如何有效推進集團化采購？

文/谷俊莉

海智嘉賓 谷俊莉集團化采購實踐家

我曾在全球最大的柔性線路板公司任職，由于做采購、懂日語，被調任日本總部參與集團化采購工作。集團重點供應商和重點產品都是由我們負責談判，由分子公司執行結果。我原以為這就是集團化采購。

后來由于工作變動，我來到民營企業。公司做的是風頭正勁的機器人行業。在這個過程中，我遇到了前所未有的挑戰，由剛開始入職時的興奮逐漸變成了惶恐，每天都在懷疑：作為一名新進入公司的中層管理，我能順利推行集團化采購嗎？

集團化采購面臨什么挑戰？

有人會問，為什么你在日本公司時集團化采購容易推進呢？這里需要解釋一下，集團型公司有幾種形式，最簡單的就是“先有父母后有孩子”類型，且產品比較單一，我之前在日企的經驗與此類似。而現在我所在的公司是“先有一堆孩子”——分子公司均是收購而來的，所以集團屬于“后爹后媽”。“孩子們”對我們都不了解，甚至還可能懷有敵意。這是我當時推行集團化采購面臨的最大挑戰之一。做好破冰是打開局面的關鍵一步。

我想，既然我們是“后爹后媽”，很有可能需要先跟這些“孩子們”搞好關系。和公司領導事先溝通，也聽取外部顧問的意見后，這次集團化采購推進工作是以一次“培訓”的形式開啟的。

從集團化采購培訓開啟

我們發現，分子公司一致認為集團提供的培訓支持不足，于是我們做了第一件“好人好事”——邀請最好的培訓師，開展一次集團化采購培訓。現在很多人都非常感謝那次培訓，紛紛表示對自己影響很大。

當然，我們并沒有把那次培訓當成一次簡單的培訓，而是給分子公司留了一個作業：借這次培訓之機，希望各分子公司聊一聊目前各自采購管理中遇到哪些挑戰，需要集團公司做什么支持。結果很出人意料，分子公司紛紛表態：“我們家氣動元器件很難買”“我們家PLC很難買”“我們家低壓產品很難買”……它們紛紛要求集團公司出面解決。

我們很快發現，當初在考慮集團化采購時，其實高估了分子公司對這件事情的抵觸情緒。實際上，當你站在分子公司的角度考慮它們的困難時，反而促成了第一步契機。

針對大家的困難點，我們也是有備而來。我們做了一個“3年降本”計劃，給大家勾畫了一個藍圖和方向；同時也對上一年的數據進行了收集分析，給大家展示哪里有空間、哪里是重點、第一步要做什么。

“授權集中”模式繼續推進

培訓過后，我們又思考：既然培訓完大家都很有熱情，后續如何推進呢？于是我們研究了各種集團化采購的模式：有直接集中、組織集中、授權集中和區域性協調等。最終，我們覺得授權采購模式比較適合自身情況。我們決定先找出一些重點對象，以小組形式請采購量大的分子公司牽頭去和供應商談降價，而集團在背后做支持、提供資源。

可能有人會問，為什么要分子公司去談判呢？就應該集團談好了，它們去執行。這其實是一種傳統的思想。我們的集團與一些自創型集團不同，分子公司都是收購進來的，彼此不了解，不僅產品不同，每個子公司文化亦不同，是一個多元化的集團，要做到集團上下同欲凝成一股勁兒是需要時間的。我們需要循序漸進，讓大家先都參與進來，都有機會做主人翁。

由于之前在日企受到過一些日本文化的熏陶，我覺得有一些理念特別好，所以在集團化采購推行過程中也借鑒了一些。比如授權集中就是借鑒了稻盛和夫的阿米巴經營理念。但我們沒有嚴格按照阿米巴的形式執行，而是結合了自身的情況進行創新。

如果不是授權集中的模式，我們可能會出現兩種情況：一是集團大了，供應商多了，力不從心；二是談出來的結果，分子公司可能不愿意執行。所以我們分成若干小組，放權給這些小組，讓它們自己管理、帶頭去談，集團主要是做資源支持，這樣很多問題就得到解決。

月度交流會搭建平臺

同時，我們制定了每月一次的分子公司工廠參觀交流會制度，以非正式的方式與各公司交流，信息互換、增進感情，順便安排任務。在這個過程中，我們要求一定不能只當一個索取者，而要做一個給予者。各分子公司也要帶來一些有價值的事情：可以是一個重要消息、一種理念、一次創新培訓，也可以是一次頭腦風暴……

每次開展交流會時，各分子公司都是充滿期待的。因為一到現場或倉庫參觀時，代表們都會有意想不到的發現。比如，“你家也用充電柜啊，我們就是生產這個的，找我們自己人做不就行了嗎？別委外了！”還有一次，我們在現場參觀時，一位同事大叫：“你們這么多德珂斯的氣缸，我昨天還跑到嘉定去找人家借了4個，早知道你們這么多，我就不那么折騰了。”大家都有種相見恨晚的感覺！這就是我們為分子公司做的第二件好事——搭建平臺。通過幾次交流會，我們也逐漸獲得了分子公司的認可。這些看似很小的活動，為我們接下來開展集團化工作打下了很好的基礎。

