魯商集團高效配置國有資產

□ 通訊員 宋超

國有資本投資、運營公司的主要職責是對國有資產進行投資經營，聚焦存量資產的流動和重組，通過資本層面的運作對國有資產進行高效配置。魯商集團在國有資本投資運營方面進行了積極探索，功能定位逐漸清晰，思路逐步明確，優化國有資產配置作用初步顯現。

落實功能定位，實現國有資產高效配置

努力打造貫徹省委、省政府戰略意圖，積極參與相關重大產業轉型項目和公共服務項目的戰略投資主體

秉承國企使命，積極投身鄉村振興戰略。發揮自身產業資源與群眾生活息息相關的優勢，積極參與我省鄉村振興戰略實施，計劃用3年時間，投資500億元打造50個鄉村振興魯商樣板片區?，F已在全省各地鎖定儲備了10多個項目，與10多個區縣簽訂項目協議，多個項目進入正式實施階段；與絲路規劃研究中心、陜西袁家村、中國鄉建院、田園東方等20多個文旅、文創、高科技農業等相關機構達成合作；還發起組建了山東省鄉村振興齊魯樣板研究院和山東省創新研究院。

抓住人口老齡化市場機遇，進軍醫養健康產業。魯商福瑞達健康投資有限公司依托集團優勢，探索融合機構養老、社區養老、居家養老和旅居養老于一體的全新養老模式，全力打造“醫、養、康、護、游、樂、教”多層次、立體化的醫養健康產業體系。魯商福瑞達國際頤養中心項目作為健康養老產業首個落地項目，于2017年3月31日投入運營。該項目還與山東省立醫院山東省遠程醫療中心達成戰略合作，掛牌了山東省立醫院聯網醫院。

圍繞新興產業培育，規劃多個新舊動能轉換重點項目。沂蒙山精品旅游項目、濟南魯商新動能科技城項目、魯商空港國際物流園項目已經在省國資委立項；濟南市新舊動能轉換先行區科學城等5個項目正在申報省發改委新舊動能轉換重大項目庫。

努力打造以市場方式進行資本運作的融資主體

先后探索通過債轉股、產業基金、股權投資、融資租賃、IPO等多種途徑，打造以市場方式進行資本運作的融資主體。目前，已與建設銀行簽訂了綜合化降杠桿業務合作框架協議，并與多家機構合作，開展融資租賃、資產證券化融資業務。

產業基金方面。發起成立了規模為50億元的鄉村振興母基金，首期10億元鄉村振興產業基金已經到位，后期還將發起設立若干子基金，使基金總規模達到500億元。既保障了鄉村振興項目的可持續發展，也為集團撬動社會資本、轉變發展方式探索出了路子。

股權投資方面。結合銀座家居混改工作的推進，與相關戰略投資者達成股權投資意向協議。與洪泰基金達成合作，通過股權投資方式聯合成立洪泰富源資產管理公司，共同推進魯商集團資產處置盤活業務。

努力打造以資本為紐帶、對企業內外部資源進行重組整合的產業整合主體

順利實施零售相關業態整合。啟動實施了銀座集團與銀座購物中心業態整合工作，目前整合工作已基本完成，將更加有利于發揮銀座品牌效應，促進轉型發展和結構調整，降低管理成本。

成功組建文旅集團。根據省委、省政府和省國資委指導意見，對所屬精品酒店、景區旅游、文化傳媒、特色教育、鄉村振興和文旅投資等六大業務板塊進行整合，組建了山東文旅集團，資產總額81.4億元，從業人員2.56萬人。下一步將在對有關資源進行整合的基礎上，打造具有世界眼光、國際標準、山東特色的文化旅游集團。

順利推進福瑞達集團注入魯商置業上市公司工作。結合混改試點工作的推進，成功將福瑞達集團通過資產置換方式注入魯商置業上市公司，已經上市公司股東會通過。

努力打造以能夠發揮集團資源優勢的新興業務為重點的創業投資主體

充分發揮集團產業資源優勢，探索通過“六進村、六能、六變”模式加快鄉村振興戰略實施。即通過“銀座幼兒園進村、福瑞達健康養老進村、智慧零售進村、精品旅游進村、職業學校進村和國家農產品中心進村”，打造“能吃、能住、能玩、能購、能讓群眾富起來、能讓村集體有收入”的發展模式，達到“人力變人才、資源變資本、產品變商品、農舍變客舍、農村變景區、村民變股民”的目標，力爭成為我省鄉村振興戰略實施的樣板和標桿。

積極參與我省全域旅游建設。將已確定和擬開發的50個鄉村振興項目規劃為10條各具特色的旅游線路，探索發展鄉村旅游；通過收購、托管等方式，力爭3年內運營5家以上景區項目，加快發展景區旅游；面向集團內外選擇具有發展前景的工業項目，進行統一包裝、整合、策劃、宣傳，積極探索工業旅游。

魯商集團大樓

整合集團產業資源，探索輸出品牌管理的輕資產發展模式。新成立了魯商發展中心，根據目標市場需求，對魯商集團現有產業資源進行靈活組合，通過輸出管理方式，打造形式多樣的多功能綜合性項目。現已成功簽約聊城東阿和菏澤鄄城兩個商業綜合體項目。

充分發掘多元化產業會員資源優勢，融合線上線下業務打造魯商通平臺。為了打通龐大的會員資源，實現線上線下融合發展，近年來醞釀了魯商通平臺項目。該項目旨在通過各產業會員信息共享、積分通存通兌、線上服務資源整合的方式，構建統一會員服務平臺；逐步建立為顧客提供“吃、住、行、游、娛、購”一站式線上集客、線下消費的魯商生態圈。目前，魯商集團正在以魯商通為依托洽談與阿里云的合作。

