通用飛機商業策劃與實施的常見問題思考

楊名

中圖分類號：F715.1 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2019）5-155-02

摘 要 通用飛機商業策劃是通用航空產品研發活動的技術和商業可行性論證，是研發投資決策的重要依據。通用飛機商業策劃具有較強的專業性和系統性，高度競爭的市場環境給論證工作不斷提出跟高的要求。本文基于商業策劃所應實現的基本功能，尊重商業融資規律，提出商業策劃與實施中常見的問題及應對要點，供商業策劃主體和投資主體參考。

關鍵詞 通用飛機 商業策劃 研發投資 可行性

近年來國內各地投入或規劃通用航空制造業的地方和企業已超百個，但整體上產品供給能力和結構仍處于較低水平，在投資決策中存在較多問題。商業策劃是投資決策的重要支撐，其論證質量對投資效果產生直接影響。一般而言，商業策劃包含項目概述、環境分析（含必要性）、市場需求分析（含競爭態勢）、項目建設內容（含初步技術方案）、組織管理、體系保障、投資概算、效益分析、風險及應對、結論（可包含展望）等內容，共同支撐商業邏輯，構成有機整體。保證論證工作有效性的核心是尊重規律、尊重常識、面向未來，從市場和顧客的角度出發，用商業視野、行業洞見和價值預期來引發投資人共鳴，既要將頭腦風暴轉化為系統思考，又要將亮點和預期融入完備的商業邏輯。結合國內通航企業商業策劃中的常見問題，梳理分析如下。

一、市場分析應基于對顧客所處境遇的深度理解

（一）找到終端顧客

就通用飛機而言，運營商并非終端顧客，真正的終端顧客來自于運營商所服務的對象。真正摸清終端顧客所處的行業規律，才能感知到顧客痛點，重構價值鏈、創新運營模式才有基礎。找到終端顧客的目的是驗證價值假設，為價值鏈的設計提供邊界。

（二）識別有效需求

按照需求特點對終端顧客需要進行分類，識別最有價值的顧客需求，有針對性地做出取舍、更準確地策劃產品。顧客需求的差異甚至可能導致產品構型上的不同，要避免低價值需求對平臺定位的干擾。

（三）獨立研判市場

我們在做行業分析的時候經常會梳理歷史、分析案例、走訪調研、委托咨詢，從中會得到一些閃光點，但顧客往往不能準確的描述需求的全貌。換言之，這些閃光點需要驗證、分析和系統思考加以轉化為企業面向未來市場的獨立思考，否則無法支撐有效決策。

二、競爭對手不完全來源于行業本身

（一）競爭對手的選擇

競爭對手的選擇標準應該定位在能夠滿足相同顧客價值的事物，而非同類產品。例如：在森林滅火市場，應該關注到目前森林防火體系存在預警不完善、設備滯后、及時性差的問題，競爭的核心是滅火效率的對比；在理性公務機消費市場，應該關注到哪些商業航線的頭等艙、公務艙最為緊俏；在高端私人娛樂市場，我們的競爭對手可能來自游艇、跑車、甚至可能是高爾夫球，因為他們競爭的本質是誰來占據高端顧客的休閑時間。

（二）競爭性分析不局限于性能指標

競爭性分析要體現我們的產品能夠帶來哪些超越期待的顧客價值（業務增長/提高效率/降低成本/豐富體驗）。而且優勢是相對的，對比不能僅是定性的描述，而是應該有數據或案例作為支撐。這樣做實際上是給我們的產品嵌入夢想，也是對顧客的利益承諾。對于企業自身而言則是確定了產品設計的核心思想，產品競爭策略的選擇（總成本領先/差異化/集成化）也呼之欲出。

三、無論市場成熟與否需求預測都需要定量描述

（一）定量預測引發審慎思考

能夠提出市場預測，說明業務策劃者已經就市場前景進行了審慎的思考，分析了終端顧客市場的未來趨勢，從不同角度對顧客市場規模進行了驗證，在經營團隊內部已經達成共識，代表了經營者對業務的未來判斷。