在這個過程中，大家發現同一家供應商的價格相差很大，所以集團即使不要求大家做整合、做降價，它們也會主動想去解決這些明顯差異性背后的問題。

有一次，我們在月度交流會上給大家展示一些采購數據。這時有人發現，我們有兩家子公司，在同一個產業園，從同一家供應商購買的產品價格竟然相差3倍。后來價格高的子公司就找供應商談，供應商解釋說：“實在抱歉，我不知道你們是一家公司！”聽完，我們都知道這理由不靠譜，因為這是我們自建的產業園，除了這兩家，沒有其他公司。于是我們表示，如果該供應商對兩家的價格不能保持一致，以后量大的這家公司的生意都別想做了。最后供應商出具了一個承諾函，不僅對價格作了調整，還延長了賬期至90天。這在戰略上有一個專有名詞——“傍大款”或“抱大腿”。試想，如果我們沒有做集團化采購，可能大家完全發掘不了這些問題。后來，大家都慢慢地開始認可我們這一活動的價值，自發性地也想把這些問題解決掉，為公司降本。

集團化采購如何做降本？

大家都知道，降本是采購人員永恒的使命。無論外部環境如何變化，每年年度降價照常進行。授權分子公司和供應商做集中采購談判，屬于商務談判。但是從集團整體采購額來看，光靠商務降本是不夠的。比如老板需要年采購降本率達到10%時，可能意味著要省出超過1億元。這該怎么辦呢？

事實上，采購并不能完全掌控成本。設計師如果設計的是黃金馬桶，采購人員能力再強也談不出陶瓷的價格。顯然，我們的研發技術人員在某種程度上決定了產品的成本。要想降本有大的突破，必須從材料本身著手。

事實上，聯合技術降本是一件比較困難的事情。采購和技術的立場或關注點不同，而且研發人員對成本沒有概念。要想技術降本，只有推動公司做相關關鍵績效指標（KPI）設計。只有這樣，研發才會主動找采購。我的一位供應鏈總監朋友告訴我，它們的成本KPI全部放在研發部，因此研發人員經常主動請采購為他們推薦供應商，關系也比較好。研發主動找采購，和采購被動地推研發，完全是兩碼事兒。一個相當于在前面拽著你走，一個在后面趕著你走，屬于順勢與逆勢的問題。

作為降本的主要負責部門，我發起了一次集團技術與采購交流會，以討論降本增效激勵措施為主題，召集各公司的關鍵技術人員參會。能不能發動技術人員一起降本，就看這次會議了。開會前，我跟部內人員說，我們必須要做到以下幾點，才能保證會議有可能成功。

表達感謝，放低姿態；

獲得認可，引發思考；

共起愿景，達成一致。

表達感謝，放低姿態，即不能一上來就直奔主題，要先對技術人員表示感謝，允許他們挑采購的毛病，允許人家抱怨。然后要獲得對方的認可，以此建立信任，打開心扉。要告訴技術人員，采購的職責是什么，供應鏈發展愿景和目標是什么，先讓各技術負責人了解采購的定位以及價值觀。緊接著，就要引發大家的思考：我們的目標是什么，價值觀是什么，做降本的價值是什么。沒想到，這幾個環節引起了大家的熱議。

比如，討論降本受益最大者是誰。有人說是公司，有人說是客戶，有人說是個人。我們會引導大家認知到，降本就算不為公司，也應該為自己。我們應該利用好公司這個平臺提升自己的價值。

關于降本激勵的方法，其實也很簡單。技術人員中有的希望公司給部門增加人手，有的希望把獎金用來支持團建……我們采購別把這件事想得太難，更不用擔心有人提出無法滿足的“天價”，其實大家想要的真的可能就是幾天休假好好陪陪家人，或者跟老板“握手”。

開完會，降本不僅得到了大家的認可，還引發了更深層次的思考。其實一個人所處的環境、行為和能力一時間都是很難改變的，若要發生大的變化，必須從愿景著手，去引發大家對自身角色的重新定位，對價值觀的深度思考。

經過這次會議，采購與技術之間建立了比較好的關系。在年底集團的經營會議上，我們反饋了采購和技術人員的共同心聲。最后由集團執行總裁牽頭，成立了集團的降本增效推進委員會，并在公司召開了啟動大會。采購降本變成了集團全民降本。我們采購人員再也不來跟我抱怨技術人員不配合了。

我相信，在集團化采購推進過程都會遇到各種各樣的困難，分子公司也有困難。作為集團公司，不要總想著把它們一下子集中上來，應該站在更高的高度，幫它們解決問題。相信在這個過程當中，我們一定會找到更好的方法。先做自己的貴人，然后才會遇到貴人，最后再做別人的貴人！