驅動創新的需求之輪

創新幾乎是所有企業渴望的事情，但是它帶來的機會和陷阱幾乎一樣多。

在美國紐約的“失敗產品博物館”里，高達8萬多件“失敗產品”靜候人們反思。其中不乏有很多大公司的產品，功能強大，或很新奇。博物館提供了這樣一個數字：美國每年推向市場的新產品達54000多種，而真正受到青睞的只有20%。

產品失敗的原因總有很多種，但產品功能與消費者的需求相去甚遠是主要原因之一。需求是一切商業行為的出發點，如何不斷地挖掘客戶的需求，圍繞其進行開發，并最終交付給客戶符合其期望的產品，這就是需求管理的整個過程——捕獲、表達、組織、追蹤、評審、審批、變更和驗證。

找到真正的需求

需求管理最早應用于IT行業的系統與軟件開發領域。如今則早已跨出原有范疇，向著電信、制造、消費品等產業的產品設計部門快速延伸。許多現代企業的產品開發環境存在著項目團隊分布于全球各地、利益相關者范圍廣泛、復雜性不斷加劇且形勢嚴峻、無法清晰掌握監管和審核需求等特征。無論是制造業還是服務業，將客戶需求優先納入特定需求，將需求貫穿于產品規劃到產品部署的整個開發流程，能有助于加快產品面市時間、提升質量及降低成本，提高開發部門的效率和效能，以確保業務目標的實現。

需要強調的是，需求管理是一套縝密的流程。而找到真正的需求，是這一流程的首要任務。

當然，找到真正的需求并非易事。有人說一個老板最大的能力不是如何尋找機會，而是如何抵御誘惑。那么對于一個企業來說，最大的能力也許不是如何“發現”需求，而是如何鑒別需求的真偽。“這個時候需求管理就非常重要。” 新加坡籍的Mike New，瑞典Telelogic公司大中華區總經理對本刊記者說，“需求管理恰如裁縫的量體裁衣，給企業找到真正的市場需求，這個時候需求才真正成為創新的第一驅動力。” Telelogic成立于 1983年，是世界上最大的需求驅動軟件供應商之一。

無疑，任何企業都希望能滿足客戶需求，但客戶未必清楚自己想要什么，甚至某些看似天衣無縫的調查結果仍然會存在欺騙性。

1980年代，可口可樂曾經花費兩年時間、耗資400萬美元進行了20萬人次的口味測試，確定了新的可樂配方，其中最終配方經過了3萬人次的雙盲測試。口味測試結果表明，60%的人喜歡新可樂勝過老可樂，52%的人喜歡新可樂勝過百事可樂。但是，該公司于1985年向市場推出新可樂的實際結果卻與原來的預期相差甚遠，迫使可口可樂公司于3個月后恢復了古典可口可樂。

但值得注意的是，在這一經典案例中，即使那些強烈反對新可樂的老用戶，也很難分清自己所品嘗的樣品是老配方還是新配方。并且，最終實驗表明：喜歡新配方的用戶的“錯誤”在于，他們以為自己品嘗的是老產品。

怎樣才能知道客戶的真實需求呢？

很顯然，簡單地列舉要求并不可取。為了排除那些不準確的因素，必須將可能的需求置于大環境下綜合考量。提供需求的建議者必須回答的問題有：想做什么業務、目的是什么、針對什么客戶、這些客戶的具體特征（如：投資習慣、儲蓄額等）等諸多問題。對大眾消費品生產企業來說，永遠需要牢記的還有：千萬不要忽視消費者的消費習慣和情感需求。

在發現客戶的真正需求過程中，木桶理論或許同樣適用。忽略了其中的任何一塊木板，都可能導致紕漏。

更多的時候，企業還需要引導客戶的需求。盡管，也許這些需求的確存在，但是否能先人一步發現并成為領航者，是企業成敗的關鍵。“創業者的厲害之處就在這里，他們看得比我們遠。”Mike New說。比如：那些一向被認為是技術驅動創新的企業，GOOGLE、阿里巴巴，實踐中也一定是需求在先，技術在后。“事實上，我們看到的只是結果。需求永遠在前面。所以，不要做你想做的事，要做客戶需要的事。”Mike New說。

