領導力研究新取向：基于悖論視角

摘要：文章從悖論管理視角切入，系統梳理了悖論式領導的內涵與表現，并基于東方陰陽觀與西方悖論視角對比分析了悖論式領導機理的異同。悖論式領導主要受領導者特質、認知復雜性、整合性思維以及有機組織結構的影響，對員工工作績效和行為等有積極促進作用。最后，從悖論式領導的機理、測量工具和拓展相關實證研究幾個方面指出未來可能的研究方向。

關鍵詞：悖論式領導;悖論;陰陽觀;協同效應

一、 引言

隨著經濟全球化發展進程的加快，組織環境呈現出不確定性、強烈競爭性、動態復雜性等特點，在組織內具有矛盾性的戰略和管理問題變得尤為突出，主要表現在組織創新、全球化管理和企業社會責任等方面。這對當代組織中的領導者帶來挑戰，例如領導者在改進已有產品的同時還需要根據組織的商業模式開發新產品，在全球化整合時還應滿足本土發展，在爭取組織利益的同時還需還考慮投資者、員工、顧客與社會更廣泛群體的利益等。因此，有效的領導者需要識別組織內外的悖論和復雜性問題，并具備迅速對其進行反應的認知與行為能力，而且還需轉換管理視角來應對組織多元性與環境變化帶來的沖擊。

有關領導力的早期研究大多從領導特質或行為特征出發來探討領導對組織績效的影響，但忽略了情境因素在領導過程中的作用。隨后，有研究者從權變理論視角出發，認為領導行為與組織內外環境的要求相匹配時，組織系統將會變得最為有效。而近年來，悖論視角是領導者應對矛盾情境的一種新選擇，認為組織的長期發展需要持續滿足多種對立要求（Smith & Lewis，2011），而且領導者應接納并整合相矛盾的力量，實現矛盾雙方的相互強化，發揮矛盾行為的協同效應（Waldman & Bowen，2016）。悖論視角有助于領導者應對矛盾情境，進而有益于提升員工的靈活性和韌性，提升組織內部的運行效率和對組織外部環境的適應，最終推動組織的長期可持續發展。

雖然西方學者較早探討了組織情境下悖論的管理，如怎樣解決不斷學習與快速變化之間的張力，如何維持控制與授權下屬等問題，并關注到領導者怎樣通過“既此又彼”策略（Both/and Strategy）主動識別悖論元素之間的張力，但卻一直未明確提出悖論式領導構念。我國學者Zhang等人（2015）基于陰陽哲學觀點率先提出悖論領導行為（Paradoxical Leader Behavior，PLB）概念并編制相關的測量工具，推動了學界對這一新型領導風格的積極探討。尤其是，在長期持有“中庸”和“陰陽思維”等觀念的東方文化背景下，探討悖論式領導對領導力本土化研究和指導組織實踐管理具有重要意義。本文通過梳理并整合悖論與悖論式領導的相關研究，總結了悖論管理給組織管理者帶來的挑戰和機遇，悖論式領導的內涵與表現及其前因和結果變量，最后展望了未來可能的研究方向。

二、 悖論管理帶來的挑戰和機遇

悖論的理論根源可追溯到亞里士多德、老子和孔子等哲學家提出的觀點，直至20世紀80年代末，學者們對組織情境下的悖論問題展開了一系列研究，認為悖論視角為探討組織變革和多元性影響提供了一個強有力的理論解釋框架。悖論是指矛盾且相互關聯的元素同時長期存在，這些元素單獨存在都合理，并列出現卻顯得不合理（Lewis & Smith，2011）。矛盾元素之間的不一致性和動態性變化通常會引起沖突，加劇個體的防御反應，如壓制、否認和分離等。若管理者將矛盾元素引起的張力看作“進退兩難”困境，采用“非此即彼”策略（Either/or Strategy）選擇一種矛盾元素而忽略另外一種元素，雖然短時期內能夠恢復一致性和穩定性，但長期以來會加劇相對立要求帶來的壓力和挑戰。因此，有效解決悖論問題取決于對矛盾持有開放態度，采用接納而不是逃避和壓制等防御性反應。