（二）定量預測關乎商業邏輯

市場是否存在是商業邏輯的最基本輸入，如果在規模上缺少數據支撐，一切圍繞經營和管理的設計都是無根之木。帶來的風險就是組織內部的定位不準確、目標不統一、步調不一致、投入和產出不成比例、管理水平超過經營水平等。

（三）定量描述代表了對投資人的價值承諾

投資人決策是否投資開展一項業務，很大程度上取決于市場預期和經營團隊。由經營團隊做出的市場預期代表著對投資人的價值承諾，往往可以讓決策的動作變得簡單。而這個承諾的本質就是契約，是兌現經營業績的基礎。

四、產品設計亮點應基于顧客視角

（一）產品設計亮點的實質

國內企業闡述設計亮點時通常有兩個誤區：一是跟競爭優勢混為一談；二是過分強調技術上的成功之處。產品設計亮點的實質是產品本身有什么賣點來支撐顧客價值的實現，應基于顧客視角設計、闡述。例如，某型民用飛艇提煉了產品設計的五大亮點，分別是：混合電動推進、浮升一體化設計、大尺寸硬式結構、內置大貨倉、矢量力控制。這種描述過分強調技術，投資人無法獲得有效信息。

（二）基于顧客視角的產品設計亮點

基于顧客視角，產品設計亮點的效果會截然不同。仍以該飛艇為例，提煉亮點：一艘飛艇從事木材運輸每年可以減少多少因采伐修路對生態環境的破壞；采用飛艇從事貨物運輸、吊裝吊運在不同場景下可以節省多少成本；其所運輸的起重設備能夠覆蓋全國多少風電、高壓電塔的安裝需要；災害出現時能夠為保全人民生命財產安全爭取多少時間等等。這些亮點是具有沖擊力的，間接向投資人傳遞的信息是，該飛艇將根本性地改變或推動一些行業的發展。

五、價值交換過程的設計不能脫離具體的商業場景

商業場景并不是商業策劃的必要組成部分，但商業場景作為商業策劃的內核數據，在完整的商業思考中不能回避。

（一）商業場景必須源于顧客需要

商業場景本身是一個假想的價值交換過程，必然存在諸多假設條件，推敲這些假設條件的本身就是在驗證其合理性。這些假設中最重要的，也是最具顛覆性的就是對于顧客的假設。好的商業策劃，對于顧客的假設不是想象出來的，而是通過場景設計驗證出來的。

（二）商業場景的設計要對價值交換過程具有普遍適用性

通航產品的價值鏈條長、服務范圍廣、涉及主體多，其商業成功需要各方共贏的商業模式，價值交換過程相對復雜。我們在設計商業場景時既不能面面俱到、過分關注次要市場，也不能以偏概全、以單一應用領域代替全貌。

（三）商業場景設計需要體現對數字的敏感

“不僅要有商業嗅覺，還要對數字敏感”，算好經濟賬的本身是對價值交換過程最務實的模擬。在價值交換過程的設計一定要關注到以下三點：一要關注顧客付出了什么、得到了什么，是否物超所值；二要關注我們自身是否在價值交換中獲得了支持可持續發展的利潤；三要關注我們的供應商、合作伙伴是否在價值交換中獲益。

六、市場營銷策劃不可或缺

（一）營銷策劃的常見誤區

市場營銷策劃應該是一套完整的行動方案，而不是營銷思路+銷售目標。國內通航企業在講市場營銷策劃的時候，通常喜歡講我要進入某某市場、要調研某某行業、要通過某某媒介推廣、要與某某客戶戰略合作，最后，我們可以達到一個客觀銷售額。聽起來都是很好的方向、目標也是合理的，但仔細做下來會發現很多事情是不落地的，很多時候是想的超前、做的滯后。問題出在對市場營銷缺乏系統策劃，導致沒有在合適的時間，合適的點做合適的事情。

