論項目的范圍管理

摘要：2016年5月，我作為項目經(jīng)理參與了某新建小區(qū)弱電項目建設，該項目投資500萬元人民幣，建設工期6個月。該項目于2016年11月，通過了業(yè)主方的驗收，贏得了用戶的好評。以該項目為例，作者通過實際經(jīng)驗，討論了信息系統(tǒng)項目建設中的范圍管理，重要從以下幾個方面進行闡述：范圍計劃編制、范圍定義、創(chuàng)建工作分解結構（WBS）、范圍確認、范圍控制。這些措施的采用，取得了良好的應用效果，保證了項目的順利實現(xiàn)。最后，作者對該項目范圍管理的一些經(jīng)驗教訓進行了總結。

關鍵詞：項目確認;WBS;CCB;項目控制

一、項目的概述

該新建小區(qū)占地面積16.26萬平方米，總建筑面積為33.01萬平方米，地上建筑物17幢，電梯63部，房屋1351套，地下車位1092個。根據(jù)業(yè)主方的要求，該小區(qū)弱電系統(tǒng)既要滿足日常管理需要，又要考慮與周圍環(huán)境的有機結合，盡最大可能兼顧小區(qū)的美觀，不影響室外園林效果。2016年5月，我成為該項目弱電系統(tǒng)建設的項目經(jīng)理，2016年11月，該項目通過了業(yè)主方的驗收，贏得了用戶的一致好評。該項目采用C/S結構，使用4臺小型機，以信息傳輸通道為物理平臺，通過信息傳輸技術、網(wǎng)絡技術和信息集成技術聯(lián)結各個子系統(tǒng)，使該小區(qū)成為一個集生態(tài)環(huán)境、人文環(huán)境、信息化和管理控制自動化為一體的高檔住宅小區(qū)。

二、項目范圍管理的困難

項目范圍管理的好壞直接影響到信息系統(tǒng)項目建設的成功與否。一般情況下，我們認為項目范圍在開始階段就已經(jīng)是確定的，因此在后面的項目成本控制過程中，主要關注的就是質(zhì)量和時間之間的權衡和約束關系。但在實際的信息系統(tǒng)項目建設中，不論是項目啟動、計劃、執(zhí)行、甚至收尾，業(yè)主方不斷加入新功能或項目實現(xiàn)人員對新技術的試驗，都會導致項目范圍變動，由此可能導致成本控制失去限制，成本、質(zhì)量和范圍之間就存在難以計算的復雜關系，對項目的管理和控制難度就會擴大，甚至失控，從而使信息系統(tǒng)項目在時間、資源和質(zhì)量上都受到嚴重影響。

三、如何做好項目的范圍管理

由于本項目是一個綜合性的系統(tǒng)集成工程，具有專業(yè)性強、涉及面廣、項目干系人眾多等特點，項目范圍控制困難可想而知。因此，在本項目中，我作為項目經(jīng)理除了對其余領域進行恪盡職守的管理外，特別是通過編制范圍管理計劃、范圍定義、創(chuàng)建工作分解結構、范圍確認、范圍控制五個過程完成本項目的范圍管理。

1、編制項目范圍計劃

有些人認為與其花費大量時間做項目范圍計劃，不如把時間用于項目的執(zhí)行上，我認為這是一個非常錯誤的想法。通過省略范圍計劃編制，雖然在項目的開始階段能夠節(jié)省一定的時間，但從整個項目來看，缺乏計劃指導的項目往往會出現(xiàn)范圍定義不清、范圍蔓延等情況。

“公欲善其事，必先利其器”，作為一名合格的項目管理者，我非常重視范圍計劃的制定，在正式做計劃之前，我先查找了公司組織過程資產(chǎn)，找出制定管理計劃的模板，再結合以往項目的經(jīng)驗，制定出一份初步的計劃，然后召集業(yè)主方和項目團隊成員討論，進一步修改和完善計劃，最終完成了一份詳細的、科學的范圍管理計劃，該項目包括9個子系統(tǒng)，分別為物業(yè)中心機房系統(tǒng)、視頻監(jiān)控系統(tǒng)、停車場道閘系統(tǒng)、電梯五方通話系統(tǒng)、樓宇可視對講系統(tǒng)、門禁系統(tǒng)、無線巡更系統(tǒng)、有線電視系統(tǒng)及室外管網(wǎng)建設系統(tǒng)等。