基于悖論視角，西方學者逐漸開始探討領導者如何接納悖論認知，差異化對待并整合戰略悖論中的相對立元素（Smith & Tushman，2005;Smith，2014）。Smith等人指出具備認知復雜性、自信、沖突管理能力和有效溝通四種技能有助于領導者管理悖論問題，但對悖論式領導產生的前因機制仍缺乏系統了解。組織中的悖論元素相互對立且相互關聯，有效應對悖論情境依賴于個體同時進行整合與分化以引導矛盾進入有益循環（龐大龍，徐立國，席酉民，2017），而且這種“既此又彼”思維與東方哲學中陰陽思維相似，即相對立元素可以同時存在，并相互依賴形成一個整體，這些文化特征將有益于促進我國學者對悖論式領導風格的積極探索。

三、 悖論式領導的內涵與表現

在陰陽哲學視角下，Zhang等人（2015）認為悖論領導行為是指領導看似具有對立性但又相互關聯的行為，隨著時間推移能夠同時滿足競爭性工作要求，共包含五個子維度：自我中心與他人中心;對待下屬一視同仁，并允許個性化;既維持距離又保持親密關系;嚴格執行工作要求同時保持靈活性;維持決策控制，同時允許自主性。而且，他們也將此構念拓展到組織層面，提出在企業長期發展中具有不同維度的悖論領導行為。Waldman和Bowen（2016）進一步探討了與領導者相關的悖論行為，基于能動性—親和性（Agency-Communion）與現在—未來（Present-Future）兩個維度劃分了四種悖論情境，在前一分類維度下，與悖論式領導相關的兩種典型行為分別為領導者強烈自我意識且謙卑的行為;對下屬保持控制又授權的行為;而在現在—未來維度下，領導者維持組織穩定同時追求組織變革;領導者追求組織利益兼顧社會道德要求。Zheng等人（2018）通過對高層女性管理者的質性研究，發現女性領導者在組織中應對能動性與親和性之間的張力時主要表現出四種悖論領導行為，按出現的頻率依次為：領導對下屬既苛求又關心;領導決策時既威權又參與;領導既自我擁護又服務他人;領導既冷淡又親切。雖然研究者根據不同分類形式對悖論式領導進行具體化，但通過對以上相關研究內容的分析，領導者主要圍繞自身特征、與下屬關系、工作任務以及組織發展四個方面管理組織情境中的悖論問題，進而表現出不同的悖論式領導行為。

盡管東西方學者對悖論式領導都展開了相關研究，但對不同悖論情境下領導悖論行為的理論解釋會有所區別。東方陰陽觀最早源于老子《道德經》中“萬物負陰而抱陽，沖氣以為和”觀點，主要遵循整體性、動態性和對立統一性三大規律，相對應的三大操作性維度為不對稱原理、相互轉化原理、非線性原理（李平，2013）。西方悖論視角與陰陽觀三大規律觀點相一致，兩種矛盾元素也具有整體性、動態性和對立統一性特征，但與三大操作性維度觀點有分歧，悖論視角不強調矛盾雙方的不對稱以及相互轉化。非線性原理認為矛盾雙方都適度，結果變量可實現最佳效果，矛盾雙方與結果變量之間呈倒U型關系，但悖論視角認為當外界環境發生變革，變得多元化或資源缺乏時，矛盾雙方之間的潛在張力被個體感知，轉化為顯著的緊張體驗，個體通過接納矛盾雙方而發揮出悖論的協同效應，這表明矛盾雙方不是適度水平，而是在一定條件下，兩種矛盾元素引起的緊張感知較為強烈，也就是說個體能夠強烈體驗到兩種元素同時存在，才可能表現出最佳效果。

