對標阿里京東？每日優鮮的3000億超級平臺夢想難題

許偉

最近，每日優鮮上線“優鮮超市”，其商品品類由蔬菜水果等生鮮產品延伸到美妝保健等日用產品。自此，每日優鮮開啟了從生鮮電商到線上超市的過渡。

如同過去的諸多風口一樣，面對這個賽道上強大而眾多的對手，每日優鮮夢想成為下一個3000億元超級平臺，能實現嗎？

渴望匹敵京東與阿里

在過去近三年的“生鮮市場爭奪戰”中，提前布局前置倉、上線無人零售業務便利購、升級會員業務……這些先于國內其他垂直生鮮電商平臺的玩法讓每日優鮮在生鮮電商盈利難成為共識、不少同類平臺相繼遺憾離場的情況下，成功實現了在一線城市的全面盈利，其年營業額已經突破百億元規模，成為了生鮮電商領域的領軍企業。

同時，在競爭中慣用的提前式布局手法也使其自2014年10月創立起就備受資本喜愛：2014年12月，獲得500萬美元天使輪融資;2015年5月，獲得1000萬美元A輪融資;2015年11月，獲得2億元B輪融資;2016年4月，獲2.3億元B+輪融資;2017年1月，獲1億美元C輪融資;2018年9月，獲4.5億美元D輪融資。

根據每日優鮮接受鋅刻度記者采訪時的書面回復來看，在每日優鮮看來，經過4年多的發展，立足于自身現有體量以及其對供應鏈的深耕，足以使之直接與優質供應商對接，并達成規模采購，形成成本優勢。且在此期間，其在智能化運營上的持續投入，也使之對用戶需求有了一套精準洞察、精準預測的體系，幫助它提供更滿足用戶需求的商品。

于是，它開始了新的探索——做線上超市。每日優鮮CFO王珺認為，不局限于只做生鮮電商，基于生鮮進行全品類拓展，進而成為超市才是每日優鮮的未來所在。

據介紹，在每日優鮮今年的戰略里，它會在前置倉放置3000款左右的生鮮產品和便利性需求產品，以“優鮮超市”的形式為消費者提供“更多更省”的商品和服務。且對于未覆蓋每日優鮮極速達業務的城市，“優鮮超市”恰好能填補該市場的空白。

“3000億的銷售額，接近2015年京東自營的交易額。每日優鮮希望用5到7年，依托著零售行業最難做的生鮮易損品，與京東、阿里差異化經營，成為社區三公里范圍內下一個超級平臺。”

于王珺而言，做線上超市似乎才是其與其他生鮮電商競爭的終極打法。而每日優鮮的終局，是要成為一個在社區三公里范圍內足以與京東、阿里匹敵的又一大超級平臺。

于整個行業都至關重要的前置倉

“優鮮超市上線過后的表現超出預期。”每日優鮮回復鋅刻度記者稱。

每日優鮮最有力的武器，目前來看是在全國擁有1500多個前置倉。

2015年，當每日優鮮決定All in前置倉時，它還是這個賽道上唯一的玩家。但如今，不論是對每日優鮮，還是對與之競爭的其他平臺來說，前置倉都是至關重要的一環。雖然目前生鮮零售的線上滲透率還比較低，近年來加入生鮮線上化這個賽道的玩家所采取的模式也各不相同，但在當下，前置倉幾乎已經成為所有入局者的標準配置。

前置倉是什么？從本質上來說它就是一個可以通過前置供應鏈，開設在目標客群周圍，能夠輻射1～3公里范圍的高級線下“倉庫”，除擁有最基礎的儲存功能外，還具有分揀、配送等功能。當建立前置倉后，商品先由中心倉（或批發市場、綜合菜場等）運至前置倉，一旦有用戶下單，因為距離用戶足夠近，下單后1小時即可送達。

另外，前置倉所具有的智能化的分布式管理系統能幫助企業更好地管理多個倉的選址、選品、人員配置、配送路徑、供需補貨等。

也就是說，設置前置倉不光能夠有效改善過去中國傳統超市缺乏生鮮經營能力、商品周轉慢、儲藏環境差、供需管理能力差、使用環境差等問題，還能極大降低冷鏈物流成本，進而緩解因生鮮損耗率過高而導致的成本居高不下這一難題。

