淺談國企重組中的人力資源設計

劉巖松

摘要：隨著國企改革的不斷深入，企業重組整合跑出加速度。在具體實施過程中，人力資源管理的作用已日益凸顯，科學的工作設計，成為各項改革措施有效施行的關鍵。本文從如何發揮“人”的作用入手，對人力資源管理中的工作設計進行梳理、分析，提出了操作性的建議。

關鍵詞：國企改革；重組整合；人力資源；工作設計

企業重組整合是推動國企深化改革的一項重要手段。我們看到一些企業雖然制定了詳細的實施方案，但是取得的效果并不理想，遠遠未達到預期效果。大部分并不是實施方案有問題，而是在人力資源管理方面沒有足夠重視，對存在的問題沒有進行有效地處理。

具體來說，就是對人力資源管理，缺少工作設計方面的考量，片面講求績效，同時與其配套的其他制度往往模糊不清，或存在懸而未決的問題。這就造成原有問題尚未解決，新的制度又模糊未界定，管理者僅憑個人意愿好惡來開展人力工作，從而管理制度失去應有的作用。

建立一整套人力資源管理制度，或將現有制度全部改革，所涉及的問題來自于方方面面，并不能一蹴而就，也不是三言兩語就能說得清楚。筆者僅從如何發揮“人”這一重要因素在企業改革發展中的作用入手，對人力資源管理中的工作設計進行分析、思考和探索，以期更好地激發企業員工的工作動力、增強員工的滿意度和提高工作效率。

某企業在轉型、新技術的引進應用方面都取得不俗的成績，業內也有著良好的業績。但是在人力資源管理方面，卻一直沒有得到重視，長期以來存在規模上升卻未帶來效益的同比上升、人越多反倒效率越低下、離職率逐年上漲等問題。人才流動雖然是正常現象，但不正常的是離職人員多為中青年技術骨干，人才隊伍青黃不接的問題日益凸顯。同時，留下的人員，無論是工作意愿和效率都大不如前。雖說每次人力資源的革新都充滿著一定的不確定性，而在這之中唯一可以確定的就是最后反饋的結果往往遠低于預期。

隨著國企改革的持續深入，企業之間的合并重組呈現出“你方唱罷我登臺”的局面。接收的人員瞬間增多，可以算是一種人才紅利，但由于大部分的人員5年到10年之后就到了退休年齡，這對于企業來說只能算是轉型期短暫的人才紅利。如果有效地加以利用，可以為企業轉型提供不少助力。反之，如果人力資源管理在工作設計上沒有跟上，那么原有的積弊將會進一步擴大，并產生新的問題。這說明，即便擁有再好的金融資本、再好的社會資源，如果沒有了執行工作的人，沒有了勝任崗位的員工，一切都是空談。

通過工作設計提高員工能力方面的探索，以往也進行過不斷地嘗試，但大都并未對結果進行有效地分析和系統地探討，僅以個人品德等一些風馬牛不相及的答案來作為最后的處理意見和結果。這種無法反映實際情況的歸納，對于企業的長遠發展是沒有任何指導作用的。此時，更需要的是接地氣、通俗易懂、切實有效和立竿見影的人力資源管理方案或試行制度，而不是長篇大論地用波特五力和SWOT分析，去把本就簡單的問題說得更加晦澀難懂，使得落地方案毫無建樹。

接下來便選取幾個常見的突出問題來闡明觀點，并提出一些切實有效的方案。當然，最好的方案永遠都是隨著環境的發展和契合企業的實際情況的，這必然是階段性的、動態的，并非一成不變的。

我們以往考慮問題都是以結果為導向，要求各項工作、資源向結果靠攏。這個思路本沒有錯，但是時至今日，所得到的結果和預期往往天差地別。一味死板的要求進度，其實就是在做低效的無用功。且先不論執行力如何低下，還是夢想怎樣過于美好，忽視眼下客觀存在的問題，期望人員輕裝上陣高效創造好的業績，顯然不現實。我們應該首先考慮當前工作存在的問題和困局，然后找到困局的“棋眼”，最終通過工作設計“一招”破局。具體有以下幾個方面的問題需要分析：

工作量的不足和過大

工作量的不足和過大，這兩種現象在企業中普遍并同時存在。大到企業小到項目，工作量安排不當，這兩種現象就會同時出現。特別是同一個部門，對于任務量安排有誤，勢必有的人迷茫無所事事，有的人熬夜加班加點。對此，我們要考慮每個人不同情況，進行工作安排。