對與領導者自身特征以及與下屬關系相關的行為表現適合采用陰陽觀中的原則來理解，兩種矛盾行為均為適度水平，可實現最佳領導效能，如領導者同時適度自謙和自戀可對員工績效與組織創新有積極影響（Owens，Wallace & Waldman，2015;Zhang，Ou，Tsui & Wang，2017）;而對與工作任務和組織發展相關的行為表現適合采用悖論視角來解釋，即在多元環境或資源缺乏時，領導者體驗到由悖論元素引起的強烈緊張感知，接納兩種矛盾元素的同時存在，才可能實現最優結果，如愿景型領導與授權型領導的交互作用通過員工目標清晰性對其工作績效產生積極影響（Kearney，Shemla，Knippenberg & Scholz，2019）。

四、 悖論式領導的前因和結果變量研究

悖論式領導作為一種新型領導風格，在Zhang等人編制出悖論領導行為測量工具之前，只有少數理論性研究探討了悖論式領導對組織創新和組織戰略的作用。例如，Smith和Tushman（2005）建構了戰略矛盾管理模型，認為高層領導在悖論認知框架下，首先接納矛盾元素的同時存在，然后通過差異化和整合兩種認知策略使得戰略矛盾達到平衡，最終實現維持已有產品的同時開發新產品的組織目標;Lavine（2014）基于競爭性價值框架認為可以通過悖論視角開發領導者的管理技能，促進領導者認知和行為復雜性以及靈活性的提升;而且Lewis等人（2014）通過多案例研究發現悖論式領導可促進組織戰略靈活性。這些研究表明在組織創新和戰略領域均存在矛盾問題，悖論式領導通過接納多種戰略取向，提高自身對不確定性的容忍度，最終在整體上幫助組織達到動態平衡的狀態。

1. 悖論式領導的前因。關于悖論式領導的前因機制主要存在三種研究視角。第一種視角為Zhang等人（2015）基于他們編制的悖論領導行為測量工具，探討了悖論領導行為的前因變量，認為悖論領導行為主要受到領導者整體性思維、整合復雜性以及組織有機結構的影響。第二種視角為Owens等人（2015）從特質視角探討了領導者自謙和自戀交互作用對員工績效、工作投入以及領導效能的影響，Zhang等人（2017）提出領導者可同時擁有自謙-自戀悖論特質觀點，而且二者的交互作用對組織績效和創新有積極作用。第三種視角為學者基于悖論理論探討不同領導風格組合對其下屬的影響，如Kearney等人（2019）研究發現領導者同時表現出愿景型和授權型領導行為時，能夠通過員工目標清晰對工作績效產生積極的協同效應;侯楠和彭堅（2019）發現當領導者的仁慈行為和威權行為水平都高時，兩者的交互作用通過員工積極執行對工作績效產生最強的間接效應。雖然研究者分別從領導行為、特質與多種領導風格組合方面考察了悖論式領導的產生，但對悖論式領導的產生機理和如何在相對立悖論元素上進行轉化仍缺乏清晰認識。

2. 悖論式領導的結果。Zhang等人（2015）研究認為悖論領導行為對下屬工作角色績效，包括熟練性行為、適應性行為和主動性行為起到促進作用。除關注員工工作績效之外，其他學者們從不同層面探討了悖論式領導的結果變量，具體為在個體層面上探討了悖論式領導對個體創造力、主動性行為與雙元行為的影響;在團隊層面上關注對團隊創新的影響;在組織層面上探討了對組織績效和創新的影響。此外，有研究者發現悖論領導行為還可促進新員工的社會化適應。以上研究結果均表明悖論式領導作為一種積極領導風格，可促進員工績效和積極的工作行為，也可為工作團隊和組織帶來積極影響。Zhang等人（2015）的悖論領導行為量表采用雙板條目設計（Double-barreled Item Design），代表性條目如“領導有上下級差別，但并不擺領導架子”，“領導同等對待下屬，同時會考慮每個人的個性特征”等，這些題目反映了領導者的積極行為。但在其他形式的悖論情境中，悖論式領導的影響還有待進一步探討，如領導對員工提出苛責要求的同時對下屬表示關心，員工感知到領導這種行為的不一致性時，可能會讓員工感到困惑，引起員工產生矛盾體驗，還可能會給員工帶來不利影響。