近年來，這些入局者一直在前置倉的配置上不斷加碼：叮咚買菜官網顯示線下服務站（前置倉）數量已達 345 個;盒馬鮮生在盒馬門店內倉開設300平方米的前置倉，專門在線上銷售平價菜;美團買菜在北京、上海的服務站總數已達10個……

叮咚買菜副總裁俞樂此前就已表示了對前置倉模式的認可，“倉比店簡單，我們將流程設定好，通過大數據使得整體倉的執行效率透明化，這樣就可以在整體倉里去實現大規模的復制和擴張。”

而對于每日優鮮來說，前置倉如今正是其發展線上超市的基礎所在，也是目前乃至未來打造升級的重點。

根據每日優鮮提供的數據，每日優鮮在全國擁有200個2.0前置倉（2.0版本倉內劃分有冷藏、冷凍、常溫、活鮮等多個區域，用來存放有不同保鮮要求的商品）。

年底，所有前置倉都將升級到2.0版，為生鮮電商向線上綜合超市方向發展硬件基礎。甚至，它還正在研發3.0版前置倉，希望探索倉內的少人化、智能化，讓前置倉能夠更加精簡成本、易規模化復制。“相比其他業態，前置倉模式更有成本結構優勢，才是推動生鮮線上化的主體業態。”

3000億超級平臺夢想難題

不過，建倉容易養倉難，這是一道由用戶、定價、選址、選品、補貨、配送、營銷等多個實時動態變量組成的復雜方程式，其命運取決于前端快速的配送服務和后端的全球供應鏈。

有業內人士就認為，前置倉模式在終端主要取決于兩大變量。一是客單價是否足夠高，毛利是否能夠覆蓋配送等履約成本;二是單個前置倉1～3公里的服務半徑內，訂單密度是否足夠大，選品和備貨是否有精準性，能否攤銷建倉、租金、人力等硬性成本支出。

可以說，滿足硬件基礎，只是每日優鮮向線上綜合超市轉型的第一步，每日優鮮面臨的困難剛剛開始。

很大程度上，每日優鮮之前的成功，是基于差異化競爭，主打蔬菜水果市場，用戶已經形成一個思維：買水果上每日優鮮。

如今向綜合超市方向發展，則需要潛移默化地改變用戶購買習慣，在買水果時順帶買其他生活用品，可問題是多數用戶有自己的網購習慣，為何一定要改變？

電商賽道之前有阿里巴巴與京東聯手稱雄多年，無數后入者想追趕都以失敗告終，這是為何？模仿得再好也無法跟上巨頭的腳步，只有另辟蹊徑才可勉為其難。

拼多多走了極致低價路線，下沉四五線城市、農村市場，成為電商第三極。

就算想學拼多多，每日優鮮也很難，一是公司沒有這個基因文化，二是下沉市場競爭激烈，已容不下第二個拼多多，三是資本市場也不會支持每日優鮮燒錢血拼。

那每日優鮮的線上綜合超市如何與天貓超市、京東超市進行差異化競爭？拼商品質量，還是拼物流速度？

拼商品質量就不用指望了，主流商品各個平臺都會有，質量不會有太大差別，而小眾商品受眾面又太小，再說每日優鮮也很難找到大量獨家日常生活用品。

拼物流速度也不靠譜。天貓有菜鳥網絡，京東有京東物流，雖然每日優鮮也有自營的配送團隊極速達，但覆蓋面積較前兩者更小，為此“優鮮超市”不得不與京東物流合作。

業內人士告訴記者，每日優鮮渴望成為天貓、京東那樣的超級平臺，目標定得過高，而自身實力并不夠，其競爭對手應該是1號店之類。

理想很豐滿，現實很骨感。如此看來，每日優鮮的轉型之路需要一步一個腳印，先站穩腳跟，再去暢想3000億元市場規模，與天貓、京東如何同臺競技的問題。