目來說反而會因為三層項目級別導(dǎo)致項目管理過于拖沓，影響效率，給人以“宰雞用牛刀”的感覺。

4.2 項目狀態(tài)跟蹤

項目狀態(tài)跟蹤缺少有效的技術(shù)手段。目前的項目管理過程中，對項目狀態(tài)跟蹤還是采取原始的周報制度，內(nèi)容也基本是流水賬式的，缺乏總體狀態(tài)的可視性報告，在狀態(tài)跟蹤監(jiān)控上沒有采取有效的技術(shù)手段。

主要原因如下：

（1）沒有項目跟蹤監(jiān)控的項目理論和方法論運用到模型中去，導(dǎo)致模型中的項目跟蹤監(jiān)控只是流水賬式的工作報告。

（2）組織層面缺少對項目跟蹤監(jiān)控質(zhì)量提高的需求，也沒有相關(guān)的有針對性的目標(biāo)。

4.3 項目計劃

項目管理模型中，項目計劃估算在方法上比較死板，不具備靈活性。目前很多項目都是采用delphi專家估算法，但是對于沒有太多領(lǐng)域?qū)＜液吞鄽v史數(shù)據(jù)的新項目，還是采取專家估算法，這種情況下一般估算結(jié)果和實際結(jié)果都偏差較大。

目前組織層面只規(guī)定了DELPHI專家估算法、類比法、三點法，在應(yīng)對各種類型的項目的時候，有點力不從心，常常生搬硬套，從而導(dǎo)致估算結(jié)果與實際偏差較大。

4.4 風(fēng)險管理

風(fēng)險管理在模型中屬于容易被輕視的領(lǐng)域，：項目真正執(zhí)行起來風(fēng)險管理活動比較少，大多數(shù)項目只在立項的時候進(jìn)行了初步的風(fēng)險識別，后續(xù)項目進(jìn)展中風(fēng)險管理活動比較欠缺;風(fēng)險管理也缺乏成果積累，可參考和可度量的歷史數(shù)據(jù)不多。

主要原因是：

（1）風(fēng)險管理的投入產(chǎn)出不好度量，實際效益難以顯現(xiàn)。

（2）組織層面從思想上更關(guān)注項目解決問題的能力，而很少關(guān)注解決風(fēng)險的貢獻(xiàn)，這可能是國內(nèi)企業(yè)普遍存在的通病。

（3）風(fēng)險管理在實施上沒有方法最優(yōu)化。

4.5 配置管理

項目管理模型中配置管理過程中基本沒有基線策劃的過程;組織層面只重視版本基線，不重視文檔基線;配置審核僅限于物理審核，沒有功能審核;沒有針對性的基線狀態(tài)報告，體現(xiàn)基線受控狀態(tài)。

目前模型中的配置管理嚴(yán)重偏離配置管理職責(zé)的，主要原因是：組織層面對配置管理的理解有較大偏差，雖然引入了配置管理的思想，改善了工具，但是并沒有從根本上轉(zhuǎn)變思維，只是“武裝”了表面功夫，只關(guān)注最終的結(jié)果—版本，而不關(guān)注產(chǎn)生結(jié)果的過程—過程資產(chǎn)文件，使得從上到下充滿了“浮躁”和“功利”的氣息。

5 結(jié)論或建議

5.1 研究結(jié)果綜述

（1）通過模型運用的結(jié)果來看，模型對項目管理的過程起到很大的決定性作用，二者之間貼合非常緊密。

（2）通過模型運用的過程來看，項目目前還處于被動接受向主動執(zhí)行的轉(zhuǎn)變過程中。

（3）通過模型運用的步驟來看，模型還存在可以提高的空間。

5.2 改進(jìn)建議

（1）三級項目管理模式的實施。1）改變目前弱矩陣的組織結(jié)構(gòu)，項目組成員的考核權(quán)逐漸全部下放到項目，而不再放在各業(yè)務(wù)部門執(zhí)行，產(chǎn)品/平臺經(jīng)理對項目組成員享有充分的考核權(quán)。2）針對三級項目管理模式，從組織層面設(shè)置采取三級項目管理模式的適用性條件，對于滿足條件的項目，必須實施三級項目管理模式。