（二）營銷策劃重在落地

市場營銷策劃與商業計劃應該是匹配的，在項目發展的哪個階段、做哪些事情要有大致的脈絡。比如，市場研究人員介入設計的時機、產品發布時機、分階段行業調研計劃、營銷團隊建設計劃、分階段的市場推廣策略、策動或參加的大型推介活動、營銷策略和產品定價機制、營銷方式和激勵機制、與客戶如何達成戰略合作、客戶培訓工作如何開展、營銷工作與售后保障的銜接計劃、價值鏈和渠道如何維護等等，真正把市場營銷的每項工作變成依附于項目發展過程的（全生命周期）、可具體實施的（甚至可以寫入WBS）行動計劃，才能真正幫助商業計劃落地。

七、找準價值鏈定位，與價值鏈共同成長

（一）滿足價值共同體的整體利益

整個價值鏈不是簡單的貿易關系，而是一個價值共同體，真正負責任的商業計劃要能夠保證價值鏈的共同利益。只有創造出商業可行的價值鏈，才能夠對接外部資源開展資源整合的論證工作，而進一步開展論證工作本身也是對價值鏈設計的驗證。

（二）價值鏈設計的基本方法

真正的有所為、有所不為是在主心骨相對穩定的前提下，讓合適的參與者去做合適的事兒。國內通航企業在理解“找準價值鏈定位”時，常有一些誤區：一是一定要選擇創意、研發、銷售這樣的高附加值業務做，壓低配套企業利潤空間；二是研發制造是最核心的業務，其它環節不急于策劃；三是內部能力能夠滿足的工作，不考慮交給配套企業做。這種做法既不利于資源聚焦，也不利于組織成長，正確的做法是：1.保持對價值鏈的控制能力；2.選擇做自己最該做/做擅長做的價值鏈環節；3.內外部供應鏈開放，按市場原則選擇供應商和合作伙伴。

（三）價值鏈設計必須考慮顧客

特別要注意顧客也是價值鏈中的一環，因此，讓顧客感受到在價值鏈中獲益，并愿意同價值鏈共同成長非常重要。如果在商業策劃中考慮引入先鋒用戶，并設計好詳細的試用方案和推廣方案，闡明先鋒用戶的獲益的方法，將極大增強商業策劃的說服力。

八、項目組織策劃應著重說明通過何種機制激活組織

（一）結構和機制是組織管理的核心要素

通用航空制造業是典型的技術和資本密集型行業，其產品研發生產的組織工作是復雜的系統工程。項目的組織策劃的一般要求是展示基本情況，如：組織架構、責任分工、管理模式、進度安排等。但要認識到，通用航空制造企業需要精密的組織管理系統，其本質是通過結構和機制來引導資源的合理配置，二者缺一不可。脫離機制談結構，無法回答的組織活力和潛能的問題；而脫離結構談機制，無法回答的組織責任制如何落實的問題。

（二）項目組織策劃的論證要點

項目組織策劃的論證要點包含但不限于以下內容：一是如何建立分層負責、責權利對等、高效運轉的組織架構；二是組織內部的信息發布機制、溝通機制、協調機制；三是質量、進度、成本控制機制；四是尊重創意、鼓勵創新、業績兌現等激勵約束機制；五是設計保證、內外部資源對接機制；六是變化應對、風險管理、投資人退出機制。

九、結語

從產品全生命周期的角度看，商業策劃是開端，其工作量和資源占用的比例極低，但卻對整個產品生命周期產生至關重要的影響。因此，嚴謹、翔實、深入地開展商業策劃工作本身就是最有效的風險控制手段，是確保產品商業成功的第一道防火墻。在項目實施過程中，商業策劃要有節奏地滾動更新，實時呈現商業邏輯和預期，持續地發揮執行牽引和決策參考作用。