靈活應對市場變化　不斷向中高端價值產品延伸　聯通混改之路的兩大方向

陶培

中國聯通將持續與BATJ等企業進行業務的融合與創新，在穩固市場基盤的基礎上，不斷從中低端價值產品向中高端價值產品延伸，真正實現收入及用戶的雙增長。

2016年9月，國家發改委宣布啟動國有企業混改試點，鼓勵國企打破體制僵局，調動市場化資源，激發企業活力。2017年8月，中國聯通作為首批試點，率先在行業內實行混改。兩年來，聯通混改激發了組織活力，提升了運營效率。在BATJ、垂直行業、金融行業等多方企業的加持下，聯通拓展了產業鏈上下游，構建了跨域融合業務生態圈。

從運營效果上看，聯通的移動用戶增長率由2016年的4.65%增長至2018年的12.61%，收入增長率從2016年的-1.03%上升至2018年的5.84%。2018年利潤總額達121億元，同比增長率858%。利潤大幅提升一方面得益于業務創新帶來的用戶數量的提升，同時也離不開市場化運營機制變革帶來的降本增效。混改以來，聯通總部部門削減1/3，人員編制縮減超1/2，全國省級管理人員精簡近10%。在市場化薪酬激勵機制下，人員活力極大釋放，運營效率顯著提升。

當然，在混改這個過程中也存在諸多困難和挑戰。多方資本的進入，為聯通帶來了決策難度及業務融合挑戰。面對復雜的局面，聯通的戰略聚焦程度顯得略為薄弱，市場發力較為分散。加之聯通市場地位等因素，產品及營銷多以價格優勢取勝，客戶規模的擴充也主要來自于中低端客戶群。因此，收入本身并未實現顯著增長，聯通依舊面臨來自移動和電信高市場份額的壓力。整體上看，聯通混改并未帶來電信市場整體格局的變化，短期內也不會引發市場格局的大逆轉。

云南聯通全域承包及騰訊大王卡案例說明了中國聯通在混改方面的兩條主線：一、通過市場化運營機制的改革，提升企業運營生產效率;二、通過與BATJ等企業進行業務融合，開拓新的市場空間。云南聯通在虧損經營、業務指標倒數的情況下，果斷采取了全域承包制，將整體經營權益交付民營資本控股的運營公司。另外，騰訊與聯通聯手打造大王卡，通過定向流量免費的方式，獲得了以學生用戶為代表的廣大年輕客戶群的認可，僅半年時間，用戶便突破5000萬。可以說，大王卡引發了市場的一輪高漲，成為了現象級產品。

云南聯通在一定意義上將市場化運營機制變革做到了極致，但同時也失去了運營主導權。云南聯通對全國混改具有借鑒意義，市場化機制確實能夠快速提升企業運營效率。但并非所有省份都需要進行復制，混改需要平衡市場環境及經營方向，選擇適合的模式。另外，騰訊大王卡確實成功地打造了爆款，證明融合業務有其市場需求。但由于目標客戶群的價格敏感度決定了該產品難以成為公司明星產品，進而被長期推廣。

筆者認為，未來中國聯通在混改之路上將有兩大發展方向。一、混改力度將繼續深化，各地區根據自身的市場環境、競爭壓力，采取不同的市場化機制變革模式，有效地激活企業活力，靈活地應對當地市場變化，實現市場基盤的穩固。二、持續與BATJ等企業進行業務的融合與創新，在穩固市場基盤的基礎上，不斷從中低端價值產品向中高端價值產品延伸，真正實現收入及用戶的雙增長。

兩年來，作為國企混改的先行者，聯通取得了一定的成績。為國企混合所有制變革提供了寶貴的經驗。我們期待聯通后續的精彩表現，在通信與互聯網融合的道路上開辟新的發展空間。