文旅地產企業品牌發展路徑的理性選擇

王梓昱

受世界金融危機影響，2016年開始，中國內地房地產市場進入收縮期 ，房地產開發企業為分散經營風險，紛紛尋求多元化發展。文化與旅游市場，成為其關注目標之一。作為初涉文旅行業的地產企業，它們的文旅項目如何吸引游客到訪，如何提升項目重游率，這些擺在經營者面前的實際問題，要靠“品牌打造”來解決。

一、地產企業快速布局文旅市場

2013年，萬達集團率先布局文旅轉型。截至2018年9月，萬達集團在全國擁有建設中或已經營業的文旅項目13個，投資總額超過5，000億，超過其2017年全年營業額，占其總資產71%。

老牌文旅地產企業華僑城集團，2015年提出“文化+旅游+城鎮化”的新發展模式，加大了市場投資。華僑城是文旅地產的先行者與示范員，它的7個歡樂谷主題公園已經成為中國旅游業一張亮麗名片（2015-2017年，華僑城連續3年榮膺全球排名前十的主題公園集團）。近幾年，華僑城將發展視野投射到文化藝術館、微縮型景觀公園、自然景區、度假旅游區、特色小鎮等新興文旅業態中，文化、旅游、商業融合發展態勢顯現。

新華聯集團是一家地產起家，多元化發展實業的綜合型企業。這家企業2011年開始轉向文旅開發，2016年7月，公司名稱從“新華聯不動產”變更為“新華聯文旅發展”，彰顯其深耕文旅行業的決心。目前，新華聯已在長沙、蕪湖、西寧打造3個文旅項目。

之所以提到上述三家企業，主要原因是這三家企業均以房地產開發為主營業務，基本具備文旅項目前期開發到后期運營的全鏈條運作能力，是業內具有一定代表性和橫向可比性的樣本企業。這為下文中筆者分析文旅地產品牌發展提供了基礎。

二、中國文旅地產三條主要的品牌發展路徑

（一）萬達：地產品牌就是文旅品牌

細心的人們容易發現，在各地，萬達文旅項目與其商業地產一樣赫赫有名，不論其內容規劃如何多變，萬達文旅項目的命名方式均是高度統一的，一般采用“城市名+萬達文化旅游城/萬達文化體育城”（見表一）。

在要求創新、獨特、趣味性的文化旅游行業，萬達為自己的文旅項目安上這樣平淡無奇且地產味十足的名稱，背后原因為何？究其根本，是萬達集團的商業地產基因，其所有經營動作，均是圍繞做強商業地產進行的。萬達的文旅項目，實際上是其商業地產產品在迭代升級后產生的新產品，是“文化+旅游+商業”的文商旅綜合體。

是之，當集團旗下所有商業廣場都叫萬達廣場、所有酒店都叫萬達酒店、所有百貨都叫萬達百貨、所有影院都叫萬達院線、所有樂園都叫萬達樂園時，集這些業態于一體的文旅項目，被冠上“萬達文化旅游城”之名的品牌邏輯，也就順理成章了。用做商業地產的思路做文旅，是萬達文旅事業發展的指針。

這樣做的好處是，成名速度快。依托千億量級資產的規模效應，以及布局全國的廣泛的客群觸達，“萬達”這個名字早已深入人心，當轉型進入文旅行業，乘過往強大品牌之東風，萬達文旅項目一經亮相就是高知名度、高關注度的，顛覆了新品牌孕育周期漫長的基本規律，可謂贏在起跑線。

但這樣做不利影響亦很明顯，即將商業地產品牌強加在追求精神愉悅與放松的文化旅游項目時，會向消費者自動投射“消費”“購物”“玩的不盡興”“運營不專業”等負面信號，削弱項目對消費者吸引力，同時容易讓消費者對于項目中文化和旅游產品變得更加挑剔，某種程度上會抵消品牌在消費者心目中的好感度。

（二）華僑城：獨立運作，歡樂谷品牌賦能地產

與萬達不同，華僑城集團采用的是文旅品牌獨立運作模式，打造面向青少年的“歡樂谷”主題公園群。（見表二）

從表二不難發現，華僑城歡樂谷主題樂園，從第一家樂園進入人們視線，到6家連鎖全國化布局，為人們所熟知，花費近15年，這與萬達文旅的品牌速成形成了鮮明對比。

歡樂谷品牌之所以成為中國本土主題公園執牛耳者，主要原因有三點：

第一，品牌來自好產品。這里提到的“產品”是指歡樂谷在樂園選址、園區規劃設計、游樂項目選型、演藝項目開發上堅持了科學、創新和高質量原則。

第二，品牌依托好運營。歡樂谷的樂園運營經驗是從實踐中復盤、總結和優化中來的，出色的樂園運營者不斷提升樂園服務體驗，開發靈活的園區活動，借助互聯網平臺向每一位到園游玩的游客以及潛在游客傳遞歡樂全家的影響力。

第三，品牌依托好的品牌logo。一家售賣歡樂的主題公園，如果沒有可以傳遞歡樂、活力、多彩等正能量元素的標識，是無法深層次打動游客的。歡樂谷的Logo，使用了七種顏色的絢麗搭配，通過卡通剪影形象表現園中各項驚險刺激的游樂設施，簡潔大方，視覺沖擊力強，便于游客識別和記憶。

因此，歡樂谷6家樂園成功占據中國主題樂園市場半壁江山，口碑效應下品牌知名度層層傳播，從6個中心城市傳播到大江南北，許多外來游客到歡樂谷所在城市旅行，都會將其作為旅游目的地的一站，這是品牌的成功。

