營銷人最重視的“增長”，到底是什么？

文|李會彥

“增長五線”與其說是高管們思考問題的一個工具，不如說是一種分解增長落地的思維。

2018年末，騰訊用大數(shù)據(jù)技術(shù)抓取出中國企業(yè)界最熱的詞語，即為“增長”。“增長”一詞隨即成為中國乃至全球企業(yè)家的關(guān)注核心和焦慮點，成為CEO議事日程上的第一主題。一個企業(yè)的增長區(qū)來自于以下四點的綜合：宏觀經(jīng)濟增長紅利、產(chǎn)業(yè)增長紅利、模式增長紅利以及運營增長紅利。所以，我們可以把這個增長公式列為：企業(yè)增長區(qū)=宏觀經(jīng)濟增長紅利+產(chǎn)業(yè)增長紅利+模式增長紅利+運營增長紅利。

不同的企業(yè)，驅(qū)動增長的核心要素并不相同。這個公式可以幫助企業(yè)設(shè)計自身的增長環(huán)節(jié)布局。根據(jù)不同企業(yè)增長的態(tài)勢，我們可以構(gòu)建出五根線，稱其為“增長五線”。下面我們分別就這五條線一一來做分析。

第一線：撤退線

作者：王賽出版社：工信出版集團

瑞士軍事理論家菲米尼說：“一個良好的撤退也應(yīng)和偉大的勝利同樣受到贊賞。”“撤退線”即收縮線，講的是企業(yè)如何做有價值的撤退。識別出哪些產(chǎn)品或是服務(wù)可以被取代整合、被放下或是舍棄，是企業(yè)經(jīng)營的年度大事。

并非最好的戰(zhàn)略都是進攻，好的撤退非常關(guān)鍵，企業(yè)在何種情況下收縮，何種情況下賣掉，怎么賣出一個最好的價值，甚至比進攻更加關(guān)鍵。

當(dāng)然，撤退線遠不只是如何把公司賣出一個好價格。我對撤退線的定義是：企業(yè)或業(yè)務(wù)在增長路徑上找到最好的出售、去除、轉(zhuǎn)進的價值點，進行撤退。我們以卡夫為例，2006年，卡夫食品公司面臨著增長黑洞的威脅，在這個時候精簡式增長就是底牌。卡夫食品公司將業(yè)務(wù)線進行“瘦身”，把自己精簡成一條蛇，迅速嗜血，將資源集中在5種最暢銷的產(chǎn)品、10個發(fā)展勢能最猛的品牌以及10個主要國家的市場上。這精簡式的增長，使得資源高度集中，把業(yè)務(wù)王牌放大到具有壓倒性的優(yōu)勢。到2013年，卡夫食品全球發(fā)展中市場的營業(yè)收入從50億美元上升到160億美元，利潤率提升了50%。正所謂“反者道之動”，反向思考增長，學(xué)會設(shè)計“撤退線”是“增長五線”的第一條法則，學(xué)會撤退，就是討論如何增長的第一前提。

第二線：成長底線

成長底線也可以說是公司或者業(yè)務(wù)發(fā)展的生命線，這條線起碼有一個極其重要的作用，那就是保護公司基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的生死，為企業(yè)向其他地方擴張?zhí)峁┗A(chǔ)的養(yǎng)分，也稱“增長基線”。

亞馬遜的成長底線就是Prime會員機制。Prime屬于高度忠誠客戶，亞馬遜為其提供各種增值性的權(quán)益。2018年，美國亞馬遜的Prime會員達到1億人，每個Prime會員每年支付亞馬遜99美金。而這1億個高頻度交易的“鎖定”客戶和99億美金的Prime會員費就是亞馬遜的成長底線。擁有這條底線，亞馬遜每年99億美金會員收入已經(jīng)達成，更重要的是，在這個土壤下，亞馬遜可以試驗各種擴張方式，只要底線在，即使亞馬遜對未來的各種增長測試失敗了，也不會傷筋動骨。

