企業與非政府組織的伙伴關系如何走向成功？

楊莉楠

我們經常會問，如何建立充滿干勁、長期合作的伙伴關系？如何加強這種關系并實現轉型與變革？

但現實情況是，真正的伙伴關系——權力與影響力平衡并且十分深遠的伙伴關系是非常罕見的。許多伙伴關系仍然是很狹隘的，與其說是合作伙伴，其實彼此更像是供應商。

慈善事業的起點

國際非政府組織CARE USA（美國國際關懷組織）和美國嘉吉公司已經合作了50多年。嘉吉于1960年贊助了一批國際糧食援助包，CARE USA則負責將其運送到當時一些最貧困國家和地區，包括伊朗、海地、希臘、哥倫比亞、韓國和墨西哥等地的醫院和孤兒院。這種伙伴關系一直延續到本世紀00年代中期，前CARE USA首席執行官Peter Bell（彼得？貝爾）開始思考這兩個組織如何能更好地合作發展，并從伙伴關系中獲取更多超越金錢之外的益處。

2008年，嘉吉與CARE USA共同開啟了一段全新的戰略伙伴關系。嘉吉承諾，在第一個5年期間捐助1000萬美元，CARE USA則負責發起“鄉村發展”倡議，以支持鄉村農業社區的發展與振興。這一伙伴關系在2013年和2016年得到了加固和延續。如今，他們的共同目標是改善食品和營養安全問題，提高農民生產力，創造更多的市場準入機會，并幫助當地社區發展適應社會潮流的能力與機制。

在“鄉村發展”倡議的支持下，危地馬拉、洪都拉斯和尼加拉瓜的農民都參與了一個名為“營養未來”的計劃，這使得他們的家庭收入增加了22%～50%。同時，2180名村儲蓄和貸款協會會員已經在加納存儲了總計超過11.2萬美元的儲蓄，而在印度喀奇縣發起的“生存和教育發展”項目也幫助5594名牛奶生產者和正式的乳制品市場建立了聯系，這使得他們的利潤翻了兩番，收入增加了182%。

總體來看，嘉吉與CARE USA的這種伙伴關系已經影響了10個國家的總計220萬人，投資數額超過2500萬美元。

學會變革

基于對過去10年來密切參與伙伴關系演變的CARE USA和嘉吉工作人員的多次深入訪談，我們確定了一些通常會引領伙伴關系走向成功的因素。召集合作伙伴確立一個遠大的共同目標，推動共同價值觀的發展，以及對溝通協作的深刻思考和真誠的承諾，可以推動可持續的影響。這些影響甚至會超出合作伙伴最初設想的范圍。

首先，要確定遠大的共同目標。為了實現共同目標和長期伙伴關系的穩固，企業與機構需要花時間深入地了解彼此，這樣做可以將各自的專業知識融入當前的項目中。為了獲得執行的靈活性和廣闊空間，企業與機構必須利用新機會，并全身心地投入建立長期伙伴關系的課題中。

來自嘉吉公司中美洲哥倫比亞團隊的Blanca Villela（布蘭卡？畢耶）表示：“需求無限，資源卻有限，我們的目標是找到最好的方法來利用我們的集體資源，進而增強我們的積極影響。”

其次，要有共同價值觀的驅動力。嘉吉和CARE USA的伙伴關系的戰略轉變，要求彼此充分了解合作伙伴的價值觀并共同參與價值觀的再塑與發展。但確定共同價值觀是一個持續的過程，合作伙伴需要不斷尋找方法來改善自己，為所服務人群創造更持久、更深刻的影響。例如，嘉吉和CARE USA的員工參與度的提高，對其社會影響力的提升大有助益。

第三，要共同創造和持續改進。經過50多年的合作，嘉吉和CARE USA已經完全學會相互尊重彼此的能力和觀點。合作伙伴之間的交流越多，承諾越強，他們就越有能力去彈性地管理挫折和失敗。

第四，內部溝通要真誠。溝通不僅僅意味著彼此交談或提供季度報告，還應該包括誠實的反饋，彼此的信任、尊重和平等。合作伙伴應該成為朋友和值得信賴的顧問，CARE USA戰略合作伙伴執行董事Joan Garvey Lundgren（瓊？加維？倫德格倫）說：“嘉吉和CARE USA始終都在積極主動地展開對話。”