結合企業人員實際情況，重新對崗位、職務設計，有助人員的發展和項目平穩有效的運營。在崗位安排階段，一定要由專業人員進行人員的配置和業務安排，切忌外行領導內行，由完全不熟悉或一知半解的人胡亂安排。

缺乏實質性工作內容

這類情況是大型企業的一種通病。幾乎每一個被稱做“助理”或“協調人”的職位都是沒有實質性工作內容的。相對于企業生產經營來說，他們所從事的不是真正意義上的工作，因為他們既有著影響力卻又不承擔責任，這對于企業來說是非常可怕的。倘若操行好的“助理”或“協調人”，便能提出寶貴意見，有助于工作開展；若遇品行不端的，則會禍害四方。我們不能把工作都指望在一個人的品行上，而應該明確其崗位權責。

多人參與同一項工作

曾經經歷過為完成任務，集中多人一起辦公，共同推進一項工作。這個想法是美好的，但在具體的落實實施過程中，就出現兩種尷尬的現象。一種是“人人管而人人都不管”，推諉扯皮、無人擔責，工作難以有效推進；另一種是少數人承擔大量任務，而其他人無所事事又指手畫腳。工作應當細分，明確每個人的分工和權責，真正做到讓集體像一個機器運轉起來。

“幾乎包含一切”的工作

在企業的生產經營過程中，有部分企業管理者常常以能者多勞為借口，給員工安排超出能力范圍、超出職責之外的工作。即便一些企業管理者遵守規定予以補貼補助，但畢竟人的精力和能力終有限度，不能以突破能力上限為由，強制攤派工作，特別是在原有基礎上把超出職責范圍的工作內容一并安排。要知道，個人能力得到歷練是好的，有所突破也是有益的。但是過猶不及，那延展的可能就并非“鋼鐵”而是“氣球”。

無法完成的“要命”工作

之所以稱之為“要命”工作，是因為這類工作，往往是企業管理者“靈光乍現”的產物，提出的要求非常多，并且相關要求涉及一個很寬的范圍，一般員工根本無法全部滿足這些要求。企業管理者也明知特別難完成，卻還要強力推行。最終，員工耗盡精力、身心俱疲，投入的大量人力物力也打了水漂。這一問題的根源，在于對工作設計的監督力度不夠，制度不完善。

實施輪崗儲備人才

輪崗制執行的有些年頭了，在激發企業活力、降低員工離職率方面，起到了積極作用。更重要的可以增加員工的工作技能，儲備企業需要的多樣化人才。

實行輪崗制時也要注意，參與輪崗的人員，崗位與專業差距不易過大。必須要有一定基礎，至少是求學期間就已學習了解的專業，有基礎加強崗位上所需求的能力。同時在工作中關聯緊密，而不是白紙一張從頭學起。

當然一切都建立在自愿的基礎上，但從頭學，企業投入的資源過大，一旦失敗一切付諸東流，這些也是企業要注意的。特別是某企業中，剛好接收一部分分流人員，要做到人盡其才。

擴大崗位職能權限

在加強監管的基礎上，逐步有序地擴大崗位職能和權限，減少審批崗、簡化工作流程。增加自主權，讓員工充分發揮主觀能動性，提高效率。同時，擴大運營系統的使用，裁撤冗員降低人力成本，加快推進辦公智能化、高效化。

增強員工全局意識

在員工工作量合理的情況下，縱向增加工作內容，減少工作環節。增強員工的全局意識，讓其不再單一守著自己的一畝三分地，參與到企業整個生產鏈條中。以某企業為例，以前每項工作，都幾乎是全員參與，審批流程長，環節多，效率低。同時員工缺乏全局意識，溝通不暢，協調能力差。一旦出現問題，除了低效的爭吵扯皮，就連為什么出現問題，問題出在哪里，如何解決都搞不清楚。增加縱向的工作內容后，環節減少，業務流程簡化，效率提高，無論是應對風險還是處理問題都變得更高效。同時，各部門的溝通能力得到加強，協調能力加大。

合理的利用人力資源成本，有助于企業的長遠發展。同步引進新技術、新系統，進而發掘員工的最大價值。合理的工作設計有助于企業消化和處理合過來的僵尸企業、分流人員帶來的各項成本壓力，同時對于企業合并重組平穩過渡，也具有非常重要的作用。