增長設(shè)計中“成長底線”的形成和鞏固尤其關(guān)鍵，我將亞馬遜構(gòu)建底線的方式稱為“建立客戶資產(chǎn)”，除了這一招，“成長底線”的構(gòu)建還包括“控制戰(zhàn)略咽喉”“構(gòu)建業(yè)務(wù)護城河”，它們是“增長五線”之成長底線構(gòu)建的三條核心策略。

第三線：增長線

如果說成長底線的核心在于“守”，那么增長線的要訣就在于“攻”。增長線的設(shè)計目標(biāo)就是要幫助公司找到可以面向未來的增長點。所有公司高層會議的核心之一就是找“增長點”，但是他們未必會形成一張“增長地圖”，這是設(shè)計增長路徑上最致命的一點。“增長地圖”就是從企業(yè)現(xiàn)有資源和能力出發(fā)，所能找到業(yè)務(wù)增長點的一切總和，窮盡所有增長可能，并且設(shè)計出這些路徑之間的相互邏輯關(guān)系。“增長地圖”給企業(yè)管理層帶來的益處是，可以全景化地看待市場增長的路徑，從中依據(jù)外部環(huán)境的影響，來選擇若干路徑實現(xiàn)增長布局，而一旦環(huán)境變化或由于競爭對手布局造成原有增長點失效，企業(yè)可以隨時自由選擇，切換到另一條路徑。這是一個典型的全景式的、動態(tài)式的增長線布局。

第四線：爆發(fā)線

沒有哪個CEO不想自己的業(yè)務(wù)爆發(fā)，爆發(fā)線要的就是在眾多增長路徑中，可以讓你的業(yè)務(wù)短期內(nèi)呈現(xiàn)指數(shù)級增長。爆發(fā)線的必要基因在于數(shù)字化，但是更關(guān)鍵的在于是否掌握了設(shè)計業(yè)務(wù)爆發(fā)線的能力。我把爆發(fā)線的設(shè)計的邏輯表達為“風(fēng)口+創(chuàng)新+快+社交瘋傳”。其實，所有企業(yè)爆發(fā)線的設(shè)計背后都有一個影子，就是“社交瘋傳”，即如何把你的產(chǎn)品或者信息如病毒一樣傳播開來，無論是小紅書、拼多多還是瑞幸咖啡，背后都有產(chǎn)品、信息瘋傳、裂變的手法。

第五線：天際線

天際線不僅決定了企業(yè)價值的天花板在哪兒，實際上也決定了企業(yè)能跑多遠。那么，天際線究竟應(yīng)該如何設(shè)計呢？

首先，要學(xué)會“重新想象”。所謂“重新想象”，就是先要能從認知上去擊破企業(yè)的天花板。Uber早年在融資時，全球企業(yè)服務(wù)市場所給出的估值只有59億美金，而風(fēng)險投資家比爾·柯爾利給出的價格是250億美金，這背后是基于“共享經(jīng)濟”的理念，把優(yōu)步定義為可以不斷延伸和衍生的出行服務(wù)商，以這種方式來預(yù)期，那么整個市場規(guī)模就在4500萬～1.3萬億美元。“共享經(jīng)濟”的提出，就是對優(yōu)步估值進行測量的“認知革命”。

其次，要擊破成長天花板與企業(yè)的邊界，不斷釋放增長期權(quán)。與底線、增長線以及爆發(fā)線的設(shè)計不一樣，想要去跨越天際線的公司和企業(yè)家必須有情懷和夢想，如果說戰(zhàn)略是“做正確的事”，管理是“正確地做事”，那么企業(yè)家精神就是“做不可能的事”。敢于做“不可能的事”，才是跨越天際線背后的正確姿勢。

菲利普·科特勒說過，每一代人都需要新的革命。在經(jīng)典的競爭戰(zhàn)略話語與傳統(tǒng)的市場營銷體系之間，“增長五線”與其說是高管們思考問題的一個工具，不如說是一種分解增長落地的思維。