需求管理的五關考驗

當然，需求驅動只是開始，之后還要有開發、實施、評估，以及優化。業務的創新當然還需要一定的公司架構提供。在企業為一項創新業務而興奮不已的時候，首先請自問以下問題：你知道客戶的需求嗎？你內部的人、流程、技術、能否支持這一需求？你能有效地連接需求和企業內部的一切資源，使他們保持一致嗎？你能有效地對這一新業務開發進行追蹤，明確知道新業務的正確性及效果嗎？

“以前一個公司的很多部門常常是相互分離的，這樣就不能達到相互支持和資源共享。”Mike New說，“比如IT部門，很多企業的IT部門只提供IT相關的技術支持，事實上它可以成為一個研究平臺，為企業研究客戶需求等相關信息，從而支持業務部門的發展。”

創新幾乎是所有企業渴望又擔心的事情，因為它帶來的機會和陷阱幾乎一樣多。事實上所有成功的創新都不是一蹴而就的，那些被市場證明的成功案例幾乎都經歷了嚴格的控制流程，而需求驅動創新至少要經受五關考驗：

1.知道客戶的需求

2.選擇項目或產品

3.縮短開發時間

4.交流

5.評估

“現在大多數中國公司是怎樣選擇項目的？哪個部門最大、最有關系、最賺錢，就哪個部門說了算，這怎么可以？”Mike New說，“要做一個規范的企業，必須有一定的流程。” 資源是永遠無限的，需求是永遠有限的，從眾多需求中如何選擇最合適的項目，就是選項過程存在的意義。

了解市場及自己的實力是選項的關鍵。這一市場有多大？做這一項目是否要重新開發？成本是多少？投入和獲得是否一致？都是衡量一個項目是否應該采用的標準。創新很重要，但決定創新什么更重要。從另外的角度看，這也是提高企業有效性的保障。

隨后需要解決的問題是效益化，即：怎樣快速、準確地把符合需求的產品做出來。發現需求固然重要，把需求傳遞到后續的開發過程中，保證這種需求真實的實現也同樣重要。對于那些需要提高效率、改進產品質量并且降低成本的企業而言，過程改進似乎已經成為了一句咒語。因為按通常的做法，企業常常認為客戶需要就去開發了，但等開發出來后卻發現客戶并不真的需要，而時間或許已經耗費了兩年甚至更多。

怎樣解決這一問題？答案是溝通以及盡早地進行評估。

依靠企業內部開發部、業務部以及IT部門的及時溝通，可以將需求的最新變化盡早地反饋到產品開發里。在開發生命周期的任何階段，修正錯誤都要產生相應的額外開銷，但這一開銷與其被發現時間成正比，發現得越晚，開銷越大。一個在需求開發階段就產生的錯誤，如果保留到最后產品維護的時候才糾正，可能付出的代價要比第一階段要貴200倍。

而在這一流程中，統一的“語言”極其重要。需求驅動的開發實際上提高了近期的可視性、商務性。大家可以看到同樣的數據，并合力把錯誤消滅在第一階段。也可以杜絕各部門互相推委、互相埋怨的情況。

需要注意的是，需求驅動是一個過程，它涵蓋了產品開發生命周期中的眾多關鍵要素，包括：收集客戶反饋、定義客戶需求、排定需求優先級、對需求進行充分詳細地定義以驅動開發進程、提供審核者所需的跟蹤能力、以需求為導向完成項目的實施、在測試期間進行需求驗證以及有效管理各種形式的變化等。在由需求到最終產品的整個流程中實現全面的追蹤，并且比過去更快的做出反應，力圖實現最終產品同需求性的最佳結合。

責任編輯：李 源