（2）可視化的項目狀態(tài)跟蹤。1）引入項目跟蹤監(jiān)控的一些基礎(chǔ)理論和方法，如：掙值法，納入模型中進(jìn)行應(yīng)用。2）組織層面增加項目目標(biāo)，例如：對項目進(jìn)展?fàn)顟B(tài)的定期評估或考核指標(biāo)，來促進(jìn)項目組在項目管理中對新理論或方法的應(yīng)用。

（3）項目計劃時，估算方法的選擇。1）引入多種估算方法，納入模型中，可供選擇，如：delphi、三點法、類比法、FP功能點、參數(shù)模型等。2）針對項目類型，給予推薦最適合的估算方法。

（4）風(fēng)險管理的標(biāo)準(zhǔn)化和良性循環(huán)。1）引入多種風(fēng)險識別方法，在初次風(fēng)險識別的時候，可以使用頭腦風(fēng)暴、風(fēng)險清單檢查表、事故樹分析法等。2）建立風(fēng)險庫，進(jìn)行風(fēng)險累積并進(jìn)行分類，收集所有有價值的風(fēng)險;收集所有納入風(fēng)險庫的風(fēng)險規(guī)避措施和解決方案。3）風(fēng)險庫可以作為風(fēng)險識別時的參考，以及風(fēng)險解決方案的“兵器譜”。

（5）糾偏配置管理。1）修訂配置管理規(guī)程和配置管理指導(dǎo)書，重新定義配置管理的章程和職責(zé)，扭正配置管理的方向。2）增加基線策劃的過程，并規(guī)定基線的準(zhǔn)則和入口條件等。3）定期制定配置項審核和基線審核，輸出配置項審核報告和基線狀態(tài)報告。4）配置審核不僅僅關(guān)注物理審核，更要關(guān)注功能審核，定期對基線進(jìn)行功能驗證，發(fā)現(xiàn)基線的真?zhèn)魏腿毕荩圆环享椀男问桨l(fā)布報告并進(jìn)行定期跟蹤。

5.3 研究意義

（1）理論意義。本論文通過對相關(guān)理論及實踐的研究，結(jié)合實際案例分析的實際情況，分析和研究了模型對產(chǎn)品研發(fā)項目的指導(dǎo)意義。

根據(jù)現(xiàn)有的文獻(xiàn)，通過分析，更加明確了項目管理模型和實踐的巨大作用。

（2）實踐意義。通過對模型的實際運用，每一種模型的實踐實施效果和效能相差很大，這本身說明了任何模型都需要適應(yīng)實際的需求，不同時期、不同的業(yè)務(wù)范圍和實施團(tuán)隊，都需要對模型進(jìn)行有針對性的優(yōu)化。

5.4 結(jié)論

本文的創(chuàng)新點以及技術(shù)難點在于：

（1）從運動的角度考慮模型對項目現(xiàn)在的實際作用以及后續(xù)的過程改進(jìn)空間。

（2）不僅僅關(guān)注過程模型過程的實際作用，同時也關(guān)注模型中過程方法的適用性和過程改進(jìn)空間。

本文的結(jié)論如下：

（1）通過模型運用的結(jié)果來看，模型對項目管理的過程起到很大的決定性作用，二者之間貼合非常緊密。

（2）通過模型運用的過程來看，項目目前還處于被動接受向主動執(zhí)行的轉(zhuǎn)變過程中，需要通過專門人員監(jiān)督過程的執(zhí)行。

（3）通過模型運用的步驟來看，模型還存在問題，還存在可以繼續(xù)提高的空間。

當(dāng)然由于能力、資源和經(jīng)驗的局限，研究中也存在一些不足，針對目前理論界的研究狀況和實踐的需求，結(jié)合不足之處，提出了進(jìn)一步的研究方向：（1）將從現(xiàn)有模型基礎(chǔ)上擴(kuò)展到組織級的項目管理模型，研究組織級軟件研發(fā)項目領(lǐng)域、管理過程、組織建設(shè)等方面。（2）研究將模型怎么樣更好的應(yīng)用于實踐中去。（3）突破目前的領(lǐng)域范圍，研究研發(fā)項目管理模型中和前端市場銷售以及和后端的生命周期維護(hù)之間的接口，達(dá)到研究軟件產(chǎn)品級項目管理模型的目的。