寬帶薪酬模式的應用研究

(昌榮傳播集團 北京 100025)

近年來，許多公司開始實施寬帶薪酬，把很多的薪酬等級壓縮到數量少但變動范圍寬的薪酬寬帶中。寬帶薪酬結構能更好地滿足戰略實施過程中組織建設與員工激勵的需求，可以為員工提供更多橫向流動以及跨部門學習的機會，并激勵員工獲得更多的技能，提高工作績效，是提高組織績效的有效途徑。

一、寬帶薪酬

寬帶薪酬始于20世紀80年代末到90年代初，當時美國和世界經濟的衰退都非常嚴重，美國的傳統企業面臨著轉型的壓力。在這種情況下，寬帶薪酬作為一種與企業組織扁平化、流程再造、團隊導向、能力導向等新的管理觀念相配合的新型薪酬結構應運而生。

寬帶薪酬是對多個薪酬等級及其薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相當少數的薪酬等級以及相應較寬的薪酬變動范圍(見圖1)。一般來說，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的變動比率要達到200%或者200%以上。一種典型的寬帶薪酬結構可能只有不超過4個等級的薪酬級別，但每個級別內部的浮動范圍可能高達200%-300%。而在傳統的薪酬結構中，這種薪酬區間的變動通常只有40%-50%。

圖1 寬帶薪酬示意圖

企業的傳統薪酬結構一般由三大部分構成。首先是基本薪酬，它是員工為企業工作所獲得的絕大部分報酬，在傳統薪酬戰略下，企業的基本薪酬往往劃分的數量很細，等級較多。其次是可變薪酬，即獎金。第三是福利，它對員工來說是一種重要的價值來源。研究表明，傳統薪酬結構普遍存在以下幾個問題：

(一)傳統的薪酬結構等級多，差別小

傳統的薪酬結構一般有十幾個甚至二十幾個級別。頻繁的薪酬級別調整增加了行政工作，并導致員工將注意力集中在調整級別工資上而非注重自身技能的提高。另外，相鄰的兩個工資點的差別很小。員工晉升一級，所獲得的激勵作用并不大，高級別員工的薪酬與基層員工的薪酬拉不開差距，而且每個級別只有一個工資點，職位的細微差別都可能導致薪酬級別的變化，使得薪酬調高容易調低難，從而阻礙輪崗制度的實施。

(二)傳統的薪酬結構導致員工注重職位提升，而非技能提高

在傳統薪酬導向下，由于職位的提升使員工薪酬級別不同，對于員工的個人能力特征是不支付報酬的，因此員工在工作中所重視的往往只是職位的提升，而不是工作技能的提高。

(三)傳統的薪酬結構弱化了績效獎勵的作用

傳統的薪酬結構弱化了績效獎勵的含義，員工將績效加薪看成是一種像生活成本加薪一樣天經地義的權利，而不考慮個人或組織的績效水平是否達到可以加薪的程度。另外，在我國許多企業中雖實行了浮動工資或者是績效工資計劃，但是由于績效管理難以落實，績效工資也往往演化成了一種形式，對于員工而言，他們也同樣將這種浮動工資或者是績效工資當成是自己的一種既得權利，而不是一種真正的績效獎勵或者是與企業分擔風險的一種報酬。從而降低了績效工資和獎勵的激勵作用。

二、寬帶薪酬的優勢與不足

寬帶薪酬作為一種新型的薪酬模式，可以彌補傳統薪酬結構的許多不足，具有一定的優勢。但是寬帶薪酬也并非是一種萬能的薪酬模式，也有一定的局限性。

寬帶薪酬的優勢主要體現在以下幾個方面：

(一)寬帶薪酬支持扁平型組織結構

管理幅度寬而組織層次少的組織結構稱為扁平型組織結構。其優點是：管理的層級比較少，信息的溝通和傳遞速度比較快，信息的失真度比較低，同時，上級主管對下屬的控制也不會太呆板，有利于發揮下屬人員的積極性與創造性。

