盒馬鮮生，拼了？

在完成“肆意”擴張后，盒馬不得不將步伐慢下來。

一是，“大環境”不好，大“生鮮店”盈利越來越難；

二是，“金主爸爸”阿里對盒馬有更多的“要求和希冀”。

今年以來，盒馬總裁侯毅不再主動提起大海鮮的性感，也不再以開店速度和數量作為重點口號，取而代之的是“一大四小”模式的并行發展，盒馬正在從以生鮮為核心品類，轉而到全品類、多業態的戰略布局中。

盡管有些“大面積撒網，而后重點培養”的思路在，但盒馬卻強調，這在面對下沉市場和不同消費者生鮮消費習慣的巨大差異性，所深思熟慮出的結果。

近200家門店和與傳統零售拉開一倍的坪效成績，讓盒馬成為大賣場零售業態中的佼佼者，但面對持續虧損和“獨立”的事實，盒馬又為零售業講出了新的故事。這一次，企圖在小業態中用新身份來“畢其功于一役”，看似拼了，實則是不得不換道奔跑。

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三年間，以“超市+餐飲”的模式成功撬動了北京和上海的零售業，或許是讓盒馬擁有更多底氣探索其他共存業態的原因所在，抑或是金主阿里的背后支持，才能夠“狂妄”的構建分層零售體系和精細化運營不同商圈。

在《靈獸》看來，最初以海鮮作為噱頭，意在收割年輕的生鮮消費群體。在經歷擴張后，盒馬由于定位受限，在舍命狂奔開出近200家門店后，目標消費群體依然集中在新中產。

更可怕的是，盒馬鮮生的模式僅僅能夠在一線城市“跑通”，對于價格敏感的三四線及以后的城市，以及“海鮮泛濫”的沿海城市并非受用，甚至盒馬想要在區域零售龍頭企業的眼皮下分一杯羹，更是難上加難。

總之，在前有狼后有虎的零售業中，盒馬到了選擇狂奔方向的岔路口。

這場零售長跑中，4000平方米的大店盒馬鮮生，顯然率先為盒馬跑出一條“康莊大道”，但接下來仍是長路漫漫。

今年4月，“以面銷為核心的菜場形式電商一一盒馬菜市”接連在多地開業，似乎這是盒馬探索新跑道的第一槍，也是侯毅口中未來五大零售業態之一。

《靈獸》實地探訪“盒馬菜市”北京店發現，相比盒馬鮮生，在店內縮減了餐飲區面積，引進蔬菜、水果、蛋禽和肉類四類散裝系列，從而減少包裝成本；增加“鮮制現售”的商品和消費者溝通，為煙火氣增磚加瓦。

而盒馬菜市在商品結構上也做出了改變，同類商品在選品上擁有一定的價格差。從中能夠看出，盒馬一方面想要贏得中老年人消費者，另一方面也不愿摒棄中端消費群體。

如果說，盒馬鮮生最初的目標想要用餐飲，將新中產消費群體引到店內，那新業態盒馬菜市從選址到選品，則是收割中老年群體和全職主婦。

除此之外，白領市場也是盒馬想要握在手中的消費群體。前不久，盒馬便利店業態PicknGo在上海亮相，以手機下單到店自提的模式，Pickn Go解決便利店早餐排隊的問題。

在《靈獸》看來，Pickn Go或許將取代盒馬的F2便利店業態，因為在2017年初次嘗試后，F2在業內便毫無聲音，而便利店市場無論是外資、新型還是傳統品牌，都在快速搶占市場，盒馬如果將過多的精力，消耗在逐漸成熟的業態中，也許是得不償失。

值得注意的是，一直以“前置倉”業態作為假想敵的盒馬，也順勢推出前置倉模式的盒馬小站。要知道，過去侯毅曾多次向“前置倉”提出耗損大、不能盈利的質疑，但由于成本相對較低、復制快的特點，讓盒馬也不得不頂著“打臉”的風險嘗試。

對于盒馬多業態未來的發展方向，《靈獸》認為，盒馬可能將繼續在生鮮品類加碼，通過距離消費者更近、更快的購物體驗作為核心競爭力，從而搶占更多市場。

過去，盒馬鮮生的選址和商品力以及定位，都在為新中產扮演大賣場的角色，4000平方米的面積并非能夠稱之為社區店，以至于在盒馬鮮生的發展中，無法形成更密集的門店網絡。

進入2019年，侯毅多次強調想要定位稍低一點兒的業態，下沉到社區里，意在通過探索更多、更小的業態，縮短門店與社區之間的距離，成為盒馬的戰略目標。

盒馬將消費群體進行劃分，在不同消費場景下，構建五大業態形成整個的流量閉環，以此來滿足消費者到店、到家的需求。

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向下滲透到消費者的生活中，是盒馬多業態發展的初衷。但在大店模式上“游刃有余”的盒馬，似乎在小業態上并沒有清晰的思路，畢竟，這條路上還沒有特別成功的樣板。

京東7FRESH副總裁王敬曾透露，今年下半年，7FRESH將開出兩種創新型業態，服務于社區消費者面積在200平方米左右的七鮮生活，以及服務于寫字樓白領面積在1000平方米的七范兒，主要滿足白領的餐飲水果、雜百等消費需求。未來也將推出其他兩種業態。

而零售業“老司機”永輝，更是提早喊出“更多永輝業態下沉社區”的口號，并且永輝幾乎沒有停下向外探索的速度。

據永輝超市2019年第一季度財報顯示，一季度永輝超市進入19個省市市場，新開mini店93家，簽約146家，總計239家。永輝方面透露，今年mini店將開至上千家。

