股權激勵方案設計的十大陷阱

李宏凱

摘要：近些年越來越多的企業開始實施員工股權激勵，對于員工忠誠度、積極性也確實取得了一定的效果。但是，也有一些企業在股權激勵實施過程中沒有出現預期的效果，員工沒有因獲得股權而改變，甚至引起了糾紛和矛盾，效果適得其反。筆者基于多年股權激勵咨詢服務經驗，總結了股權激勵效果不佳的十大原因。

關鍵詞：股權激勵;方案設計;十大陷阱

筆者在與客戶的交流中，經常會有客戶說怕引入和實施股權激勵效果不佳。公司股權是稀缺資源，把稀缺的資源與骨干分享，但效果卻沒有體現出來，確實令人惋惜。華翊認為，出現效果不佳的情況，無非是以下四種表現：

1.人才還是留不住。2015年華翊有個客戶，第一次股權激勵方案在2012年時由公司自己做，實施后每年也進行分紅，但方案實施兩年，骨干照樣離職。

2.員工積極性沒有太多的提升。

3.公司業績提升不大。

4.出現矛盾甚至糾紛。

總結長期進行股權激勵落地咨詢的經驗，華翊認為效果不佳主要是因為以下十個方面的原因引起的。

1.激勵模式不對

股權激勵的模式很多，有實股、虛股、期權、期股、增值權、獎勵基金、組合模式等。對非上市公司來說，具體采用哪種模式，要根據公司的背景、行業特征、發展階段、股權激勵的目的等來確定，甚至跟激勵對象的性質有關。經常有公司問華為的股權激勵時采用什么模式，言外之意華為發展這么好，他的公司應該向華為這樣的優秀企業學習，采用華為的股權激勵的模式，一定就好。但股權激勵的模式沒有“最好”，只有適合的才是好的，照搬肯定出問題。有的公司不針對企業實際情況，干脆用“干股”模式，認為“干股”簡單又好控制，也隨意，員工沒有出過資金，怎么處置都可以，很自由。這樣簡單設計顯然不會有好效果。

2.量不足

對“量不足”的問題，激勵對象有兩層理解，一是認為自己的價值沒有得到體現;二是認為公司的“誠意不足”，重視不足，繼續在公司待下去也不見得會有更大的希望了，思量之下不如早走。

3.不公平

在進行股權分配時，有的公司沒有建立套大家認可的股權配置和計算方式，而是簡單確定或拍腦袋了事，引起矛盾。在股權的分配上，激勵對象的心態是“不患寡而患不公”，有時心生怨恨不是因為自己少了，而是認為人家多了。真所謂“升米恩，斗米仇”，不可不慎。

4.不出資

有的公司認為許多骨干員工跟隨自己多年，沒有功勞也有苦勞，所以應該慷慨一下，股權就不需出資了。殊不知公司的“慷慨”不僅不會提升股權激勵的效果，反而降低了效果。一是因為激勵對象獲得股權沒有付出代價（貨幣資金），對股權就不會珍惜;二是“約束”不足。因為沒有出資，激勵對象就沒有壓力，公司經營情況不好也沒有損失。“激勵”和“約束”是股權激勵這個“硬幣”的兩個方面，缺一不可。

5.價不對

前面說股權必須要出資購買，出資就有股價問題。價太高，激勵對象入股意愿可能會不足，或者代價大而不滿意，價太低與不.出資同樣道理，會不珍惜，同時老板可能也不滿意。

6.激勵平臺選擇錯誤

對一些集團型公司來說，有母公司也有子公司，不同人員，到底選擇在母公司平臺入股，還是選擇在子公司平臺入股，這需要權衡。如果都選擇在母公司平臺入股，則有“大股飯”之嫌，如果選擇只在子公司平臺入股，則不同公司人員之間的協作可能會有問題，資源的整合能力也會下降。因此需要綜合平衡，選擇合適的激勵平臺。激勵平臺選擇不對，效果自然不佳。

7.分紅規則不明確

有的公司，對于是否分紅，如何分紅，在股權激勵方案中都沒有明確的說法和規則。公司認為這樣可以掌握主動權，每年利潤是否用于分紅，利潤多少用于分紅，隨意定。老板認為這樣公司是主動了，但是激勵對象覺得沒有安全感和預見性，方案的激勵性就下降了。

8.股權退出機制不清晰

股權退出機制不清晰，對公司和激勵對象都不利，大家都感覺利益沒有保障。股權的退出機制，對激勵對象來說，即是“約束因素”，但也是“激勵因素”，對公司來說，則是“保護機制”。股權激勵方案中必須約定股權什么情況下需要退出，“什么情況要退出”為“約束條款”，“什么情況下可以退出”為“激勵條款”，不同情況下退出價格的事先約定則可以避免方案實施后可能出現的糾紛。

?9.股權動態調整機制沒有建立

股權動態調整機制，指的是激勵對象并沒有離職或被公司解除勞動合同的情況下，其職務（職級）升降而需要進行股權調整的問題。如果沒有這個機制，激勵對象一旦獲得股權，對原來職務比較高的人，就沒有壓力;對原來職務比較低的人，則也會喪失動力。

10.信任關系不佳

有的公司，股東和激勵對象之間原來信任關系就不是很好，股權激勵實施后，也不注意借機培育信任關系，不注意適當地讓激勵對象參與決策，激勵對象心存疑慮，激勵效果自然不佳。存在這種情況的公司，在方案模式和實施策略需要做針對性的設計。

以上是十個主要方面，細節問題還有很多，都有可能導致股權激勵效果不佳。那么，對公司來說，怎樣才能設計出好的股權激勵方案，提升方案實施的效果呢？華翊認為應該關注以下三個方面：

1.要進行頂層設計和股權架構設計

許多公司往往只關注股權“量”、“價”、“時”等，不關注頂層設計和股權架構設計，為公司后續發展留下隱患。

2.要整體設計方案，應該有整體和系統思維.

股權激勵效果不佳的公司往往把股權激勵看作是“一個協議”而不是“一項制度或者方案”。股權激勵機制和方案有一整套完整和系統的制度構成，是需要能管未來五到十年的一項制度或方案，需要一、二十個配套文件，并不是簡單的只是針對某個時點的某幾個人的一個股權激勵協議。認為股權激勵就只是分一下股份、只是一個協議，這個簡單粗暴的認知誤區的負面影響很大。

3.與公司管理對接

要做好股權激勵，必須要跟管理對接。股權激勵方案，涉及公司的發展規劃、組織體系、崗位晉升通道、薪酬制度、考核制度、財務管理等，當然也要考慮公司法。每家公司的管理體系不同、背景不同、發展階段不同，股權激勵方案也一定不同，沒有“模板化”的股權激勵方案，不與自身特定的管理對接的股權激勵方案，一定不會是好方案。

股權激勵作為激勵機制，與薪酬制度、考核制度等一樣是一個人力資源激勵工具，是一個管理范疇的問題，從更細的層面，應是人力資源問題。如果把股權激勵看成法律問題或者財務問題，就與“激勵”的目的不相符合，指導思想就出錯了，做出的方案自然有缺陷，效果怎么會好呢？