企業的組織結構如果選擇的是扁平型，則薪酬模式比較適用寬帶薪酬。因為結構的扁平化使得企業的職位級別減少，相應地減少了員工的晉升機會及薪酬。而寬帶薪酬最大的特點就是打破了傳統薪酬結構的嚴格等級制度，使得薪酬等級內部浮動范圍較大，由此優秀員工在任何崗位都能由于優秀的業績而拿到較高的報酬，從而激勵員工，提高員工積極性。所以說寬帶薪酬的應用與企業扁平型組織結構的管理制度和特征是相對應的，它適用于扁平型組織結構。

(二)寬帶薪酬能引導員工重視個人技能的增長和能力的提高

在傳統薪酬體系下，員工的薪酬增長往往取決于個人職務的提升而不是能力的提高，因為即使能力達到了較高的水平，但是企業中沒有出現職位的空缺，員工仍然無法獲得較高的薪酬。而在寬帶薪酬結構下，即使是在同一個薪酬寬帶內，企業為員工所提供的薪酬變動范圍相當大，員工完全有可能在職務得不到提升的情況下，得到薪酬的大幅提高。這樣，員工就不需要為了薪酬的增長而去斤斤計較職位晉升等方面的問題，而將注意力中在如何改善工作績效，如何發展企業所需要的技術和能力方面，從而有利于增強員工的創造性和全面發展。

在寬帶薪酬體系下，企業員工將表現出極大的工作熱情，剛進公司的新員工，也敢與中層職員進行比試，高級管理人員和資深員工就會感到很大的壓力，如果不想輸給低職位的新員工，就必須不斷進取。這樣就能營造出一個以績效和能力為導向的企業文化氛圍，使員工個人和企業都能在寬帶薪酬的激勵下得到發展并獲益。

(三)為員工的薪酬增長建立了新渠道，緩解了員工晉升競爭的壓力

寬帶薪酬在一定程度上緩解了高層職位不足而員工又需要通過職位晉升而獲得提升的問題，員工不再為提薪而只能走晉級的“獨木橋”。在寬帶薪酬體系中，員工不是沿著企業中惟一的薪酬等級層次垂直往上走，相反，他們可能長期都處于同一個薪酬寬帶之中。他們在企業中的流動是橫向的，但是隨著他們獲得新的技能、能力，承擔新的責任，或者是在原有的職位上不斷改善自己的績效，他們也能夠獲得更高的薪酬，即使是被安排在低層次工作上，他們依然有機會因為自己出色的工作而獲得較高的薪酬。

(四)方便企業進行崗位輪換

崗位輪換是企業有計劃地按照大體確定的期限，讓員工輪換擔任若干種不同工作的做法，從而達到考察職工的適應性和開發職工多種能力，進行在職訓練，培養主管的多重目的。崗位輪換有助于打破部門橫向間的隔閡和界限，給協作配合打好基礎，有助于員工認識本職工作與其他部門工作的關聯，提高其工作積極性。

企業要進行崗位輪換，由于職務職稱崗位的變動，其薪酬也變為一個比較麻煩的事情，而運用寬帶薪酬就能夠比較好的解決這個問題。因為在寬帶薪酬結構中，由于多個崗位同屬一個級別，其工資結構級別數目相對較少。因此為企業內部員工崗位輪換提供了一個有利的條件。

而寬帶薪酬的局限性則主要表現在以下幾個方面：

1.對績效考核體系要求較強

寬帶薪酬的評估主要來源于員工對企業的績效，因而對績效考核體系的公正、合理要求很高。如果績效管理不到位，員工收入下跌，那些自認為不比別人差的員工就會對管理的公正性、公平性、合理性產生猜忌、懷疑等不健康情緒，容易造成企業內部、上下級之間、同事之間人際關系的緊張，當然，這種緊張不是由于寬帶薪酬，而是績效管理的后果。