規范運行機制，確保依法合規投資運營

根據改建國有資本投資公司要求，結合集團功能定位，對集團治理結構、組織架構、管控模式等實施了一系列調整，確保各項工作依法合規運行。

治理結構有效運轉。初步構建起黨組織與各治理主體各司其職、各負其責、協調運轉、有效制衡的公司治理機制。按照“雙向進入、交叉任職”原則，集團黨委書記兼任董事長，總經理兼任黨委副書記，一名黨委副書記和另一名黨委常委兼任董事。同時，先后出臺一系列配套管理制度或辦法，初步構建了與法人治理結構相配套的制度體系及決策流程。

組織架構不斷優化。根據改建國有資本投資公司要求，集團總部進一步調整了黨委職能部門、董監事會機構、經理層職能部門。按照精簡、高效原則，黨委辦公室、董事會辦公室、監事會辦公室、總經理辦公室合署辦公，黨委組織部和人力資源管理部合并為組織人力資源部；并先后設立或合資成立了山東洪泰富源資本管理有限公司、山東省商業集團投資有限公司、齊魯中泰資本管理有限公司、山東富源投資有限公司等投資運營平臺，持續強化集團資本運作職能。

管控模式持續完善。集團逐步從管理型總部向投資控股型總部轉變，重點強化戰略、考核、監督、資本運營和產業協同等職能；在依法合規前提下，由董事會對經理層、集團對權屬企業進行適當授權，通過放權充分激發經理層和權屬企業活力，進一步提高決策效率。為此，專門出臺了《權責劃分指引（試行）》，將集團決策事項分為24類、67項具體工作，對集團各治理主體、職能部門和權屬單位的權責范圍進行明確界定，支持權屬單位在集團授權范圍內、在確保完成集團目標任務前提下，實行自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束，切實提高自主運營能力，逐步構建層次分明、權責對等、流程優化、精干高效，與現代企業制度相適應、與科學發展相匹配的管控體系。

持續提升資本運作能力。進一步加大產業整合力度，持續優化產業結構，著力向產業投資與資本經營相結合的業務模式轉變。積極參與鄉村振興戰略實施，在加快培育文化旅游、醫養健康、現代金融等新業務基礎上，不斷加快相關業務退出及“僵尸”企業處置步伐。先后退出了不具有發展前景的健身、ktv和戶外廣告等業務，并順利實施了“僵尸”企業處置工作。

正視現實問題，努力強化保障措施

在國有資本投資運營過程中，主要存在以下問題。一是對權屬企業管控難以完全轉為管資本、管股權方式。權屬企業管理人員過去多由行政方式任免產生，與省屬企業及其他權屬企業人員交流較多，干部職工對其所在的省屬企業整體歸屬感較強，對國企身份較為敏感。如完全按管資本、管股權方式對出資企業進行管控和資本運作，容易對穩定工作造成隱患。二是國有股東委派董事履職方式和承擔責任界限有待明確。按照公司法規定，董事應當對董事會的決議承擔責任，但是實際業務操作中，國有股東派出的董事難以獨立發表意見。三是現行決策鏈條偏長。魯商集團重點涉足的都是充分競爭行業，對決策效率要求較高。但權屬企業重大投資事項需要分別經過權屬企業黨委會、辦公會、董事會及集團黨委會、辦公會、董事會研究討論，加上職能部門審核，決策效率有待提高。

結合現實問題，根據改建國有資本投資公司要求，魯商集團持續推進了用人分配機制改革和監督約束體系建設，促進了企業健康可持續發展。

逐步從職級主導轉向以崗位為主導。從2018年下半年開始，結合集團架構改革和產業整合，逐步弱化中正一二三級和中副一二級的職級體系，堅持以崗位定薪酬、以貢獻定待遇，逐步使崗位體系成為職務聘任、薪酬分配、培養培訓和職業發展的基本體系，充分調動干部職工干事創業積極性。

持續優化工資結構，提高績效工資比重。重新修訂了集團總部《績效考核辦法》，增加了以集團整體貢獻值為標準的創新創優工作加分機制和員工違法違紀或失職瀆職的懲處減分機制，獎金兌現、人事安排、政治待遇均與考核名次掛鉤，并進一步壓縮基本工資比重，確?？冃ЧべY比重不低于60%，增強激勵效果。

逐步擴大權屬企業分配自主權。進一步明確干部管理層級，集團只管到二級單位班子成員和后備干部，其他全部授權二級單位管理。同時，在加強工資總額管理、堅持“兩個不高于”原則基礎上，進一步完善以“增量分享”機制為主導的考核辦法，不斷擴大權屬企業分配自主權，鼓勵按照市場化原則和對標原則確定內部分配方案，不斷提升薪酬市場化水平。

成功實施股權激勵。魯商置業通過定向發行公司A股普通股的方式開展股票期權激勵計劃，對核心骨干人員進行激勵，股票期權授予數量3000余萬份，已于2018年10月完成相關登記手續。積極探索項目跟投等中長期激勵機制，魯商置業已被納入省國資委首批中長期激勵試點企業名單。

持續推進監督體系改革。目前正在探索對各權屬企業紀檢監察、審計、法務人員實行集團和所在單位雙重管理，由集團相關部門統一人員調配、統一工作安排，切實發揮監督約束作用。