最后，借助外部力量。無論是通過政策變革倡導，聯合營銷活動，還是利用品牌效應促進社會共益，企業和非政府組織公開協作實現社會影響力這條路徑，開始慢慢顯露出它的優越性。嘉吉是CARE USA在美國境內開始倡導合作伙伴網絡后的第一個合作者，深度的合作使得嘉吉和CARE USA能夠超越短期的本地化社會影響，實現更廣泛、更持久的變革。

“伙伴”的力量

當然，嘉吉與CARE USA的這種合作伙伴關系也面臨著不少挑戰。例如，在早期并沒有足夠的基礎設施能確保團隊在各個國家和地區連續收集有價值的數據。這使得進一步的評估和分析變得更加困難。

還有其他的挑戰，諸如怎樣有效利用不同機構的專業技能，并合理排序不同國家和地區的需求等。他們意識到，通過合作，他們可以同時操作多個不同目標的項目。例如，嘉吉公司分享了其農業生產和完善供應鏈的方法，CARE USA則貢獻了其社區賦權、教育和經濟發展方面的專業知識。

這種轉型的伙伴關系為我們描繪了一種可規模化且社會影響深遠的前景，同時，也為我們提供了一種全新的應對如今越發復雜的全球挑戰的途徑。我們希望，過去50年，特別是過去10年嘉吉與CARE USA的戰略合作伙伴關系，能夠幫助我們打開視角，進而尋找一條扎實的道路去實現長期、可持續發展的目標。

鏈接 社會責任是企業做大做強的基石

企業只有把盈利和社會責任結合起來，創造出自身價值與社會價值，才能成為偉大的企業。

在市場經濟中，盈利是企業的目標，也是企業生存、發展的基礎。企業有了利潤，才能不斷發展壯大，也才能為國家繳納稅金、為企業股東分紅、為員工提供就業機會。但是，盈利并不能成為企業的唯一追求。在中外企業發展史上，不乏規模巨大、盈利高速增長的企業，但是要成為一家偉大的企業，除了在商業上取得成功之外，其抱負還應超越簡單的賺錢邏輯，上升到讓社會更美好的層面。

社會是企業持續健康發展的沃土，任何企業都不能脫離社會的發展而獨善其身。企業的社會責任，就是企業在創造利潤、對股東和員工承擔法律責任的同時，還要承擔對消費者、社區和環境的責任。企業因創造財富而成長，因承擔責任而更具發展價值。企業履行社會責任，不僅對保護生態環境、合理利用資源、地區經濟發展具有積極的社會價值，也有助于提升企業形象聲譽、品牌競爭力、市場認可度，促進商業上的成功，進而實現良性循環。

因此，如何把商業成功和社會責任結合起來，平衡好追求利潤與社會責任之間的關系，是每一家企業成長過程中不能回避的問題。

路徑之一，是依托企業核心業務開展可持續的社會責任。核心業務是企業之本，構建在核心業務基礎上的社會責任路線圖，必然是可行的、可持續的、可長久的。企業應該在做強、做優、做大的同時，依托自身的優勢資源，整合各種力量，形成一條具有自身特色、有社會影響力、有實施成效的社會責任之路。比如，作為一家中央企業，國投首創基金式扶貧，運用扶貧資金引導社會資本，投資貧困地區具有特色和發展潛力的產業，以市場化路徑促進貧困地區產業發展，帶動貧困群眾就業，實現精準脫貧、穩定脫貧，就是將自身業務與社會責任結合的嘗試。

路徑之二，是把社會責任管理融入企業經營管理中。現實中，不少企業都會設置專門的社會責任機構和部門，但社會責任卻往往停留在口號上，沒有真正融入自身經營管理中。真正意義上的融入，應是軟文化與硬管理的有機統一。軟文化是指社會責任文化、理念應該成為企業文化的一部分，在員工中內化于心、外化于行。硬管理是指企業應該有嚴格的考核指標，對企業行為實行定量測評與考核，樹立紅線、高壓線，建立獎懲機制，讓社會責任不再是一句空話。

路徑之三，是把社會責任作為企業發展的使命和擔當。履行社會責任不是作秀，也不應是敷衍媒體關注，應成為企業使命中孜孜以求的部分。社會責任是企業發展的“指南針”，沒有社會責任的企業，就像失去了羅盤的航船，容易迷失方向。比如，日前一些互聯網平臺不顧社會責任，過于追求點擊率和商業利益，受到監管部門問責，教訓十分深刻。

社會責任是企業自身發展的一條底線，也是一家企業從“大”到“偉大”必經之路。如今，有越來越多的中國企業，正主動將社會責任融入企業的使命中，有了這樣的使命擔當，才能在市場競爭中立于不敗之地。