“創造需求”的空間更大

陳春花

數字時代的戰略，核心出發點在于顧客，而非企業。

在工業時代，企業的生存空間來源于“比較優勢”和“滿足需求”。只要一家企業比別人優勢多一些，滿足顧客需求做得好一些，就勝出了。

以最典型的電腦為例。最早是蘋果公司把電腦定位在專業應用領域且不能兼容，空間界定得非常窄。接下來就有人讓它變得兼容，那就是IBM公司。有效需求滿足了，市場就變大了。

后來又有人說，既然工作要用到電腦，為了方便工作，電腦應變成個人用品，這是康柏所做的事情。再后來，又有企業表示，電腦不僅僅是個人用品，它應該是個性化定制產品，這就是戴爾。聯想也是這種思路，把電腦做成大眾消費品，人人買得起。這個不斷迭代的過程，都是從滿足人們的需求，并且創造出比較優勢的方向去做，誕生了一個又一個電腦品牌。

現在數字時代來了，就不是工業時代的邏輯了。如果還沿原來的路走，會發現這條路上大家都走得很苦。

但是，也有一些企業走得很好，究其背后的原因，它們不是去和同行比較而獲得優勢，也不是簡單地“滿足需求”，而是換了一條路走，即“顧客價值”和“創造需求”。

數字時代的戰略空間中，“創造需求”的空間比“滿足需求”的空間更大。如今企業間的競爭很難，很大原因就是不知道對手是誰，其核心在于對手不需要滿足需求和預測需求，直接創造需求就可以了。

所以蘋果公司決定，不討論PC了，直接開始做移動終端產品，它重新定義電腦的價值，改變從iPad開始。

當時美國的高速公路上，蘋果廣告畫面是這樣的：一個人很悠閑地翹著二郎腿坐在沙發里，iPad擺在腿上說，這就是你的電腦。那是過往正襟危坐在桌子前用電腦的人們不可想象的。

當這種需求被創造出來時，空間就全變了。也就是說，一旦把機會轉向創造需求的空間時，戰略思考的起點就要從行業轉移到顧客。

為什么不考慮行業了？因為行業如果不能夠回答顧客價值的問題，行業也就沒有存在的。也就是說，機會來源于企業所依賴的行業，但是行業如果得以存在發展，取決于行業對于顧客價值創造的貢獻，所以真正屬于企業的空間一定是顧客。

因此，用戶可以代表市場，但是不代表顧客價值。用你的東西不付錢的叫用戶，付錢之后才是顧客。互聯網企業能很快地擁有一個大市場，原因就在于它免費獲取了大量用戶，用戶代表市場。第二步再從用戶中尋找顧客，把市場轉化為空間。找空間的兩個動作，一個是實現顧客價值，另一個就是創造需求。

怎樣才能把需求創造出來？

要從戰略認知的邏輯去改變，即，一定不要想與對手競爭、怎么與對手比較，而是去思考如何與他人共生，以獲取生長空間。

數字時代的戰略，核心出發點在于顧客，而非企業。起點是顧客，從顧客的需求出發，再通過技術的應用，創造性地加以實現。即，想做什么——看你如何為行業重新定義。能做什么——不在于你有沒有資源和能力，看你可以連接什么資源和能力；可做什么——不受行業限制，可以跨界。

這是一個巨大的調整。如果企業能夠不斷地像這樣去訓練，會發現一切皆有可能。