2、范圍定義

在該項目中，我尤其注意干系人分析和產(chǎn)品分析。該項目涉及干系人眾多，通過前期的訪談，我發(fā)現(xiàn)業(yè)主方信息部門經(jīng)理是甲方現(xiàn)場最高領導者，對需求描述范圍把握比較準確，且在協(xié)調(diào)業(yè)務部門和實施方之間的關系中起到重要的作用。因此，我與業(yè)主方信息部門經(jīng)理進行了面對面的溝通，初步確定項目范圍后，隨后我們項目組召集其他干系人為業(yè)主方演示我們?yōu)槠渌^(qū)開發(fā)建設的弱電項目，通過此次現(xiàn)場演示，讓其他干系人對小區(qū)弱電系統(tǒng)功能有了一個感性的認識。我們項目組以此為基礎，較快的確定了范圍邊界，編制出詳細的項目范圍說明書，并對項目范圍管理計劃進行了更新。

3、創(chuàng)建工作分解結構（WBS）

創(chuàng)建工作分解結構（WBS）是為了完成項目將必須完成的工作按照一定的方式細分為更小、更容易管理工作單元的過程，是我們進行進度安排、成本估計的基礎，它能夠幫助項目降低成本，減少風險和屏蔽干擾因素。

我在創(chuàng)建WBS中，根據(jù)項目范圍說明書，采用自上而下、逐層細化分解的方法，嚴格遵循8/80分解原則，將該項目的9個子系統(tǒng)分解成低層次的、詳細的工作單元，每個子系統(tǒng)按照需求分析、設備供應商技術交流、擬定初步設計方案、深化設計、子系統(tǒng)招投標、安裝實施、試運行、驗收等分解成工作包，最終保證每個WBS能夠被用于進度安排、成本控制等過程，使可交付物的元素得到準確分解，沒有出現(xiàn)WBS分解不全和WBS過多的情況。

4、范圍確認

范圍確認是項目干系人正式接受已完成的項目范圍的過程，它貫穿于整個項目的生命周期。在范圍確認過程中，常見的問題就是檢查工作流于形式，因此我多次和團隊工作人員交代，一定要按照評審確定的文件操作，不允許團隊工作人員因為業(yè)主方的情面問題，私自按照業(yè)主方工作人員的要求改變工作范圍，所有的變更一律提交CCB審核。

我經(jīng)常組織各子項目經(jīng)理及相關人員進行內(nèi)部評審，對評審的結果進行修正，內(nèi)部評審通過后，再把這些交付物或工作成果交付給業(yè)主方，然后與業(yè)主方一起根據(jù)驗收標準進行范圍確認與驗收，并同時建立問題管理機制，對于評審中提出的問題進行記錄與跟蹤，并將每個問題落實到具體負責人。

5、范圍控制

雖然我們特意加強了前期的范圍定義和后期的范圍確認工作，但是項目的范圍難免還是有一些變更申請。基于以前類似項目得到的經(jīng)驗，我牽頭帶領各項目干系人制定了《項目變更管理辦法》，明確了變更控制流程和變更文檔模板，成立了由業(yè)主方信息部門經(jīng)理、房產(chǎn)公司代表、物業(yè)公司代表、項目經(jīng)理、質(zhì)量管理員組成的變更控制委員會（CCB）。建立了配置管理系統(tǒng)，在范圍變更批準后更新項目管理計劃等文檔，變更實施后要修改技術文件，以免和實際脫節(jié)，不利于以后項目運行和系統(tǒng)維護，當然舊版本也不能隨意刪除，以免變更失敗時無法恢復到變更前的狀態(tài)。在項目施工過程中，業(yè)主方提出停車場道閘系統(tǒng)由感應式IC卡模式改為車牌識別系統(tǒng)，因這個新增的需求不在項目范圍說明書內(nèi)，而且車牌識別系統(tǒng)會導致成本的增加，我經(jīng)過慎重考慮后，決定走變更流程，將業(yè)主方需求變更申請?zhí)峤籆CB審核，相關人員簽字確認后，在項目范圍中增加車牌識別系統(tǒng)的建設。

四、項目的經(jīng)驗教訓

經(jīng)過我們團隊近半年不懈的努力，本項目于2016年11月通過業(yè)主方組織的驗收，實現(xiàn)了該新建小區(qū)信息化、規(guī)范化的建設要求，得到了用戶的好評。本項目的順利完成得益于我成功的項目范圍管理。當然，在本項目中，也有一些不足之處，比如：在項目實施過程中，項目組1名成員由于自身原因突然離職，導致項目團隊建設出現(xiàn)了一些小問題;本項目采購的小型機在物流環(huán)節(jié)出現(xiàn)小插曲，導致機房環(huán)境搭建進度出現(xiàn)一些滯后，不過經(jīng)過我后期的糾偏，并沒有對項目產(chǎn)生什么影響。在后續(xù)的工作和學習中，我將不斷的加強業(yè)務知識和技能學習，提升自身業(yè)務和管理水平，切實做好信息系統(tǒng)項目管理工作，避免重蹈覆轍。

作者簡介：亓立華（1981.9—），男，山東省萊蕪人，計算機科學與技術專業(yè)，本科學歷，就職于魯中礦業(yè)有限公司。

（作者單位：魯中礦業(yè)有限公司）