經營不好，就該加強管理嗎

□ 良實

新舊動能轉換，是經濟形勢大勢所趨。面對經營困境，企業應如何面對和解決？筆者認為，要利用好經營與管理之間的動態平衡關系，讓管理圍繞經營方向和目標不斷調整、優化，使整個系統充滿活力，從而實現企業持續穩定健康發展。

管理應當比經營慢半拍？

了解經營和管理的關系前，要先理解企業文化、制度、經營與管理之間的關系。企業文化就像一座房子，為企業搭建了發展多空間和格局。在這個可大可小的房間里，塑造什么樣的氣候，就會有什么樣的發展。制度則像這個房子的“地基”，可確保房子的穩固。經營與管理則是在企業文化與制度所搭建的這座“小生態”房屋下動態協調，從而形成企業的自身“系統”。做企業，首先要適應外部環境這個大氣候，但在企業這座“房子”內部也可以主觀能動地塑造自己的“小生態”。

經營與管理在企業這座“房子”的動態協調關系，很像農村存放糧食的茓子(屯糧食用的狹長席子)。經營就是糧食，而管理就是外面的茓子，管理比經營一定慢半拍，兩者是動態平衡的關系。如果一味地經營先行，管理跟不上，經營的“糧食”留不住就會漏出來；如果管理太嚴，經營跟不上，外面的管理“茓子”越楔越高，不僅起不到固定糧食的作用，還會出現全部散開來的局面。

在企業孕育期和成長期，一定是經營先行，管理為后，如此企業才有活力；在成熟期，應強化管理，通過管理來適度約束經營，企業才能穩健發展；企業發展到一定規模后，都不同程度地存在大企業病，進入衰退期，此時，一定是再次回到創業階段，經營先行，管理適度放開，以新業務完成二次騰飛。

二者之間，經營決定管理，管理反作用于經營。管理始終貫穿于整個經營的過程，管理的結果最終在經營上體現出來，經營結果代表管理水平。管理思想有一個相對穩定的體系，但企業經營方法卻要隨著市場供應和需求因時因地而變化。所以，管理思想不能束縛經營，要跟著經營、環境、時代、市場而調整。

許多小企業自身經營得很好，發展起來了就想提升專業水平，于是安排高管上MBA。但這些高管認真學了幾年，回來后反而讓企業發展陷入停滯，為什么？原因系統論上說得很清楚——局部的優化，并不意味著整體的優化。企業局部的優化，從系統論角度看，有可能帶來災難性的后果。小企業在發展初期大多是經營主導，依靠營銷和資源發展，草莽般地茁壯成長起來，此時如果過多地陷入條條框框，往往適得其反。這個時期，管理應當簡單化、實用化，是可以不成條文、不成體系的，但必須有一定的基礎框架和約束。

當年，劉邦率領大軍攻入關中，把害苦百姓的秦朝嚴刑苛法全部廢除，這是淡化了管理以取得民心。但劉邦同時約法三章：殺人者死，傷人者刑，及盜抵罪，這就是基本的規章制度。由于堅決執行約法三章，劉邦得到了百姓的信任、擁護和支持，最終贏取天下。

需強調的是，戰略制定執行和加強管理是兩個概念。重新調整整體戰略布局，那是二次重生的過程，需要非常嚴密的布局思考，并不是簡單地加強管理。

允許經營在適當階段野蠻生長

有的企業對于新生業務，繼續按照傳統方法進行管理，結果小公司也得了大企業病。管理者應當把企業內部的不同產品線、不同經營單元的發展階段予以梳理。隨著經營目的和需求改變，管理也要可剛可柔。

不少企業都是產業多元化，屬于資源驅動型，有什么資源做什么事。對于這類企業，應分清楚不同的經營模式，打造不同的團隊。進入成熟期的產業，可自行運轉了，要管理先行。而對于剛開始的新生業務，必須要放開發展。包括選拔人才都應有所不同，成熟板塊應當找有責任感、忠誠、德才兼備的員工；對于新生業務，培養選拔人才，則應以才為先。

如今，大多數企業都是在工業化思維下進行運營的，而工業化思維用辯證法說就是機械唯物論。工業化講究標準化、流程化，從形而上學的哲學層面，到科學管理，到以福特流水線作業為標準的工業化制度形成，到美國質量管理專家休哈特提出的PDCA循環理論[即，將質量管理分為四個階段——計劃(plan)、執行(do)、檢查(check)、處理(act)，全面質量管理的基礎和依據就是PDCA循環]，都是一脈相承的，全是基于工業化思維架構形成的管理體系和運營體系。企業管理是對企業生產經營活動進行計劃、組織、指揮、協調和控制等一系列活動的總稱，是社會化大生產的客觀要求。

工業化思維的好處是容易大規模復制、生產，適用于商品匱乏時代加大供給的階段。而當前社會已進入消費升級后個性化需求鮮明的時期，此時需要柔性生產、柔性供應。

同理，當企業搞創新，滿足新的需求時，就不能再用工業化的體系。對于新生業務，應當認識到它是特殊的，其發展階段跟企業的整體發展階段完全不一致。要將之剝離出來，按創新模式來打造經營、管理和文化，相當于重新搭建一個“大棚”來“育苗”。

此時，應當只談經營，略談管理，允許經營在適當階段野蠻生長，同細分市場一樣，在公司內部，制度、文化和考核都應根據企業不同發展階段而區分。

這個“幼苗”是準備做盆景，還是讓其長成參天大樹，先讓新生業務“長起來”再下定論，不要過多干預。要在成長過程中去發現其潛在增長本質和規律。不要一開始就試圖把握新生事物的規律，給其定方向。同時，對于新生事物板塊，不要搞協同機制，協同在某種情況下就是牽制，甚至是累贅。

如何更好地學以致用？

管理培訓對于公司發展還是大有裨益的，讓管理培訓更好地作用于實際管理，應做到以下幾點：

第一，必須高層和中層同時參加培訓，也就是“同頻培訓”，讓思維模式處在同一個話語體系、認知體系里。第二，培訓之后不要馬上學以致用，冷靜思考后，再和企業的戰略、人員等進行匹配。第三，改革就是做手術，做手術是有風險的，一定要有危機意識。不到萬不得已，盡可能實行保守改良式的微觀變動，不要輕言顛覆性改革。第四，在當前環境下，暫時不要做創新主導型企業，創新本身就是九死一生的過程。可以允許一部分先鋒敢死隊去創新，不要輕言整體創新。一定要相信企業自身的生命邏輯和生命特征，不要急于求成。第五，可以在企業局部進行試用，如果效果不好，等企業發展到了一定階段再去應用。第六，對于工具類的培訓，可以立即學以致用，涉及戰略層面的培訓，等真正消化、悟透了再去應用。

另外，大多數企業都應確立“活下去”的戰略定位，對于業務模式穩定的板塊，應當盡可能地創造現金流，多一些結果導向，多談錢少談未來。此時可以遵循新保守主義，因為各種因緣結合才能成就一件事，但一個因素沒做好就會全盤皆輸。應該相信有機體的自然成長過程，相信行業的自身發展規律，不要輕易折騰。

中醫說固本清源，把公司最核心的競爭力培育好，才是當前最為重要的事情。