2.容易出現同工不同酬和薪酬歧視問題

在寬帶薪酬體系中，每一個薪酬級別中工資浮動的范圍比較大，甚至同一職位或同一職位級別上不同員工之間的工資也可能會有很大差別，因而容易產生同工不同酬的問題，從而引發人們對內部公平性的質疑。同時，寬帶薪酬傾向于從對職位的評價轉向對人的評價，而對人的評估是很難做到完全準確。如果員工缺乏對寬帶薪酬的正確理解，加之企業對績效管理和技能評估做得不到位，部門主管濫用薪酬決策權，薪酬的起伏波動就會給員工的心理造成極強的不穩定感，從而對企業的忠誠度和歸屬感降低，導致員工流失率增加。

3.寬帶薪酬會加大晉升難度

由于寬帶薪酬體系對職級的壓縮，致使在同一個級別里的員工人數增加，而較高職級減少，對希望獲得晉升激勵的員工而言，晉升將變得更為困難，員工甚至一生都可能就只能在一個職級里面移動。由于職級的上升對員工來說并不僅僅是一個薪酬增加的問題，也是個人價值提升的重要體現，但是采用寬帶薪酬以后，就會出現只有薪酬的變化而沒有晉升了，晉升產生的激勵作用就得不到有效的利用。而且，由于職位的晉升將導致員工所處寬帶的上移，這對薪酬水平已經接近目前寬帶上限而個人還有績效提升潛力的員工而言，其職位長期沒有機會得到提升；而專業能力越來越強，薪酬也已達到原寬帶頂端的員工，職位晉升無疑仍是其追求的目標。可見，即使僅僅從薪酬提高來看，相對于職位提升而言，提薪幅度較小對員工的吸引力也要小很多，只能起到安慰的作用。

三、寬帶薪酬的設計

設計并在企業中應用寬帶薪酬，需要遵從一些寬帶薪酬的基本原則，并把這些原則落實到寬帶薪酬設計的過程之中。同時，在具體實施寬帶薪酬時還需要注意一些具體問題。

(一)寬帶薪酬的應用原則

1.戰略匹配原則

薪酬制度與企業戰略的匹配程度直接影響到企業的整體績效，因此一個企業首先應該明確自身的戰略目標是什么，才能確定需要什么樣的人力資源管理系統，最終決定采用什么樣的薪酬管理體系。寬帶薪酬的特性決定其更適合于技術型和創新型企業，而勞動密集型企業則不宜采用。同時，寬帶薪酬模式的設計應該隨著企業戰略和發展階段的演變做出相應的調整，拓展或緊縮薪酬的“帶寬”以適應企業整體發展的需要。

2.全面激勵原則

薪酬不是萬能的，有人曾說過：“加薪就像抗生素，會產生副作用。”寬帶薪酬的實施是個系統工程，它解決的是企業的激勵體系問題，除了薪酬激勵外，還要考慮考核激勵、培訓激勵和榮譽激勵等。對于知識型員工或薪酬達到一定水平的員工，薪酬的激勵作用會發生邊際效益遞減現象，因此務必輔以其它激勵手段，例如豐富工作內容、增加學習機會或根據其意向派遣管理工作等。只有這樣，才能產生真正的激勵效果。

3.內部公平原則

寬帶薪酬的實施是以績效評估為基礎，因此其公平性主要體現在兩個方面：一是程序的公平，員工希望績效評估的標準明確化、過程透明化，可以得到參與評估的機會并對不合理的決策提出申訴；二是結果的公平，體現為員工所獲薪酬的絕對數量的比較。

4.文化適應原則

寬帶薪酬模式建立在公平、協作和溝通的企業文化基礎之上，它不強調資歷，承認員工個人之間的差異，體現了企業對個人能力和績效的充分尊重。因此，采用寬帶薪酬模式一定要重塑企業文化：弱化等級觀念，提倡績效第一，突出關鍵員工的作用。

