如何有效推進(jìn)集團(tuán)化采購(gòu)？

文/谷俊莉

海智嘉賓 谷俊莉集團(tuán)化采購(gòu)實(shí)踐家

我曾在全球最大的柔性線路板公司任職，由于做采購(gòu)、懂日語，被調(diào)任日本總部參與集團(tuán)化采購(gòu)工作。集團(tuán)重點(diǎn)供應(yīng)商和重點(diǎn)產(chǎn)品都是由我們負(fù)責(zé)談判，由分子公司執(zhí)行結(jié)果。我原以為這就是集團(tuán)化采購(gòu)。

后來由于工作變動(dòng)，我來到民營(yíng)企業(yè)。公司做的是風(fēng)頭正勁的機(jī)器人行業(yè)。在這個(gè)過程中，我遇到了前所未有的挑戰(zhàn)，由剛開始入職時(shí)的興奮逐漸變成了惶恐，每天都在懷疑：作為一名新進(jìn)入公司的中層管理，我能順利推行集團(tuán)化采購(gòu)嗎？

集團(tuán)化采購(gòu)面臨什么挑戰(zhàn)？

有人會(huì)問，為什么你在日本公司時(shí)集團(tuán)化采購(gòu)容易推進(jìn)呢？這里需要解釋一下，集團(tuán)型公司有幾種形式，最簡(jiǎn)單的就是“先有父母后有孩子”類型，且產(chǎn)品比較單一，我之前在日企的經(jīng)驗(yàn)與此類似。而現(xiàn)在我所在的公司是“先有一堆孩子”——分子公司均是收購(gòu)而來的，所以集團(tuán)屬于“后爹后媽”。“孩子們”對(duì)我們都不了解，甚至還可能懷有敵意。這是我當(dāng)時(shí)推行集團(tuán)化采購(gòu)面臨的最大挑戰(zhàn)之一。做好破冰是打開局面的關(guān)鍵一步。

我想，既然我們是“后爹后媽”，很有可能需要先跟這些“孩子們”搞好關(guān)系。和公司領(lǐng)導(dǎo)事先溝通，也聽取外部顧問的意見后，這次集團(tuán)化采購(gòu)?fù)七M(jìn)工作是以一次“培訓(xùn)”的形式開啟的。

從集團(tuán)化采購(gòu)培訓(xùn)開啟

我們發(fā)現(xiàn)，分子公司一致認(rèn)為集團(tuán)提供的培訓(xùn)支持不足，于是我們做了第一件“好人好事”——邀請(qǐng)最好的培訓(xùn)師，開展一次集團(tuán)化采購(gòu)培訓(xùn)。現(xiàn)在很多人都非常感謝那次培訓(xùn)，紛紛表示對(duì)自己影響很大。

當(dāng)然，我們并沒有把那次培訓(xùn)當(dāng)成一次簡(jiǎn)單的培訓(xùn)，而是給分子公司留了一個(gè)作業(yè)：借這次培訓(xùn)之機(jī)，希望各分子公司聊一聊目前各自采購(gòu)管理中遇到哪些挑戰(zhàn)，需要集團(tuán)公司做什么支持。結(jié)果很出人意料，分子公司紛紛表態(tài)：“我們家氣動(dòng)元器件很難買”“我們家PLC很難買”“我們家低壓產(chǎn)品很難買”……它們紛紛要求集團(tuán)公司出面解決。

我們很快發(fā)現(xiàn)，當(dāng)初在考慮集團(tuán)化采購(gòu)時(shí)，其實(shí)高估了分子公司對(duì)這件事情的抵觸情緒。實(shí)際上，當(dāng)你站在分子公司的角度考慮它們的困難時(shí)，反而促成了第一步契機(jī)。

針對(duì)大家的困難點(diǎn)，我們也是有備而來。我們做了一個(gè)“3年降本”計(jì)劃，給大家勾畫了一個(gè)藍(lán)圖和方向；同時(shí)也對(duì)上一年的數(shù)據(jù)進(jìn)行了收集分析，給大家展示哪里有空間、哪里是重點(diǎn)、第一步要做什么。

“授權(quán)集中”模式繼續(xù)推進(jìn)

培訓(xùn)過后，我們又思考：既然培訓(xùn)完大家都很有熱情，后續(xù)如何推進(jìn)呢？于是我們研究了各種集團(tuán)化采購(gòu)的模式：有直接集中、組織集中、授權(quán)集中和區(qū)域性協(xié)調(diào)等。最終，我們覺得授權(quán)采購(gòu)模式比較適合自身情況。我們決定先找出一些重點(diǎn)對(duì)象，以小組形式請(qǐng)采購(gòu)量大的分子公司牽頭去和供應(yīng)商談降價(jià)，而集團(tuán)在背后做支持、提供資源。

