電力工程建設資源管理探索與應用

李成春

[摘 要] 本文主要對電力工程建設傳統自管模式與目前的總包模式資源管理現狀進行簡要分析，重點闡述天明項目選用的固定總價EPC總承包管理模式下資源管理思路及階段性成果，僅供參考。

[關鍵詞] 一體化管理

引言：

現如今，我國電力事業發展迅速，尤其是近幾年火力發電受國家政策等影響，工程建設舉步維艱，項目管理中傳統自管模式資源缺乏統籌管理渠道，重復性投入較大且不利于總體統一管理；目前的總包模式資源管理范圍有限，積極性不高。

天明項目采用的固定總價EPC總包模式，通過激勵機制促進總包精細化管理的積極性，提高工程管理效率，避免浪費，實現總體成本節約。

1、電力建設目前各種模式資源管理現狀與特征分析

由于我國電力工程管理模式的起步相對較晚，其管理理念也就相對落后，這樣就會為工程項目的資源管理創新帶來了一定的局限性；

1.1、自管模式資源管理

傳統自管模式資源問題各標段相對獨立，特種人員、大型機械、大宗材料和作業方案等資源缺乏統籌管理渠道，重復性投入較大且不利于總體統一管理；

1.2、目前總包模式資源管理

目前常規總包管理多數采用暫列金模式，這種模式下資源統籌管理范圍有限，對設備的選型、大宗材料、配置標準等資源統籌管理積極性不高。

3、天明項目采用固定總價EPC總承包建設模式的資源管理思路

天明項目通過對國內各類工程建設模式進行調研、對比分析，采用的固定總價EPC總包模式，激發總包內生機制，通過整合各方資源，提高了工程管理效率，實現了總體成本節約。針對資源管理提出如下思路。

3.1、勞務資源共享管理

總包單位充分利用當地勞務資源并發揮各施工單位資源共享，實現勞務資源一體化管理，減少資源浪費，實現總體節約。

3.2、大型機械統一協調管理

總包單位對全場的大型施工機械進行統一布局和策劃，過程由總包單位統一協調管理，實現大型機械一體化管理。

3.3、大宗材料一體化采購管理

為實現現場大宗型材料的統一協調管理，天明項目大宗型材料實行一體化采購管理，有效控制材料質量標準，降低采購成本。

3.4、技術方案專業化管理

為充分發揮EPC管理模式的技術資源優勢，建立涵蓋各參建的技術管理體系，本工程以單位工程為單元，編制管理要求和標準，落實于施工組織設計與方案中，按照建設單位、監理、總包各自管理要點和時機，過程有效管控。

3.5、工程環境標準化管理

提前制定工藝標準指導工程管理，做到工程管理每一步驟都有標準可依，實現業主、監理、總包及各參建單位共同遵循一個標準，過程全面監督，高標準推進工程項目。

4、天明項目固定總價EPC模式下資源管理方面階段性成果

天明項目按上述思路，在從利益共享機制上充分發揮總包單位資源整合內生動力和積極性的基礎上，工程建設在資源管理方面取得了階段性的成果，實現了總體節約。

4.1、勞務資源共享管理

施工單位間勞務資源共享：每項工程由各項工序組成，每項工序又需要不同工種，為了確保各工種施工人員有效銜接，由總包統一協調各工種人員，實現資源共享。如：土建階段高峰期現場木工、鋼筋工、混凝土工及安裝階段特殊工種焊工、電工由總包單位統一協調，實現勞務資源有效利用。

總包單位與地方政府簽訂勞務用工協議，地方政府按照工種不同建立務工意愿臺賬，當施工單位有勞務用工需求時，由總包單位按當地用工勞務協議，有總包統一履行各項手續，提供勞務用工，實現與當地居民互利互惠。

4.2、大型機械統一協調管理

總包單位嚴格按照施工進度保證施工機具數量和質量，現已排出各類機械器具的進場計劃，確保不因機具問題而影響施工進度和安全質量控制。

根據各施工單位大型機械資源特點，發揮各施工單位大型機械資源優勢。如：上海電建750t履帶吊，現場統一調配，完成大板梁、除氧器等大件吊裝。做到做到大型吊裝作業資源共享；同時，把好大型機械進廠關和退廠關，確保大型機械有效利用，提高工作效率，杜絕資源浪費。

4.3、大宗材料一體化采購管理

全廠混凝土統一供應：以往基建工程各標段分別建設攪拌站，自采砂石、水泥，造成全廠混凝土供給、檢驗難以控制，本工程采用統一攪拌站分配，統一采購砂石、水泥等材料，更好的控制混凝土質量和檢驗，減少現場混凝土色差。

大宗材料統一采購：大宗材料提前制定標準，采用統一招標，分簽合同、各自付款方式，過程由總包單位統一協調管控，實現大宗材料標準統一，采購成本總體節約。如：全廠外封閉彩鋼板、門窗、保溫油漆、燈具、電纜及電纜橋架等大宗設備均統一招標，各標段分簽合同。

4.4、技術方案專業化管理

為充分發揮EPC管理模式的技術資源優勢，建立涵蓋各參建的技術管理體系，本工程以單位工程為單元，編制管理要求和標準，按施工工序，以風險預控為核心，從“人機料法環”五個方面，編制完成84項管理標準，落實于施工組織設計與方案中，按照建設單位、監理、總包各自管理要點和時機，過程有效管控。各參建單位結合自身的項目特點參照方案模板執行，從而提高施工質量和效率。

對調試單位、性能試驗、技術監督等單位提前組織招標，組建專業技術組，成員由設備維護工程公司、工程和生產部門各專業人員、總包和分包單位各專業負責人、專業監理工程師、制造廠家代表等組成；提前介入工程建設，集參建單位各方技術優勢，從安全、可靠、經濟的角度出發，通過工藝流程分析和同類型機組事故經驗教訓提出并確定技術優化方案；公司建立技術管理和監督委員會，成員包括建設單位、監理、總包、各參建單位領導，對優化方案統一安排評審、決議，確保技術方案可行性。

4.5、工程環境標準化管理

提前明確各項工藝標準，如火力發電廠色彩標準、安全文明施工設施標準、工程移交設施標準、施工工藝及細部工藝施工樣板圖冊等。在施工過程中，監督總包嚴格按合同執行，做到工藝標準統一。

提前進行專項工藝策劃。如：潔凈化施工、工廠化加工等。已編制完成潔凈化施工、工廠化加工要求。在過程中嚴格按照工藝要求進行，實現現場施工工藝標準無死角。

5、結語

綜上所述，天明項目固定總價EPC管理模式在實施過程中雖然取得了一些階段性成果，在后續的工程建設管理方面我們還將不斷地總結和探索，為了進一步促進我國電力建設工程的有效發展，在施工中形成一套成熟的、可推廣的資源管理模式，我們會一直繼續努力；首先應該積極轉變電力工程管理理念，結合實際情況建立健全項目資源管理機制，同時，在工程項目建設全過程中，還應該注意加強資源管理，提高利用率，從而節約成本，促進電力工程可持續發展。