(二)寬帶薪酬設計過程

同所有的薪酬設計流程一樣，寬帶薪酬的設計要經過工作分析、崗位評估、薪酬調查等前期的準備工作。但值得注意的是，在國內的企業實施寬帶薪酬的過程中一定要注意兼顧外部競爭性和內部公平性。

1.職位分析

如果想要確定清晰的寬帶級別與職位，首先就要對每個職位的職責有清楚的了解。如果企業已經有了完整的職位說明書，那么只需要根據職位說明書中的職責描述確定職位簇群；如果企業中還沒有完整的職位說明書，就可以通過問卷調查、訪談、關鍵事件等方法獲得相應的職位說明書。

2.崗位評估

內部公平最核心的部分就是用崗位評估方法評價崗位的價值和貢獻。所有的評估方法都是通過評估因素來判斷崗位的貢獻職責。我們可以采用“因素評分法”來確定技術人員的重要性。國內許多企業常用的四大崗位評價要素是崗位責任、崗位要求技能、勞動強度和勞動條件。在外企中則是采用較為成熟的國際通用的職位評估系統。評估要素主要包括決策自由度、最終結果的影響力、責任的重要性、溝通技巧、任職資格、解決問題難度、工作條件等因素。但不論是國內常用的四大評價要素還是國外成熟的評估體系，企業在使用時都要符合三個特性。其一就是一致性，即所有評估要素的設計目標和文字說明的風格都應該保持一致；其二是相對獨立性，即職位評估的各項因素彼此間應相互獨立，盡量避免各種要素評價內容出現重疊交叉現象；其三是針對性，即使用的評價要素要符合企業的特點，避免不切實際的生搬硬套。

3.選擇適合寬帶薪酬的職務或層級

根據企業的組織結構及工作性質選擇適合運用寬帶技術的職務或層級系列。工作的性質對薪酬模式的選擇具有重大的影響。例如，與工作較獨立、環境較為輕松的工作相比，如果工作技術要求和工作的性質需要較強的協作和團隊精神，平等型的寬帶薪酬模式更有利于提高員工的滿意度和績效。這是一個細致分析和篩選評估的過程，它決定了寬帶薪酬體系的企業內部實施的程度和范圍。因為寬帶薪酬的體系的一個潛在假設是：一位出色的專業技術人員可能比一位剛上任的研究院院長對企業的價值更高；一位技術非常熟練的工人對企業的貢獻可能比一位車間主任更大；一位頂級銷售員可能比一位銷售部長對企業的作用更重要。

4.確定寬帶薪酬結構

根據不同工作性質的特點及不同層級員工需求的多樣性建立不同的薪酬結構，以有效地激勵不同層次員工的積極性和主動性。主要應確立寬帶內的薪酬區間和寬帶間的交叉重疊關系。

(1)確定寬帶內的薪酬區間

每一薪酬帶內的薪酬區間應該根據薪酬調查得到的客觀數據及職位評價結果來確定，級差標準應該體現不同層級和職位對于企業戰略的貢獻率。薪酬區間越大，表明同等級員工的薪酬上升空間越大，對于重疊式寬帶薪酬結構而言，也意味著平均主義更嚴重。同時，在每一個薪酬帶中，如果職能部門采用了分別定價的方式，那么各職能部門還要根據市場薪酬情況和職位評價結果來劃分級別內的薪酬檔次，以確定各檔次之間的薪酬差距。至于職位、能力與業績薪酬因素在寬帶內的比例關系，則還需要根據企業的具體情況來確定。

(2)確定寬帶間的交叉重疊關系

寬帶薪酬結構可以采取重疊式、分離式或接合式的模式，但典型的寬帶薪酬結構通常采用縱向差異的重疊模式，而分離式結構拉大了等級間的差別，通常只在寬帶數量很少的情況下采用。