可能有人會(huì)問，為什么要分子公司去談判呢？就應(yīng)該集團(tuán)談好了，它們?nèi)?zhí)行。這其實(shí)是一種傳統(tǒng)的思想。我們的集團(tuán)與一些自創(chuàng)型集團(tuán)不同，分子公司都是收購(gòu)進(jìn)來的，彼此不了解，不僅產(chǎn)品不同，每個(gè)子公司文化亦不同，是一個(gè)多元化的集團(tuán)，要做到集團(tuán)上下同欲凝成一股勁兒是需要時(shí)間的。我們需要循序漸進(jìn)，讓大家先都參與進(jìn)來，都有機(jī)會(huì)做主人翁。

由于之前在日企受到過一些日本文化的熏陶，我覺得有一些理念特別好，所以在集團(tuán)化采購(gòu)?fù)菩羞^程中也借鑒了一些。比如授權(quán)集中就是借鑒了稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營(yíng)理念。但我們沒有嚴(yán)格按照阿米巴的形式執(zhí)行，而是結(jié)合了自身的情況進(jìn)行創(chuàng)新。

如果不是授權(quán)集中的模式，我們可能會(huì)出現(xiàn)兩種情況：一是集團(tuán)大了，供應(yīng)商多了，力不從心；二是談出來的結(jié)果，分子公司可能不愿意執(zhí)行。所以我們分成若干小組，放權(quán)給這些小組，讓它們自己管理、帶頭去談，集團(tuán)主要是做資源支持，這樣很多問題就得到解決。

月度交流會(huì)搭建平臺(tái)

同時(shí)，我們制定了每月一次的分子公司工廠參觀交流會(huì)制度，以非正式的方式與各公司交流，信息互換、增進(jìn)感情，順便安排任務(wù)。在這個(gè)過程中，我們要求一定不能只當(dāng)一個(gè)索取者，而要做一個(gè)給予者。各分子公司也要帶來一些有價(jià)值的事情：可以是一個(gè)重要消息、一種理念、一次創(chuàng)新培訓(xùn)，也可以是一次頭腦風(fēng)暴……

每次開展交流會(huì)時(shí)，各分子公司都是充滿期待的。因?yàn)橐坏浆F(xiàn)場(chǎng)或倉(cāng)庫(kù)參觀時(shí)，代表們都會(huì)有意想不到的發(fā)現(xiàn)。比如，“你家也用充電柜啊，我們就是生產(chǎn)這個(gè)的，找我們自己人做不就行了嗎？別委外了！”還有一次，我們?cè)诂F(xiàn)場(chǎng)參觀時(shí)，一位同事大叫：“你們這么多德珂斯的氣缸，我昨天還跑到嘉定去找人家借了4個(gè)，早知道你們這么多，我就不那么折騰了。”大家都有種相見恨晚的感覺！這就是我們?yōu)榉肿庸咀龅牡诙檬隆罱ㄆ脚_(tái)。通過幾次交流會(huì)，我們也逐漸獲得了分子公司的認(rèn)可。這些看似很小的活動(dòng)，為我們接下來開展集團(tuán)化工作打下了很好的基礎(chǔ)。

在這個(gè)過程中，大家發(fā)現(xiàn)同一家供應(yīng)商的價(jià)格相差很大，所以集團(tuán)即使不要求大家做整合、做降價(jià)，它們也會(huì)主動(dòng)想去解決這些明顯差異性背后的問題。

有一次，我們?cè)谠露冉涣鲿?huì)上給大家展示一些采購(gòu)數(shù)據(jù)。這時(shí)有人發(fā)現(xiàn)，我們有兩家子公司，在同一個(gè)產(chǎn)業(yè)園，從同一家供應(yīng)商購(gòu)買的產(chǎn)品價(jià)格竟然相差3倍。后來價(jià)格高的子公司就找供應(yīng)商談，供應(yīng)商解釋說：“實(shí)在抱歉，我不知道你們是一家公司！”聽完，我們都知道這理由不靠譜，因?yàn)檫@是我們自建的產(chǎn)業(yè)園，除了這兩家，沒有其他公司。于是我們表示，如果該供應(yīng)商對(duì)兩家的價(jià)格不能保持一致，以后量大的這家公司的生意都別想做了。最后供應(yīng)商出具了一個(gè)承諾函，不僅對(duì)價(jià)格作了調(diào)整，還延長(zhǎng)了賬期至90天。這在戰(zhàn)略上有一個(gè)專有名詞——“傍大款”或“抱大腿”。試想，如果我們沒有做集團(tuán)化采購(gòu)，可能大家完全發(fā)掘不了這些問題。后來，大家都慢慢地開始認(rèn)可我們這一活動(dòng)的價(jià)值，自發(fā)性地也想把這些問題解決掉，為公司降本。

集團(tuán)化采購(gòu)如何做降本？

大家都知道，降本是采購(gòu)人員永恒的使命。無論外部環(huán)境如何變化，每年年度降價(jià)照常進(jìn)行。授權(quán)分子公司和供應(yīng)商做集中采購(gòu)談判，屬于商務(wù)談判。但是從集團(tuán)整體采購(gòu)額來看，光靠商務(wù)降本是不夠的。比如老板需要年采購(gòu)降本率達(dá)到10%時(shí)，可能意味著要省出超過1億元。這該怎么辦呢？

