中國交建的巴西市場開拓

徐旸

中交建巴西市場開拓的起步并不晚，初期對于自身優勢的定位集中在：勞動力、技術、設備、資金等傳統要素上；“產品導向”是市場進入的核心策略；因此，成功進入巴西市場，并能獲得后續項目的領域集中在以“硬件”為依托的大型港機設備與疏浚業務板塊。

依托傳統要素的企業進入巴西市場相對便利，獲得合適時機便能成為專業分包商/供應商。但這一方式，將使中交建的業務發展直面兩個棘手的問題：首先，其始終處于“分包商”地位，無法承擔做大、做強的戰略；其次，其游離在市場業務表層，只是提供產品或者依托“硬件”，無法深入當地市場。甚至在某種程度上，會陷入代理/合作方的擺布，難以找到做大、做強的現實路徑。

EPC實踐所帶來的理念轉變與延伸

中交建引入EPC總包商的概念，是參與巴西大型基建項目的需要。EPC總包商不生產任何產品，只是為當地大型項目提供EPC服務，重點在于項目管理，以企業的能力及經驗為依托，試圖移轉中國企業在勞動力、技術、設備等方面的傳統優勢定位，著重于由量的積累到質的飛躍，顯現出企業的“軟實力”。

“巴油弊案”為中交建的巴西市場開拓打開了一個難得的“窗口期”，從而使其依托EPC概念、加強主營業務的理念得以付諸實踐，衍生出多種適合巴西市場新形勢下的項目參與模式（如：EPC+F/I等）。此間，中交建以資本為手段帶動企業的主營業務，推動國家間產能合作的有益嘗試，其策略核心還是基于EPC服務。

外部驅動.中國政府適時將巴西納入“一帶一路”（B&R）戰略，積極推動中巴產能合作；在不同場合，多次強調作為“金磚國家”之一的巴西，在糧食安全保障、能源安全平衡、全球資源配置等方面的重要性。

鑒于此，中交建加強銀企交流、推動產融結合，積極響應中巴產能合作倡議；同時，加快了自身針對巴西市場的結構性及適應性調整。

內生要求.憑借在交通基礎設施領域“全產業鏈”的既有平臺，中交建適時提出了“五商”的概念，在逐步“由工轉商”的過程中，EPC鏈條上下游出現自然延伸；即：向上游延伸進入投資領域，向下游延伸擴展自身營運能力，而EPC成為中交轉型升級中，承上啟下的關鍵紐帶和重要支撐。

基于此，中交南美適時成立，成為中交建在巴西項目投資與運營的核心管理平臺；借助于自身既有優勢，堅持屬地化經營方向，準確把握當地市場變化，為巴西市場開拓之路奠定了堅實基礎。

服務導向型理念的進一步發展與思考

基于中交建巴西市場開拓初期的簡單回顧，其“點-線-面”的演進路徑逐漸清晰：首先是以“傳統要素驅動”為手段，“市場點接觸”為模式的初探；接著以“服務導向”為策略、嘗試依靠EPC方式實現“市場線性接觸”，縱向貫穿當地市場；隨著資本介入，“線性市場接觸”會迅速膨脹，借助資本的流動性，出現跨領域融合，深度介入當地市場，“屬地化”要求自發出現。

模式轉換

中交建最終選擇了“服務導向型”的發展理念，則原先“產品導向型”所倚重的諸多傳統優勢所構成的多極推動格局，在巴西這個獨特的市場，更加精煉、抽象至企業“軟實力”的層面，逐步演化為人力（HR）與財力（FR）的雙支柱結構。

結合巴西市場的特點，這樣一種市場拓展的推動結構，可以促進東道國與投資國，兩種資源加速整合、兩個市場理性協調，促使人力資本與金融資本進一步融合，使中交建巴西業務板塊躍遷至更高層級、擴展至更廣領域成為可能；同時，對企業核心競爭力定義產生出再度修正的要求。

策略考量

一直以來，中交建就其轉型升級所展開的研討就沒有停止過，對于耳熟能詳的“五商中交”與“全產業鏈”概念，業界曾有戲言：中交建通過“五商”的概念，將所有雞蛋分別放進五個籃子里，最后又裝“全產業鏈”一輛車上了。這雖是調侃，卻直擊問題要害，引人深思。

（1）理解的偏差

忽視“五商中交”策略的過渡屬性：“五商中交”的推出，始于中交建“由工轉商”的內部戰略調整，一開始便帶有某種嘗試的性質；而人為劃分的五個業務板塊具有較大差異，其原有基礎不同，發展方式各異，客觀上造成了各業務板塊的規模與速度參差不齊，帶有很強的不確定性，不具備協調穩定增長的內部基因；隨著“馬太效應”的發生，后期必然會有相應策略調整。