5.寬帶薪酬定價

企業的薪酬水平除了符合內部公平的原則，還應該滿足外部公平的要求，以提高企業在人力資源市場上的吸引力與競爭力，吸引和激勵優秀的核心員工。所以，進行薪酬調查就顯得很有必要。首先，要通過調查了解企業所在同行業的薪酬水平，特別是企業高級管理人員和專業技術人員的薪酬水平，這是避免企業人才流失的一個有效途徑。其次，還要了解當地的薪酬水平。因為不同地區因為生活費用水平和生產力發展水平的不同，薪酬水平會有較大的差別。在國內企業，寬帶薪酬對于員工起薪如何設立是一個不容忽視的問題。除了通過外部市場調查外，還要根據企業歷史記錄結合自身規模、盈利能力、員工素質等一系列指標設計出來。

6.寬帶薪酬的控制與調整

在公司內部初步確立了寬帶薪酬結構之后，并不代表完成了所有的程序。寬帶薪酬的靈活性增強了企業對環境變化的反應能力，但這種特點也具有一定的副作用，因為靈活性中也潛藏了一些隨意性，一旦問題爆發將給企業帶來致命的打擊。這就需要企業在寬帶薪酬的實施過程中重視對細微環節的反饋，收集來自行業、市場、員工與管理等各方面的信息，根據變化及時控制，采取合理措施化解危機。接下來要做的就是根據市場及企業內部的變化隨時調整寬帶薪酬的水平及結構，用有效的控制和調整化解可能的危機。

(三)實施寬帶薪酬需要注意的問題

1.要認清行業特點和競爭對手

企業精心設計薪酬，最基本的意愿就是提供比競爭對手更服競爭力的薪酬，與競爭對手爭奪優秀人才。所以摸清競爭對手的薪酬模式和設計方案，對于自身選擇和薪酬體系的指導和幫助意義是不言而喻的。

2.合理確定工資帶，區別級別特點設計薪酬

要結合企業規模、核心競爭力和企業戰略，合理確定薪酬體系需要設計多少工資帶，工資帶之間要設計分界點。每個工資帶應該對人員的技能、業績提出不同的量化考核指標。不同工作性質的職位和不同的層級量化考核指標應該有區別，應該體現個性需求。每一工資帶內的薪酬浮動幅度應該根據薪酬調查得到的客觀數據及職位描述結果來確定，級差標準應該根據體現不同層級和職位對于企業戰略的貢獻率。要橫向進行職位評估工作，所設計指標應該能夠推動寬帶內橫向職位的輪換，以增強組織的適應性。

3.出臺前要廣泛征求意見，要設計試用期和過渡期

任何先進的薪酬體系都必須切合實際，必須融入企業才能發揮功效。薪酬體系設計過程中應該廣泛征求各層級員工的意見，反復征求意見，公開讓員工參與薪酬體系的設計和評價。即使在廣泛征求意見后，在推行時也應該設計試用期和過渡期，對試用中反映出的問題及時修正，使其日臻完善，得到最廣大員工的擁護，才可能實現平穩過渡，也才能確保其在本企業得到真正推行。

4.要做好任職資格及工資評級工作

人力成本在短期內可能大幅上升，這是寬帶薪酬模式的缺點。所以，引入寬帶薪酬時，要及時構建相應的任職資格體系，明確工資評級標準及辦法，既鼓勵員工冒尖，同時通過拉大薪酬差距，限制平庸員工薪酬的上漲。也可以制定懲罰性措施，對工作業績較差的員工薪酬進行扣減，從而從整體上限制薪酬的無限制上漲。

5.不是所有的企業都適宜寬帶薪酬模式

采用寬帶薪酬模式的企業應該具備一些基本的條件：第一，技術、創新、管理等智力因素對于企業的發展具有優勢支撐作用，員工的創造性、主動性對于企業績效成明顯的正相關關系；第二，人力資源管理體系健全，用工制度和薪酬制度市場化程度較高；第三，企業管理基礎工作比較扎實，具備推行寬帶薪酬模式的技術條件和數據基礎。