事實(shí)上，采購(gòu)并不能完全掌控成本。設(shè)計(jì)師如果設(shè)計(jì)的是黃金馬桶，采購(gòu)人員能力再?gòu)?qiáng)也談不出陶瓷的價(jià)格。顯然，我們的研發(fā)技術(shù)人員在某種程度上決定了產(chǎn)品的成本。要想降本有大的突破，必須從材料本身著手。

事實(shí)上，聯(lián)合技術(shù)降本是一件比較困難的事情。采購(gòu)和技術(shù)的立場(chǎng)或關(guān)注點(diǎn)不同，而且研發(fā)人員對(duì)成本沒有概念。要想技術(shù)降本，只有推動(dòng)公司做相關(guān)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）設(shè)計(jì)。只有這樣，研發(fā)才會(huì)主動(dòng)找采購(gòu)。我的一位供應(yīng)鏈總監(jiān)朋友告訴我，它們的成本KPI全部放在研發(fā)部，因此研發(fā)人員經(jīng)常主動(dòng)請(qǐng)采購(gòu)為他們推薦供應(yīng)商，關(guān)系也比較好。研發(fā)主動(dòng)找采購(gòu)，和采購(gòu)被動(dòng)地推研發(fā)，完全是兩碼事兒。一個(gè)相當(dāng)于在前面拽著你走，一個(gè)在后面趕著你走，屬于順勢(shì)與逆勢(shì)的問題。

作為降本的主要負(fù)責(zé)部門，我發(fā)起了一次集團(tuán)技術(shù)與采購(gòu)交流會(huì)，以討論降本增效激勵(lì)措施為主題，召集各公司的關(guān)鍵技術(shù)人員參會(huì)。能不能發(fā)動(dòng)技術(shù)人員一起降本，就看這次會(huì)議了。開會(huì)前，我跟部?jī)?nèi)人員說，我們必須要做到以下幾點(diǎn)，才能保證會(huì)議有可能成功。

表達(dá)感謝，放低姿態(tài)；

獲得認(rèn)可，引發(fā)思考；

共起愿景，達(dá)成一致。

表達(dá)感謝，放低姿態(tài)，即不能一上來就直奔主題，要先對(duì)技術(shù)人員表示感謝，允許他們挑采購(gòu)的毛病，允許人家抱怨。然后要獲得對(duì)方的認(rèn)可，以此建立信任，打開心扉。要告訴技術(shù)人員，采購(gòu)的職責(zé)是什么，供應(yīng)鏈發(fā)展愿景和目標(biāo)是什么，先讓各技術(shù)負(fù)責(zé)人了解采購(gòu)的定位以及價(jià)值觀。緊接著，就要引發(fā)大家的思考：我們的目標(biāo)是什么，價(jià)值觀是什么，做降本的價(jià)值是什么。沒想到，這幾個(gè)環(huán)節(jié)引起了大家的熱議。

比如，討論降本受益最大者是誰。有人說是公司，有人說是客戶，有人說是個(gè)人。我們會(huì)引導(dǎo)大家認(rèn)知到，降本就算不為公司，也應(yīng)該為自己。我們應(yīng)該利用好公司這個(gè)平臺(tái)提升自己的價(jià)值。

關(guān)于降本激勵(lì)的方法，其實(shí)也很簡(jiǎn)單。技術(shù)人員中有的希望公司給部門增加人手，有的希望把獎(jiǎng)金用來支持團(tuán)建……我們采購(gòu)別把這件事想得太難，更不用擔(dān)心有人提出無法滿足的“天價(jià)”，其實(shí)大家想要的真的可能就是幾天休假好好陪陪家人，或者跟老板“握手”。

開完會(huì)，降本不僅得到了大家的認(rèn)可，還引發(fā)了更深層次的思考。其實(shí)一個(gè)人所處的環(huán)境、行為和能力一時(shí)間都是很難改變的，若要發(fā)生大的變化，必須從愿景著手，去引發(fā)大家對(duì)自身角色的重新定位，對(duì)價(jià)值觀的深度思考。

經(jīng)過這次會(huì)議，采購(gòu)與技術(shù)之間建立了比較好的關(guān)系。在年底集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)會(huì)議上，我們反饋了采購(gòu)和技術(shù)人員的共同心聲。最后由集團(tuán)執(zhí)行總裁牽頭，成立了集團(tuán)的降本增效推進(jìn)委員會(huì)，并在公司召開了啟動(dòng)大會(huì)。采購(gòu)降本變成了集團(tuán)全民降本。我們采購(gòu)人員再也不來跟我抱怨技術(shù)人員不配合了。

我相信，在集團(tuán)化采購(gòu)?fù)七M(jìn)過程都會(huì)遇到各種各樣的困難，分子公司也有困難。作為集團(tuán)公司，不要總想著把它們一下子集中上來，應(yīng)該站在更高的高度，幫它們解決問題。相信在這個(gè)過程當(dāng)中，我們一定會(huì)找到更好的方法。先做自己的貴人，然后才會(huì)遇到貴人，最后再做別人的貴人！