按照侯毅所說，未來盒馬會基于不同消費水平、收入水平和規模、商圈特性，構建分層的零售體系，精細化運營不同商圈，變得更接地氣。

而在《靈獸》來看，多種業態幫助新零售參與者多樣性的定位和差異化的競爭，其核心還是依據周邊消費者的消費偏好和消費習慣，開出不同面積、不同類型的線下零售門店。

從大店嘗試多元化布局小店業態，以收割更多消費人群，盡管同屬零售業，但大店和小店完全不同，隔業態亦如隔山。

盒馬鮮生奔跑三年后，交出了一張“運營1.5年以上的門店單店坪效超過5萬元，單店日均銷售額達到80萬”的成績單，這個數字遠超過傳統超市，但并不意味著小業態的風險和難度就能因此降低，更不是將門店面積變小復制盒馬鮮生這么簡單。

與4000平方米的大店注重前臺模式相比，小業態更注重后臺，且大店與小店的規模和管理上存在巨大的差異化，這也是為什么至今有沒有一家多業態零售企業能夠成功的原因。

坊間傳聞盒馬去年虧損幾十億元，對于回報周期很長的零售行業，金主阿里是否還有決心和耐心讓背負巨額虧損的盒馬奮力前行？畢竟，阿里內部并不缺少下沉市場零售業務的嘗試和付出。

下沉到低線城市，對盒馬業態自身而言能否洞察當地消費者的商圈特性，并準確提供商品配置，也是考量其能走多遠的重要因素。

從目前的情況來看，盒馬小業態店的發展成效還未顯現，零售企業間的競爭更是激烈。在這場社區商業的賽道中，誼品生鮮、生鮮傳奇、錢大媽等社區生鮮店，或己在區域市場做出規模影響力，或開始全國性復制，或在供應鏈上創出了新玩法。

盒馬想要在各個業態中跑出“盒馬鮮生”的成績，這比前一場仗更難打。

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如今，盒馬鮮生在全國各地插上“藍色”旗幟。

通過產品和技術，讓一批穩定的新中產消費群體在c端為其買單，而B端，盒馬同樣以新零售的知名影響力，成為談判的資本，虜獲好點位，收割更多聯營商家和地產商。

而從另一方面，也說明盒馬試圖以供應鏈能力作為基礎，將以”大店帶動小店“的形式發揮更大優勢。

小業態以更直接和快速的模式，比大店擁有更多將用戶轉化到線上的空間，這恰好與盒馬的目標相一致。而小業態店鋪的面積小、選址比大店更容易，且便于規模化的擴張。

如果盒馬能夠將規劃中的業態”跑通“幾個出來，那么，其在零售業中的地位將不可同日而語。另外，看上去，阿里對于盒馬也頗有信心。

6月18日，阿里宣布盒馬升級為獨立事業群，侯毅繼續擔任盒馬總裁，向CEO張勇匯報。這一信號，意味著盒馬將滿負荷背負對阿里的營收壓力，這也是這場新零售運動的必然結果。

據天眼查顯示，盒馬的母公司注冊地在香港，而注冊時間正是盒馬被阿里投資的A輪之后，這也讓坊間引出不少關于盒馬是由阿里內部孵化的猜測。

如今被阿里獨立后的事業群，或許是盒馬被剝離的第一步。《靈獸》認為，未來，盒馬可能會開啟更多獨立投融資的戰略，至于注冊地在香港，很有可能涉及到海外業務，甚至可能會拆分獨立上市。

奔跑后的盒馬成為新零售的標桿企業，面對阿里過去兩年的重金投入，阿里將給盒馬更大的自由空間，但也隱藏著更大的希冀。

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侯毅似乎從不避諱自己創造盒馬趟過的坑，他認為“盒馬做了沒有人做的事情，在這個過程當中不是在試錯，而是永遠在試錯”。

不可否認的是，盒馬30分鐘的到家業務，滿足了消費者的”剛需“。其次，盒馬“超市+餐飲”模式，滿足消費者對商品豐富性，現場體驗感，低成本的參與需求。這兩點在消費者端的變化，反饋到企業中，被視為傳統零售企業破局的重要一環，有一定的參考價值。

盡管盒馬多業態的前路布滿荊棘，但不能因此得出盒馬“誤入歧途”的結論。

《靈獸》認為，盒馬從大店發展至小業態店，更多是一種迫于無奈的選擇，在大店目益虧損且逐漸放緩的當下，盒馬正在用小業態實現自我救贖。

有意思的是，侯毅喊出的五大業態布局，看似都無懈可擊，但盒馬能有多少勇氣和成本，在風云變幻的風口面前試錯呢？在零售市場中，多業態發展尚未有特別成功的例子，哪怕是永輝也在此面前屢次碰壁。

盒馬背靠阿里的支持，用規模化的擴張與效益之間尋找平衡點，以規模換取效益，這樣的做法表面上是喊出“多業態發展”的口號，實則是大店拓展、盈利艱難。

但其未來究竟成功與否，盒馬能否通過規模效應降低成本，而這個平衡點在哪里，才是關鍵因素。

過去，盒馬的確在中國零售業創新方面做出不可磨滅的貢獻，更是為原本”一潭死水“的傳統零售業注入了一股活力，但這并不能掩蓋其未來發展所面臨的挑戰。

在未來，中國生鮮零售市場的發展，勢必會是多業態共存的局面，因為每個業態都能獲得特定消費群的青睞，以及擁有某個層面的優勢與經營效率。

如今，盒馬帶著“顛覆傳統零售企業”的光環，硬著頭皮進入多業態市場試錯，背靠金主阿里的支持，盒馬依然可以“任性”，但未來的走勢究竟如何，都還是未知數。

盒馬，一定還要不斷的在多業態零售市場中試錯，不斷地趟坑。