在賦能地產方面，由于華僑城品牌與歡樂谷品牌相對獨立，為華僑城在歡樂谷樂園周邊配建住宅進行銷售時提供了便利。一方面，臨近熱門主題樂園，可以成為助力華僑城住宅銷售的重要概念，拉抬片區新房售價；另一方面，避免了給市場以建樂園就是為了銷售住宅的負面印象，更易獲得政府和消費者信任。

（三）新華聯：一城一策，緊扣當地文化

新華聯集團既不像萬達擁有成熟的商業地產體系和超量級資產規模，也不像華僑城早早進入文旅市場并深耕數十載，它像一個“插班生”，地產學一半，文旅也學一半。

新華聯開發的文旅項目，如銅官窯、鳩茲古鎮，均取自所在地城市的歷史文化。銅官窯是距今1200多年的長沙古代燒陶工坊；鳩茲則是取蕪湖古時地勢低洼，盛產魚類，鳩鳥茲生，故名“鳩茲”的典故。這種品牌命名方式，好處是與當地文化緊密結合，受眾面廣，主要影響本地居民，并爭取導流一部分外地歷史文化游客；不利是散點作戰，很難形成規?；?、體系化品牌效應。

新華聯文旅的品牌發展模式，是當前中型地產企業（年營收100-1000億）進入文旅市場普遍采用的一種。這種模式的本質，并非要建立一個成熟品牌，而是反映了一個清晰、有效的文旅地產品牌在其誕生前的自我孕育過程。

三、文旅地產選擇品牌發展路徑時需理性中道

通過上述三家企業的比較，筆者發現，不同的企業規模以及經營思路，對于品牌發展的路徑選擇有重要影響。通過觀察房地產企業的規模體量、是否已有全國知名品牌以及預期文旅品牌發展的速度三個維度，可以大致判斷一家房企進入文旅市場，應當選擇何種品牌發展路徑。（如表四）

從表四可以看出，當資產規模達到一定量級，并希望憑借自身業已建立的全國品牌進入新興文旅市場，快速打響知名度，萬達模式是不二選擇；但如果希望深耕文旅行業，以正常速度孕育新的文旅品牌，則更應選擇穩健的華僑城模式；當資產規模不足，又未建立全國知名的品牌，就不應幻想用短平快的方式，讓新創建的文旅品牌快速獲得市場認可。文旅行業是一個特殊的行業，它既不可能像快消業通過投放巨額廣告，在短時間內打響品牌，回流經濟利益；也不可能像房地產行業，通過高周轉，賺取壓縮時間后的超額利潤。在這樣一個慢工出細活的特別的行當中，孕育品牌，靠的是務實與專業。

四、文旅地產企業需把握品牌孕育的三個關鍵要素

品牌不是孤立存在的。文旅地產品牌的孕育，背后一定擁有一套經營系統或商業邏輯支撐其運行，而這套經營體系或者商業邏輯通常圍繞以下三個關鍵要素展開：

一、特色產品，即文旅項目向市場提供的有特色、有吸引力、有影響力，能夠吸引游客，打動游客的設施設備、軟性活動、創意裝置等娛樂元素的總和。在英文中，這類產品用 “Attractions”指代，意思是“具有吸引力的事物”，十分貼切。打造有特色、具有吸引力的文旅產品，是文旅地產品牌形成的基礎。

二、服務體驗，即文旅項目運營過程中，向游客傳達的服務場景的感知、與服務人員的交流、核心服務與附加服務的體驗等諸多環節。優秀的文旅項目，會為游客營造出舒適、輕松、貼心的游玩體驗，一些別出心裁的細節處理，往往會大幅提升項目服務的品質感，影響游客的滿意度和重游意向。

三、客群需求，指影響游客出游選擇的內在需求。打造文旅項目時，需首先定位客群，勾勒目標客群出游動機、出游路線、花費結構、出游預期等。通過客群需求的變化，調整項目各項業態及產品規劃，與時俱進地提供符合市場需求的優質產品和服務體驗。這是一家文旅地產品牌能否可持續發展的關鍵。

除了從上述三個方面營造品牌內涵，文旅地產企業制定合宜的傳播策略同樣關鍵。文旅項目品牌傳播必須面向全社會廣泛民眾，而不能僅針對所謂的特定目標客群。品牌傳播要制定短期、中期和長期目標，以客群消費轉化為導向，采用全方位手段開展品牌傳播工作。文旅地產企業可借助地產行業優勢，搭建起整合地產與文旅行業傳播渠道的資源平臺，進一步擴大品牌影響力。

需要強調的是，品牌作為產品或服務在消費者心目中的一種定位，是企業戰略的組成部分，它幫助市場進行識別，是表現企業價值、形象、個性的符號；品牌還是一種效應，它為企業與內外部資源建立關系提供支持，起到橋梁作用。房地產開發企業進入文旅行業，是跨界經營，在思考品牌發展路徑時，應當用經營的思維統籌考慮，一方面理性分析自身具備的資源和能力，合理預期經營目標達成所需采取的品牌發展方式；另一方面，還應對標競爭對手做法，理性、中道地選擇符合自身特點的品牌發展路徑；第三，還應在打造品牌的過程中延伸主營業務的服務范疇，挖掘主營業務以外的附加價值，增強消費者“黏性”，為品牌增加“廣度”。

可以肯定的是，建設一個優秀品牌對于文旅地產企業贏得市場競爭，尤為重要。文旅地產企業在選擇品牌發展路徑時，需要時刻檢視所選擇的道路，回答好是否能為消費者提供消費決策的指南，以及是否能夠增強消費者決策信心這兩個重要問題，如果答案是肯定是，那意味著在這樣路徑下打造的品牌將更容易獲得消費者信任，更易贏得市場成功，對提升市場占有率將有巨大推動作用。

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