五、 未來研究展望

雖然本文回顧了悖論管理和悖論式領導的相關研究，但對悖論式領導的產生過程與作用機制尚不明晰，研究者未來可從以下幾個方面開展相關研究。

1. 悖論式領導機理的澄清。學者們對悖論式領導涉及的兩種對立行為組合模式尚未達成一致，一種觀點認為兩種對立元素處于連續體的兩端，當兩種元素都為適度水平時，悖論式領導可實現最佳領導效能;另一種觀點認為兩種對立元素處于兩正交維度上，兩種元素都為較高水平時，領導者在不同情境下迅速轉換相對應的對立行為，才能發揮出矛盾元素的協同效應。Leung等人（2018）發現持有中庸思維的個體較少能夠意識到對立元素之間的沖突，悖論認知框架對其創造力影響不顯著，這表明適度水平不利于悖論認知積極作用的發揮。Kearney等人（2019）認為愿景型領導與授權型領導風格水平都高時，二者交互作用的積極影響顯著。而Owens等人（2015）認為領導自謙對其自戀特質的消極影響起緩和作用，并能擴大二者交互的積極影響。以上不一致的研究結論表明，悖論式領導可能同時表現出不同程度的兩種對立行為，也有可能根據情境在兩種對立行為上不斷切換，但從長遠視角來看，兩種悖論式領導行為能夠達到動態平衡。因此，悖論式領導涉及的兩種對立行為均為適度水平還是“高—高”組合還存有分歧，未來學者可進一步探討悖論式領導行為的動態性變化。

2. 悖論式領導的測量。鑒于悖論式領導的復雜性和動態性，如何測量悖論式領導成為此研究領域的一個挑戰。雖然Zhang等人（2015）開發出測量工具，但學者們對其采用同一題目上表述兩種行為的測量方式可能仍有質疑。當員工對同一題目進行評定時，對兩種矛盾行為做出一致反應，只能捕捉到員工對領導者兩種矛盾行為水平同時高與同時低的情形，而兩種行為一高一低的情形就會被忽略，不能完全反映出領導者兩種矛盾行為是如何組合的。因此，未來研究應考慮將兩種矛盾行為看作分離且并行的元素進行評價，如采用評價空間網格（Evaluative Space Grid）評定方式，來同時考察兩種矛盾行為并行發生變化的程度，進而有助于明晰悖論式領導不同行為組合模式對員工績效與行為的影響。

3. 進一步拓展悖論式領導的實證研究。近年來，悖論視角在領導力研究的應用逐漸受到學界關注，在質性研究和量化研究方面都取得了一定進展。但相較于單一領導風格，悖論式領導較為復雜，采用領導力傳統研究視角已不足以真實反映悖論式領導對員工及組織的影響。此外，當前有關悖論式領導的前因和結果變量的實證研究還十分有限，這對理解悖論式領導的產生與作用尤為不利。因此，未來研究可采用生態學視角，來更全面地探究和理解悖論式領導的產生與領導效能的發揮，如行動研究、基于事件的經驗取樣法以及神經學方法等，進而豐富悖論式領導的相關實證研究，為指導組織實踐管理奠定理論基礎。

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基金項目：中國人民大學2017年度拔尖創新人才培育資助計劃成果。

作者簡介：劉燕君（1991-），女，漢族，山東省菏澤市人，中國人民大學勞動人事學院博士生，研究方向為組織行為學與人力資源管理。

收稿日期：2019-04-17。