“五商”概念的提出，在于現有產品及市場的持續經營，無法達成決策層要求而發生的倒逼改革，是中交建內部為適應外部市場變化，而采取的一種適應性防御措施。眾所周知，泛關聯性多極增長，容易導致資源分散，把握市場整體風險的能力降低；而退出機制與關聯整合的難度增加，又極易形成高負債風險，增加管理難度，嚴重制約核心業務發展。此外，預想中可以分散風險的多極增長，某種程度上可以理解為目前管理層尚不明確風險在哪里，而采取的過渡性措施。

宣揚“全產業鏈”策略的潛在弊端：中交建在“全產業鏈”的對外宣傳上落于俗套，缺乏精準、獨到的表述，不僅沒有與以往國有企業“大而全、小而全”的弊端劃清界限，而且還在巴西這樣強調國有化率、勞工壁壘森嚴的國別市場誤導了當地輿論，引起了民眾的緊張，人為增加了當地市場突破的難度。

一直以來，“全產業鏈”概念的強調，是以中交建內部資源配置為起點，其閉環結構的管理，容易使人誤解其為計劃經濟時代的產物，不具備開放格局，缺少透明機制，與公司全球治理、資源全球配置的現代管理理念相悖；此外，經過輿情放大，某種程度上已經被曲解成其通過削減本地資源配置，變相傾銷中國產品，加劇巴西諸如失業、福利損失等社會問題的重要推手。

（2）實施的偏差

“引入外腦”的效果偏差：為了提高工作效率，彌補自身業務短板，科學地引入專業機構，再造決策路徑，是企業專業化決策與屬地化發展的內生需求；但這與企業自身組織的自然成長并不沖突。若迷戀于報告中的各種指標、數字游戲，往往會喪失正確判斷，進而削弱業務主導與主控的基礎。

“內部設計”的執行偏差：頂層設計與群策群力并不矛盾，兩者之間沒有天然的排斥，一味強調頂層設計，勢必削弱團隊參與度；長此以往，則會進一步加劇信息錯位、溝通不暢的狀況。一方面使決策的科學化、民主化難以落實；另一方面壓抑了所屬各專業公司的主觀能動性；看似強化了團隊執行力，實則隱藏了巨大的風險。

（3）策略修正

“五商”分業經營的建議：既然“五商中交”是“由工到商”的一種轉型期策略，而在各業務板塊切入當地市場的過程中必然存在難易程度、先后次序，注定無法做到全要素平衡、同時期發展；因此在巴西市場的實際操作中，應有側重地關注“五商”屬地執行狀況，有選擇地推進優勢板塊的快速崛起，沒有必要將相關業務板塊聯動設為前置條件。

分業經營杜絕了目前中交南美“眉毛胡子一把抓”的情況，實現了專業科學的分工管理，有效地隔絕了關聯風險，增強了與當地市場深度融合的便利性，有助于打破內部閉環結構的生長狀態與業務擴展模式，提高調用中交建體系內外兩種資源的能力，加強與巴西國內優質資源的整合，有利于高效實現企業屬地化目標。

核心競爭力的蛻變：長期以來，由于“內部協調”、“閉環運作”的傳統，中交建生態圈“近親繁衍”的現象越來越嚴重，導致其全球供應鏈管理能力偏低，適應性較弱；隨著競爭的加劇，中交建在勞動力、設備、技術等方面的傳統優勢被逐步抵消，尤其面對巴西“國有化率”、“勞工壁壘”、“環境保護”等一系列政策，這一劣勢被迅速放大，成為阻礙中交市場進入、屬地化實現的障礙。

在中交啟動“由工轉商”的嘗試后，試圖向原有產品線、產業鏈上下游延伸，通過提升企業管理能力，順應企業轉型的要求，實現企業核心競爭力的根本性轉變。

巴西市場開拓的展望

中交建并非僅僅是作為一個“建設巨擘”或者“投資驅動”的企業進入巴西基建市場；在“走出去”的時代背景下，其應進一步打破既有全產業鏈的陳舊觀念，突破傳統閉環管理體系的桎梏；用好、用足中交建體系內的優勢資源，用對、用巧巴西當地的優質資源，在整合和管理上下功夫，從而在巴西市場完成由“對外建設”到“對外投資”，再到“對外經營”的華麗轉身，進而達成企業既定的國際化目標。

（作者單位：中交三航局）