汪增平

隨著建筑安裝施工企業經營承攬規模的不斷擴大，已竣工項目的應收賬款也逐年攀升，被業主（或總包）單位擠占的巨額資金難以按時收回，迫使施工企業為維系自身的正常運營不得不向商業銀行貸款，高昂的財務費用加大了企業成本，也制約了企業可持續發展的戰略目標。

做為一名長期從事建安行業法律事務及清收拖欠款的工作者，針對這一現象，提出以下見解。

一、領導重視、統一認識、建章立制、積極行動

1.加強拖欠款的常態化、動態化管理，實現被拖欠款的有效清理

施工企業內部要有統一認識，成立以正職領導為組長的清欠工作領導小組，像抓經營與生產一樣抓好清理拖欠款工作。同時將清欠回收款指標納入基層單位管理考核指標并加大考核權重。清欠工作是一項艱辛的工程，只有得到領導的重視，相關財務、施工、經營部門的通力合作，清欠工作才能一帆風順；只有施工企業積極行動起來，才能加速施工企業資金流的正常運轉。

2.設立機構、明確職責、上下聯動

項目經理作為清收拖欠款的第一責任人，清欠專管員是主要責任人。在項目經理人才短缺的今天，往往一個工程剛竣工結束，項目經理就馬上調到下一個工地去，由于忙于新工地項目的組建、施工，幾乎沒有什么精力與時間再去處理上一個項目欠款的回收工作，這往往造成回收欠款時效的錯失。各基層單位要根據自身經營規模及被拖欠款的額度，有針對性地設立專（兼）職清欠人員，開展對各欠款單位建立“一債一檔”、資信評估、債權清收，以及在建項目欠款的分析、預警和催收工作。同時編制清欠回收分析報表，協助跟蹤、監控在建工程的結算與收款工作，防止“前清后欠”的惡性循環。

3.篩選清欠人員

在清收欠款過程中，清欠人員會遇到業主提出工程存在質量瑕疵、工期滯后、違約罰款、利息計算等問題，要求施工企業予以解決，從而想讓施工企業的清欠人員知難而退。這就要求清欠人員要具備豐富的行業經驗與法律常識，清欠人員應盡量在施工企業中懂經營、會財務、通施工與法務常識的人員中挑選，以更好的解決在清收欠款過程中遇到的各種問題。

4.加強對項目清收責任人的考核，輔以“清欠專項獎勵”激勵機制

為考核各基層單位的清收效果，改變清收責任人“干好干壞都一樣”“清多清少一個樣”的現象，建議在集團公司層面上設立“清欠專項獎勵”，對相關責任人予以物質與精神獎勵，從而真正體現“干好干壞不一樣”的管理理念。

二、堵源頭，最大限度地控制被拖欠款逐年攀升

為改變施工企業“舊帳剛清，又添新債”的惡性循環，將應收賬款控制在相對可控的程度上，從施工合同源頭上對項目的風險防控尤為重要。

1.審慎把控招、議、投標書條款的法律風險控制評審

施工企業應把控招、議、投標書條款的法控評審，多渠道了解建設單位的資信、資金來源、資金現狀、結算方式、違約責任等。對資金不足、墊資項目或超出施工企業可以承受的讓利工程，應原則上不予接受或放棄投標，必要時必須征得集團公司集體研究決定，否則要追究施工企業相關決策人的決策責任。

2.加強對新簽合同條款的聯合評審

施工企業應加強對簽訂合同條款的評審，尤其是合同的付款條件、違約責任、索賠方式等的評審，加強與業主溝通，對霸王條款、不利條款積極與業主磋商，爭取變被動為主動。

3.不斷提高項目經理法律風險防控意識

項目經理法律意識的強弱，往往體現在工程項目訴訟時提供的有效書證的充分與否上。建議在工程項目開工或技術、安全交底會議上，增添一項“項目法律風控交底”，把相關合同存在的風險與節點告知項目管理人員，把“打官司就是打證據”“工程干不好就會吃官司”的理念貫徹下去，讓項目部全體人員，尤其是項目經理帶著法律意識去干好日常工作，這樣就會達到事半功倍的效果。

4.強化在建工程進度款的按約回收，把拖欠款消除在萌芽狀態

對未能按合同約定及時支付工程進度款的項目，基層清欠辦公室應及時查明原因，在次月向領導及項目部發出“風險提示”預警通知書，責令項目部及時開展催收工作。

5.杜絕基層單位瞞而不報，讓真實的被拖欠數據顯現在陽光之下

目前大多數建筑安裝業的核算辦法采用的是“完工百份比法”（俗稱“以成本倒擠收入法”）。有的施工企業為了能完成下達的經濟指標，有意地對竣工項目不進行真實的結轉（如將業主未終審的結算數當成終審結算價，供應商欠款不入賬，勞務分包不結算，虛高毛利率吃“過頭糧”等），有些項目就人為地長期沉睡在“在建工程”“竣工未結算”之中，給清收工作造成了混亂，（事后去清收時又超過了訴訟時效）。對那些長期躺在財務賬面上起“調節閥”的項目，公司領導應指令財務部門下達“結轉令”，責令限期結轉，嚴查弄虛作假的責任人，讓報表數據真實體現各單位運營現狀。